大型企业管理模式改革探讨

李延辉 吴晨鹏

平煤股份一矿经历60多年的发展，产能不断提升，人员也不断增加，曾创出了一个个的辉煌，然而自产能由500万降至400万吨以后，连年亏损不止。全矿曾经从抓干部作风、抓班组建设、抓党建、抓技术管理、抓采掘接替、抓经营管理等多方面入手，大家都一致认为一矿的干部作风和管理严格程度一直很优秀，付出的努力也是有目共睹，然而到目前为止，仍未能扭转整体上亏损的局面。本文试图换一个思路从企业管理模式方面探讨当前面临的局面、存在的原因以及提出适当的改革管理建议。

一、管理状况分析

1、机构与管理关系

平煤股份一矿目前有9000多名职工，大框架上采用矿——区（部）——队三级管理模式与矿——科室——队三级管理模式交叉共存。全矿共有正科级单位131个，其中区部共有11个，基层队有81个，有考核权的部门有65个，其中有全矿考核权的部门有51个。考核管理类文件数不胜数，多部门互相交叉考核，考核关系链极度复杂，这些还不包括部分辅助服务类单位通过倒服务获得变相的考核权。根据统计，单以综采队为例，能够考核到综采队的部门多达66个（部分科室下属多个考核组），经验不足的队长通常连考核部门都认不全。

2、管理模型分析

根据目前的管理现状，区部级管理大量机关化，整个管理模型扁平化明显。根据管理学规律，扁平化管理模型适用于人数少、创业单位，对人员众多的一矿来说，扁平化的结果就是造成管理关系链过多，增加管理成本，弱化管理效果。仅以有全矿考核权的部门与基层队之间的关系计算，存在管理关系链数量为51×81=4131条。再加上各部门之间的互相考核与区（部）对内部单位的考核，存在管理关系链为51×51+81=2682条，粗略计算全矿明显存在的管理关系链数量为4131+2682=6813条。每一条管理关系链都对应着一定的人力、物力、财力成本。

对于有全矿考核权的部门来说，每一项工作安排都要具体到所有单位，牵扯精力过多，普遍呈现出人员不足、信息滞后、指导政策不能与现场匹配，落实效果差。部门为增强工作效果，必然会出现向基层队不断外借人员、加大考核力度的情况。曾经有一个综采队创出过一项纪录，最多被外借出去8个人，单位罚款过多造成月底在矿上接工资-28万元，正职罚款高达1万多元，直接变成负数，只能靠战线内部调节补漏洞勉强发工资。面对罚款过多各部门仍不能推动工作的情况下，又陆续创出了要求基层被“约谈”、大小会做检查、扣奖金、留守不许回家、停止工作、末尾待岗、甚至党政纪处分等多种多样的处罚方式，然而效果依旧不明显，只是造成了基层单位牢骚满腹、消极应对的状况。

对于各区、部来说，拥有直接管理权的部门因为多年的“弱区强队”理念，考核权重属于最低优先级（采掘区科的各项考核是不能上矿上的经营考核台账的），对下属单位的工作安排多，考核权重低，基本属于奖罚不起效，难以调动下属单位积极性。日常工作中人员主要精力在于现场跑头盯岗，协调下属单位人员不足的杂活问题。因各项生产经营考核指标都是直接测算到队，区无权进行调节，即便是指标不合理也无能为力，甚至人员都会在不知情的情况下被考核权大的部门调走。因此多数区、部基本上属于尴尬的无能为力型。

对于落实所有工作的基层队而言，因为考核部门众多，考核项目复杂，平日里工作属于忙碌而无所适从。人员结构上，部门人员被借走、部门领导关系户大量涌向队直勤杂、工伤病号需要派人护理等造成井下人员越来越紧缺，井下采面每天的检查人员比工作人员还多。人员紧缺又造成施工工程质量下滑严重，各部门安排的工作难以得到落实。各部门针对落实不了的工作争相处罚，力度一个大过一个，进而又导致基层队暗地里评比各部门考核力度大小，尽量先挑考核权力大的部门安排工作进行落实，其他的实在无能为力时只好用非常规手段解决，或应付或走小路。以上种种就造成了一开篇中的综采队长现象：天天受气、身心劳累、无暇思考、落实不力、违章违纪等不正常现象。

通过以上的模型分析，基本可以得出，扁平化管理模型对于一矿这种历史悠久的万人大矿而言，基本上所有工作都会出现上层热、中层温、下层凉的衰减效应，显然是不适应的。

二、層级化管理模型的建议

1、模型基本概念

对于人数较多、规模庞大的传统企业来说，合理的层级化管理是大多数企业的选择，能够有效减少管理关系链，整体把握领导核心的主导思想，落实好企业的各项工作。鉴于平煤股份一矿现有的各个机构及其职能，采取矿——区（部）——队三级管理，科室作为指导考核各个区（部）的平行关系，集中由各区（部）对下属各个队进行管理，能够显著提高管理效率，精简管理关系链。（见下图）

2、模型的要求

层级化管理的核心是打造完善的自主管理区（部），简化基层队所接受的管理部门，科室部门着重于面向区（部）整体下达各项考核指令，做到层次化、有序化、高效化管理，减少人力资源浪费，降低管理成本。

健全完善区（部）机构职能，提高自主管理能力。区（部）管理人员明确各类分工，包括技术管理、安全管理、经营管理、生产劳动组织、党建等，分解矿下达的各类工作到各基层队，制定专业完善的管理制度及分配制度，确保矿各部门的考核指标分解到具体人员，统管协调。根据各区（部）根据具体需求，按所需人数组建现场监控小组，专职负责现场施工的24小时不间断盯岗，主要负责现场基本安全生产信息收集、经营现场管理监控、安全监管，将所有信息全矿范围共享，为各部门管理提供统一的现场基础数据。避免为获取信息各部门都派人盯岗检查浪费人员，也避免区（部）人员过多精力放在盯岗上丢了本职分管工作。

简化基层队职能，为基层队减负。实施区（部）内部分职能统管，比如综采队的在用物资管理、地面装回料、井下杂活、学习培训、工程达标等一系列工作，可集中在一起进行统管，解放生产力，使基层队专心组织好生产即可。

转变科室管理模式，机关科室以业务指导为主，考核为辅，以各大区为主要管理对象，加强沟通，根据各区提供的专业化数据制定合理的考核指标。根据大数据定理，管理对象模块越大，数据越趋于稳定和准确的特性，这样的管理有利于科学考核。

3、模型的优点和预期

应用层级化管理模型以后可以有效减少管理关系链，按照最新模型在原有管理科室数量不减的情况下，科室对各区（部）考核关系链数量为51×11=561条，各区（部）对应基层队管理关系链数量为81条，即全矿基本管理关系链数量减少为561+81=642条，仅为原来的9.4%，大幅度减少了管理关系，节省大量管理成本。而对于科室来说由原来的管理所有基层队转变为只对准11个区（部），管理对象减少为原来的13.5%，能够提高管理的准确性，降低管理难度。对最为关键的基层队来说，简单变为只对准所在区（部）负责，管理指令简单高效，更有利于组织安全生产和经营工作。而全矿对于领导核心的决策执行力也必将大幅度提高。也能够有效避免管理部门为落实好自己的分管工作，不断相互间暗地开展考核加码比赛的恶性循环，充分调动基层队的工作积极性。

4、推行的难度及突破点

层级化管理方式实行的难度初步估计有三个方面，首先是科室管理权力范围的收缩及下放，管理关系链的多少也意味着存在感的强弱和部门人员个人权力的大小，在推行过程中必将受到较大的阻力;其次是各区（部）需要配备足够的高素质专业化人员，对于矿及各部门安排指示必须能够快速准确的落实到基层队，保证管理不棚架，科学高效;最后是各基层队的横向沟通功能需要得到保证，不能出现同地点交叉作业人员的互相扯皮推责现象。

说明：本文中案例均来源于亲身经历的真实情况，方案中设想及建议仅供探讨学习，希望能为平煤股份一矿扭亏脱困贡献一点力量，限于作者水平还有许多不当之处，望批评指正。