国内大循环的核心是创新

蒋李

全球市场萎缩叠加疫情影响的背景下，国家提出“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。这一背景下，无论是高科技企业，还是休闲零食企业，都在思考“如何以基础研发创新挖掘国内市场潜力”。

支点财经专访良品铺子董事长杨红春前，他刚在北京、内蒙古拜访高校和科研机构的院长、院士，探讨科研成果转换的相关课题。无独有偶，华为创始人任正非也接连访问了上海、南京的多所高校，进行人才招募、产学研方面的合作。

“对于休闲食品行业而言，做好国内大循环的核心是创新。围绕这一目标，良品铺子能起到跨界、跨学科、跨专业的平台作用，联合国内科研院所、供应商，推出更多符合消费者需求的创新产品。”杨红春对支点财经记者说。

杨红春点明了休闲食品行业高质量发展下的产业趋势：一方面通过产品创新，激发内需潜能；另一方面，细分产业的平台型企业要形成“直径1米、深度100米”的产业穿透力，从而推动行业上下游协同。

这一趋势下，良品铺子这种兼具生活性服务业和生产性服务业特征的企业，在带动产业链供应链高质量发展中占有主导地位。

新发展格局下，休闲食品行业的增长引擎是什么？随着行业集中度的提高，千亿级企业有望诞生，良品铺子如何拔得头筹？这一过程中，产业链当中的制造环节如何应对？

针对上述问题，支点财经记者与杨红春进行了深入交流。

这个行业的最大短板，就是产品创新不够

支点财经：构建“双循环”新发展格局背景下，休闲食品行业的痛点、难点有哪些？这一过程中，良品铺子如何支撑产业链高质量发展？

杨红春：现在已经进入了用户主权时代，即人人都有主权的时代。用户主权的最大特征是用户或者消费者参与，甚至决策。所以，现在我们做任何工作都要考虑消费者需求。

对于休闲食品赛道而言，做好“双循环”，就是要围绕用户需求做文章。在我看来，渠道、品牌都是在用户运营方面做文章，但休闲食品的核心价值还是体现在产品层面，需要靠供应端来满足。

然而，国内休闲食品行业这几年增速较快，但产品创新已经成为困扰行业的最大短板，离消费者期望还有距离，与欧美、日本、韩国相比还有不足。

具体原因，有以下几点：

第一，如前所述，制造业离消费者太远，缺乏市场验证的条件。过去，制造业产品开发、优化、研发过程中缺乏消费者参与，产品成功率得不到保障。一旦与良品铺子合作，依托我们的消费者交互及数据分析能力，能充分洞察消费者需求，做到因需而变。

举个例子，我们有支资深“吃货”试吃团队，新品进行安全性论证后，会由他们先把关，再不断地收集意见、调整配方并反馈给工厂。我们的产品在从无到有、不断升级的过程中，全程都会有消费者参与，让每个动作有明显效果。这件事很难，但我们一直坚持在做。

第二，制造业很难做到独立跨界。制造业最大的难点在于产品创新。但是现在的产品创新，往往需要跨界、跨学科、跨专业协同完成。譬如，休闲食品配方创新中，就包含了生物工程、病理、药理、食品营养等领域的跨界。

以上种种，要靠一家制造业企业来完成统筹兼顾，是十分困难的。作为服务端的企业，良品铺子除解读、满足消费者的需求外，很大一部分工作重心是服务供应商，为他们提供资金、渠道、品牌、技术等必要资源。譬如，儿童零食、健身零食这类创新产品研发时，除原料商、生产商外，我们还协调了外部高校及科研院所的参与，形成内外协同。

第三，制造业往往缺乏稳定的“销售放大器”。传统零售模式，是厂家先生产后再去拓展渠道，对于产能很难作出特别精准的评估，以至于库存问题严重，影响企业现金流。良品铺子采用一体化信息管理系统，能做到以销定产、以量补货。与我们合作的供应商能提前半年锁定销售渠道，提前知道产品在哪卖、卖给谁、卖多少。

所以，这个行业要进步，一定要发挥良品铺子这种平台型企业的作用，让上下游互动更加紧密，促进产业集聚和产品创新。

支点财经：良品铺子如何做好国内大循环？

杨红春：良品铺子主要是服务好国内消费者。“一方水土养一方人”，休闲食品有很强的地域属性，目前良品铺子主要面对中国消费者，海外销售也主要针对华人华侨。

我們产品的核心技术，也大都来源于国内。近几年，国内食品工业与国外的技术差距正迅速缩小。此外，国内高校及科研院所也有很强的科研储备，缺少的只是有效的科技成果转化。良品铺子搭建营养健康研究院，除开展自主研发外，很大程度上就是为了在供应商与高校之间打造转化平台，提升转化效率。

做一个“从面广到纵深”的“链主”

支点财经：2020年，国家提出以生产性服务业促进制造环节的高质量发展。良品铺子除生活性服务功能外，是否也具备生产性服务业特征？

杨红春：一方面，良品铺子属生活性服务业，为消费者提供产品及服务；另一方面，我们也属于生产性服务业，具备支持研发设计、融资服务等生产性服务功能。

良品铺子不做生产，因为这不是我们的特长，了解消费者需求才是我们的特长。不过，从消费者需求到生产之间，往往会存在一段距离。这个距离，就是良品铺子要去填补、完善的地方，于是要兼顾生活性服务业、生产性服务，把需求与供给有效对接起来。

举个例子，目前在260多家供应商里面，我们对80%的供应商生产流程优化、质量标准提高提供了帮助。

支点财经：我观察到，当前很多产业链中的“链主”都具备生活性服务业、生产性服务业属性，7-Eleven、良品铺子都是如此。这是否会成为一种趋势？

杨红春：是的，不仅休闲食品领域，各行各业都已经出现这种趋势。过去，电商平台的核心功能是服务消费端，平台上销售的产品很多面很广，只要是能卖的商品几乎都会去卖。但是，产品面广也导致电商平台纵向深入产业链的层次不够，在供给端发挥的提升作用有限。

中国经济要实现高质量发展，提供有效供给，就要追求“从面广到纵深”的平台化发展模式，从消费互联走向产业互联。良品铺子全渠道建设早、用户基数大，供应链协同的基础也比较好，所以我们具备产业互联的基础条件。

高品质休闲食品是所有消费者的追求

支点财经：良品铺子一直坚持高质量发展，定位高端零食，是否意味着产品专门针对高端人群或中高收入人群？

杨红春：做休闲食品，有两条路可以选择：是做品质、做品牌，还是走低价、做规模。我们的选择，一直是坚持做高品质的食品，不去用低价竞争。有些人认为，高品质就是针对高端人群、高收入人群，受众面会比较窄——这个逻辑是立不住的。

首先，中国人讲究“民以食为天”。吃，是人们生理、心理方面的最基本追求。不管城镇还是乡村居民，真正需要的，一定是更高品质的食品。

其次，与化妆品相比，休闲食品单价偏低，不同品质产品的价格差距并不大。即便“小贵”，也在消费者承受范围之内。譬如，良品铺子同类产品价格比大众产品会高出20%-30%，但我们的产品在县市、乡镇都很受欢迎，甚至越到县城，生意越火爆。

所以，在休闲食品领域，打价格战是对社会资源的损耗，也是对消费者的不负责。中国休闲食品行业的竞争才刚刚开始，这是个2万亿元的市场，而现在没有任何一家企业占据10%以上的份额。

值得注意的是，高端零食不是个宣传口号，也不是简单粗暴地等同于高价零食，而是良品铺子所有人在实际工作中必须追寻的价值观和工作标准。譬如，要不断创新产品品类，产品品质、颜值要不断提升，要围绕细分人群、细分场景涉及产品结构进行深入研究，等等。

中国休闲食品行业市场足够大，未来10年，国内会出现若干高品质、高标准的千亿级休闲食品企业，我们也会不断朝着这个目标努力。

支点财经：良品铺子现在有1200个SKU，“从0到1”的创新型产品多吗？成功率如何？

杨红春：大概有7%为创新型产品，从成功率看，肯定是失败的多、成功的少。不过，我们的产品开发系统一定程度上能够增加开发效率、减少试错成本。

第一，大部分的创新不需要新增投入。良品铺子大部分的创新，都把上下游现有产能整合起来，而非新增投入。比如，我们某些产品需要提取红枣中含有的红枣多糖，一些供应商本身就有这种提取能力，在工艺环节作出微调，就能满足这一需求。

很多供应商本身有厂房、有设备、有工艺，欠缺的只是设计与整合，良品铺子就是要体现整合功能。

第二，做好消费者调研，提高成功率。过去都是供应商自己做产品开发，因为缺乏市场验证环节，只能自己构思后在工厂倒腾，产品出来了再去找客户、找渠道。与良品铺子合作，渠道、客户都是明确的，产品还没批量上市时，我们就已经开展了消费者评测，成功率会相对高很多。

第三，快速纠错。我们在新品推出过程中，会以用户的接受程度作为核心指标，一旦复购率持续过低，就会迅速纠错。比如，如果有30%的用户首次购买后，在一个月内有两次复购，就说明这个产品比较成功；如果首次成交后6个月内复购率都很低，就说明产品还需打磨。

因此，良品铺子创新产品即便失败，付出的代价也不会很大。

总而言之，我们是跨学科、多专业工种、多平台协同，创新协同性很强，成功、失败都很明确，这样它才有实战价值。

质量管控：一个产品就是一本书

支点财经：良品铺子除了赋能供应商外，还需要对供应商进行严格的质量管控，可否介绍一下良品铺子质量管控的经验及做法？

杨红春：从本质上来看，良品铺子站在消费者需求层面，对供应商进行严格管理，是“挑刺”，更是一种服务，能够帮助供应商进步。

这几年，我们加强了与大专院校、科研机构、专家学者、第三方权威检测机构的合作，将供应商管理升级为全要素、全过程、高标准的一套体系。

第一是全要素管理，包括六大要素“人机料法环检”。

人，就是质量管理人员的組织体系，比如在工厂端，厂长、车间主任、仓库管理员、质量管理员、配料员，都要参与质量管理。

机，就是设备，生产设备设施要符合国家规定并满足生产需要，检验设备的性能和精度也要能满足检验需要。

料，就是原料及辅料，我们在供应商原辅料的品牌、产地、品种、种植、采收、品质、成分等环节，都会设置相应门槛。

法，就是制作工艺，对于一些关键的质量控制点，譬如在温度、湿度、压力这些方面，我们都会建立标准。

环，就是厂区、车间的环境管理。我们要求厂区不得出现有害废弃物及其他污染源，对车间环境管理、人员消毒流程都有规定。

检，就是检测，老实说，过去很多供应商的检测室只是个摆设，现在我们要求供应商必须具备原料检测、生产在线检测、加工巡检、成品检测等能力。

第二是全过程管理。生产有领料、配料、加工、冷却、包装等环节，物流有运输、存储、分拣、销售等环节，管理则有生产端、储运端、销售端、客服端四大环节。实现全过程管理后，每个环节都会有相关责任人，消费者如果有质量投诉，就可以追溯是哪一段的问题，并进行相应整改处理。

第三是进行高标准管理。有句话叫“一流企业做标准”，良品铺子各类标准包括产品标准、收货标准、存储和运输标准、门店销售管理标准、客服和质量追溯标准。

我们的每件产品都会有质量标准说明书，涉及原料、成分、配料、工艺、测量、放行、包装、存放、运输标准等。单个产品说明书的标准，能达到60页左右，一个产品就是一本书。

支点财经：今年召开的供应商大会，良品铺子希望达到何种效果？

杨红春：主要目的是期待与供应商凝聚高质量发展共识，提高协同效率，共同提升产业链竞争力。譬如，将供应商上游的原料商，也纳入深度协同体系之中。

这些目标不是良品铺子决定的，其实是市场与消费者决定的。過去，休闲食品行业上下游的协同不够、产品力不足，是因为竞争还不够激烈，大家日子都好过。但随着消费升级进一步深化，竞争会不断加剧。

要想适应变化，就要通过深度协作，在质量、创新、效率方面实现突破。基于这一愿景，我们正在推进“10亿单品计划”。目前，我们的爆款产品猪肉脯系列年销售额在4亿元左右，脆冬枣在2亿元左右。未来，我们打算与供应商一起，通过新品开发、传统品类升级，打造多个“10亿单品”。

支点财经：哪些产自湖北的休闲产品具备“10亿单品”潜力？

杨红春：作为湖北的企业，我们一直在积极挖掘湖北农产品潜力。湖北物产丰富，红安红薯、罗田板栗、荆州莲藕、恩施小土豆、随州香菇、孝感米酒都很适合转化为休闲食品。

这些特产，有些已转化为了良品铺子的爆款，有些则在加速研究转化路径。譬如，产自湖北的孝感米酒，就具备“10亿单品”潜质。未来，一定会有更多湖北特产通过良品铺子走向全国。

未来：全面细分化与多中心化

支点财经：良品铺子已经推出了儿童零食，以后是否会全面细分化？比如，所有产品都标注建议人群、建议场景？

杨红春：这可能是大势所趋。良品铺子提出的高端零食战略有3个核心内容：一是高质量标准，二是细分人群的健康营养，三是符合消费者生活场景需要。未来，不管是传统产品还是新推品类，都会有相应的客群、场景标签。有的产品，是针对多种人群、多种场景的，有些产品则是针对细分人群、细分场景的。

支点财经：近期宠物食品也是热门，该赛道的上市公司业绩增速也十分突出。未来，良品铺子是否也会介入这一领域？

杨红春：宠物食品是个很好的赛道，跟我们的客群有很大一致性。不过，我们现阶段是先做好人的市场，先把这块做明白、做透。我认为如果一个企业可以做好人的市场，做好宠物的市场也不难。

值得注意的是，不能把做宠物食品想得很简单，这也是个需要钻研的市场。比如，不同品种、不同年龄的狗，吃的东西是不一样的，这些都要深度研究。

支点财经：良品铺子曾表示，疫情给公司带来了多中心化思考，可否具体谈谈多中心化的涵义与推进情况？

杨红春：这场疫情对世界格局产生了深刻影响，对我国的经济发展也产生了深刻影响，这是一个非常重要的时代背景。对于良品铺子而言，多中心化不代表我们要在武汉之外建立第二总部，也不代表要把某些部门放在外地，主要指在全国建立多个物流仓储中心。

作出这一决定，基于两方面考量。

首先，是业务发展的客观需要。良品铺子在武汉自建的良品一号仓，自动化、智能化水平很高，但国内的其他仓库基本都是租用，与一号仓相比还有所欠缺，无法满足迅速发展需要。

其次，是疫情的触动。良品一号仓是公司的总仓，疫情期间武汉对外交通不畅，调货难度很大，一定程度上影响了公司运作效率。因此，我们计划以良品一号仓作为样板，在全国打造多个标准化仓储中心。