提升渠道酬金效能管控的业财融合实践——以G通信公司为例

李徐润

(中国移动通信集团广东有限公司，广东 广州 510000)

一、渠道酬金效能管控的背景

营销资源是国家对电信行业的重要管控事项，管控重点在于引导电信运营商提升服务质量以赢得用户的信赖，减少行业的无序竞争和资源消耗，促进行业的健康持续发展。随着电信行业传统市场日益萎缩、流量红利快速释放，电信运营商面向全业务开展全面竞争，基于客户经营与业务拓展等营销资源需求更加旺盛，故必须在营销资源从严管控、经营绩效细化压实的背景下持续提高营销资源的使用效益。

渠道酬金作为重要的营销资源，是指合作渠道销售或办理特定业务等所获得的报酬。渠道酬金标准与业务特征、客户类型、业务量、业务质量等多种因素高度相关。渠道营销具有鲜明的区域特色，在业务推广的侧重、节奏等方面各有不同，费用规模和结构也存在显著差异，渠道费用管理相应地具有很强的属地特征。各地市场业务发展迅速、营销重点调整频繁，酬金规则多变，逐渐庞杂的酬金体系因缺乏统一规范的管理导致酬金取数及稽核工作量巨大，而且营销投入效益分析欠缺统一、标准的业财数据，严重影响地市营销考核数据的完整性和及时性。

因此，为了加强成本资源管理，进而推动公司重要业务的发展，迫切需要开展以业财融合为内容的渠道酬金管理会计实践，规范统一渠道管理、业财数据标准，对渠道费用进行标杆管理，压降渠道费用，提升渠道费用的效能。

二、渠道酬金效能管控的业财融合基础

(一)组织基础

G通信公司是省级电信运营商，下属分公司覆盖该省所有的行政区，总公司按各专业条线对分公司进行垂直管理，各分公司经省公司的授权以及在垂直管理的框架下，有相对独立的收入和生产经营决策权。近年来面临成本紧张局面，G通信公司主动作为、前瞻规划，推进成本管理体系重构，明确组织架构及职责分工。省公司财务部牵头设计和推进成本管理工作方案，主要负责构建成本管理机制，加强预算执行管控和开展经营绩效考核，监控和促进利润率目标的达成。省公司业务主管部门作为各类归口成本的管理责任部门，主要负责选定归口成本及其标杆，组织对标并进行改善优化；编制归口成本项目明细表，对省市公司项目开展情况进行审核把关，避免重复投入成本。渠道酬金的业务主管部门是总公司市场部。省公司各部门及分公司作为具体的成本使用部门，负责成本使用的效益和合规，提升成本使用的效率和效益，确保将成本转化为可持续发展能力。

(二)财务基础

G通信公司的省、市公司均设置财务部。省公司财务部内设财务核算中心，会计核算与财务管理适度分离，指导市分公司财务工作的开展；市分公司仍保留一定的财务初审及管理职责。具体在管理会计工作上，省公司财务部基于职责的专业性和融合性，在现有的会计核算与财务管理流程的基础上实施财务职能转型和升级，主要负责制定并统筹推进管理会计总体建设规划，与核算中心协同全省开展管理会计等相关工作；市分公司负责落实管理会计总体建设方案，并协同市场一线深入开展业财融合，梳理和规范渠道酬金业财标准。近年来，财务部聚焦业务管理需求，充分发挥财务信息整合优势，持续夯实包括集中ERP(企业资源计划)、集中报账平台、预算系统等核心涉财系统，广泛建立与业务管理系统的接口，稳步推进打通业财数据壁垒，贯穿业务运营前端和财务管理后端。经过多年数据积累，财务数据仓库中已有业财各类指标共计6 000多个、数据约400万条，广泛应用于对标评价、指标通报、经营分析等场景。

三、渠道酬金效能管控的业财融合实践

(一)整体思路

电信运营商通过营销渠道推广产品或服务，根据产品或服务的预期收益实现方式、质量确定酬金的发放方式、标准。因此，酬金效能管控实践的基础在于将渠道酬金的支出通过标准化、统一化的方式分析、挖掘、确定准确的成本动因，进而建立成本函数模型，与营销渠道的业务活动开展所带来的收入之间建立逻辑。由于省公司制定统一的酬金规则，市分公司在省公司上限内制定本地政策使得在地市、渠道、门店、业务等维度上都具备成本标杆的落地性，因此建立不同维度的成本标杆进行管理，以成本标杆对标逐优为抓手加快推进效能管控水平提升，协同实现成本结构转型、单位成本下降和标杆排名改善等三大目标，支撑公司转型发展。例如，珠三角地区的广州、深圳可将不同ARPU(每用户平均收入)客户升级4G卡的酬金分别纳入标杆，以识别同为发达地区在争取高价值客户上的成本投入效益。如图1所示。

图1 渠道酬金效能管控的业财融合总体设计示意图

(二)基本步骤

第一步，统一规范酬金规则。梳理各市分公司的历史酬金出账和支付数据等运营数据，得到市场业务酬金规则的整体情况，并在明确“全省酬金规则统一、兼顾个性发展、保障区域竞争灵活性”原则的基础上，提炼确定适用于全省的酬金大类如基础业务、客户发展、宽带、套餐升档、新套餐办理等，以及相应的酬金小类如首期分成、递延分成、流量(季度、半年、年包)、流量(叠加包、流量特惠包)等，如图2所示。

针对每个酬金大类下的酬金小类，均有其对应的酬金规则，包括单价上限标准、到账规则、结算规则等。例如，在基础业务方面，社会渠道代收费按照代收费金额的一定比例计算酬金，而换卡成为4G客户则按照涉及用户的数量计算酬金。酬金规则的整理对于成本费用管理至关重要，可以清晰地反映成本费用与单价、业务办理量的关系，以及成本费用按照权责发生制应该进行会计确认的时间和按照付款条件应该进行资金结算的时间。

第二步，标准设置质量管控规则。即基于酬金标准结果进一步梳理全省酬金发放规则，将以往比较笼统、难以识别、地市差异较大的酬金发放规则统一为酬金质量管控的标准规则，再将酬金规则的单位由“条件”抽象为标准化可重用的“因子”，并建立因子库，如表1所示。该因子库一旦确立，便由省公司集中管理，通过组合不同的判断因子与计算因子，形成不同的酬金规则，以实现强化业务侧规范管理，为财务侧管理质量的提升提供必要支撑。

图2 渠道酬金规则的梳理和规范

表1 酬金质量管控规则示例表

酬金因子管理使实施酬金规则的设置操作更加简洁，可以通过建立快速响应机制满足全省的配置个性需求，确保地市规则在省公司酬金整体管控之中，框架内快速审批通过，框架外有依据、可执行。如图3所示。

图3 酬金自动化计算示例

第三步，建立酬金业财映射。通过统一规范酬金规则和设置质量管控标准，使酬金规则在业务层面形成“酬金因子→酬金大小类”的递进和深化，并在此基础上引入会计科目和业务大类、业务小类的涉财信息，进一步融合为“酬金因子→酬金大小类→会计业务大小类”的业财映射逻辑，实现业财数据层面的融合，使财务管理直达业务末梢，即业务前端无论是酬金大小类的变化，还是酬金因子的调整，都会相应产生对会计科目金额的影响，反之亦可说明。如图4所示。

图4 酬金业财映射示例图

第四步,搭建渠道酬金管理系统并生成管理会计报表。结合业财映射关系与渠道酬金管理需求，搭建酬金一体化管理系统，从系统架构、闭环管理、信息应用等三个方面实现省市计酬数据源集中整合、计酬规则因子化、酬金运营可视化，以及政策、核算、支付等全流程管控，可直接生成并导出渠道酬金管理会计分析报表，支持从市分公司、时间、酬金类型等维度分析酬金价值和酬金质量，从而全方位优化管理决策，提升酬金效益。如图5所示。

图5 渠道酬金业财管理系统示意图

(三)标杆管理的应用

以重点业务发展为导向，基于资源配置、成本效益两个考核维度，在成本效益KPI中选择资源投入占比最大的固定费用与重点业务投入产出比作为重点指标，依托管理会计报表数据的可视化呈现，实施标杆逐优，推动全省营销成本整体效益提升。

1.指标定义。

酬金中固定费用占比=固定费用/酬金总额

重点业务投入产出比=每用户平均收入/单位用户发展成本

2.标杆管理方法。考核“酬金中固定费用占比”，对固定费用进行上限管控。其中，在全省层面，对标行业竞争对手数据，要求全省总固定费用占比不超过m%；在地市层面，根据地市固定费用升降情况，将省内各地市划分为三组，各组地市分组竞逐标杆，如对于固定费用持续增长的地市组，增速低于该组均值20%的不扣分，高于30%的扣0.3分，介于20%～30%的实行线性扣分。考核“重点业务投入产出比”，进行下限管控。其中，在全省层面，对标行业竞争对手数据，要求全省各类重点业务投入产出比均值不低于n1%、n2%、n3%和n4%；在地市层面，根据地市业务发展水平划分为三组，各组内地市分组竞逐标杆，如低于该组平均值以内20%的地市不扣分，低于30%以上的扣0.2分，介于20%～30%的实行线性扣分。

(四)业财融合实践成效

1.促进社会渠道运营效益的提升。自业财融合实践开展以来，G公司社会渠道运营效益显著提升，主要体现在以下两个方面：一是从内部管理融合协同角度，市场和财务从不清楚酬金到人性化报表、数据可追溯，从市场部门不知道酬金怎样影响财务数据、财务部门不知道财务数据背后的酬金影响，到市场懂得财务、财务懂得市场，并根据酬金结果调整经营策略和完善考核牵引，真正实现了业务与财务在经营分析和生产管理方面的深度融合；二是从外部服务感知角度，酬金规则的规范统一提高了酬金计算结算的效率和准确率，酬金结算期由两个月缩至次月，渠道商感知由“渠道抱怨”变为“渠道好评”，区域内的渠道业务质量有效提升。

2.促进营销成本管理的转型。G公司以全省统一的政策框架指导和经营考核制度为牵引，明确营销成本资源的投放要坚持以价值竞争为导向、以客户和业务目标为根本，引导地市公司做好科学、合理的营销成本资源使用计划，完善全年营销成本资源规划，尤其是完善省、市市场类成本项目的实施地图，加强项目管理，构建市场类项目立项、执行、评估的全流程管理机制，避免重复或低效投入。在上述原则下，省公司市场和财务持续跟进营销成本管理相关工作落实情况，结合全省对标情况建立定期通报、预警、辅导机制，深挖标杆落后的原因，全面加强过程管理；市分公司财务部门加强对市场线条成本资源使用的指导，强化业财协同确保战略型业务的资源投入，保持市场发展张力。在省、市公司业财部门的协同推进下，虽然市场竞争日益激烈，但是营销成本效益明显提升。

3.推动信息化管理的精进。业财融合是财务、业务和信息技术三位一体的融合。G公司酬金运营过程的透明化、标准化、规范化管理离不开渠道酬金一体化管理系统的快速支撑、响应和全方位管理。酬金一体化管理系统在系统上层构建因子化稽核要素、可视化配置工具和全流程管控视图，在底层提供实时化计费支撑能力，并与财务报账平台和市场运营监控平台建立数据接口，做到管理信息的“一点录入、全程共享”，灵活、高效地支撑经营决策与营销管理。

四、结语

业财融合实践是一场持久战，紧贴公司管理战略和业务发展实际是业财融合实践的立身之本和生命之源；在推行过程中要以公司发展创造的价值为衡量基准；业财融合应分步骤实施，从顶层设计、组织架构规划、流程重构、系统建设、配套实施等多方面进行优化，确保其更加有效地实施。