论集团化企业内控建设实务

王鲲

摘 要：在当前内外部经济环境剧烈变化的时代背景下，集团化企业加强内部权力制约，有效防控法律、财务、投资、经营等各类风险变得愈加重要。本文从内控建设基本原则、重点工作内容出发，着眼于集团化管控，归纳形成一套行之有效的内控体系建设方法论，总结出集团化企业实施内控体系建设的一般路径。

关键词：集团化管控;内控体系;风险

一、内控体系建设在集团化企业管控中的重要作用

内控体系作为集团化企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于集团管控中枢神经系统的重要位置。集团规模越大，其重要性越显著。可以说，内控体系的健全与否，是集团经营可持续发展的关键，是实现集团降本增效的重要保障。

降低运维成本：内部控制管理体系的建设可有效解决企业中职能交叉、程序不规范、流程冗长等问题，可有效改善运维成本高、效率低下的经营状况。

提升管理质量：内部控制管理体系与合规体系、风险管控体系融合，可有效解决管理重复、管理矛盾、管理空白、理念落后的问题，提升内部管理水平。

提升执行力度：内部控制管理体系的建设可有效解决由于文件可操作性不强、质量低、宣贯不到位等各种原因导致执行力低下的问题。

提升信息化管理水平：内部控制管理体系的建设可为企业信息化建设打下良好基础，助力企业科技信息化战略的达成。

二、内控体系建设基本原则原则

集团化企业在进行内控体系建设时，应遵循“合规性”、“继承性”、“系统性”以及“适用性”四大基本原则。

合规性原则：满足国家合规政策相关要求，践行“大合规”理念，聚焦重点领域合规风险管理;满足集团管控的要求，建立内控体系合规长效机制，保证经营管理合法合规，降低经营风险，增强企业核心竞争力。

继承性原则：内控体系建设应在企业现有的管理体系的基础上，依照企业管理要求，进行全面梳理，找到差距，建立及完善内控体系，让企业管理更加合规、规范和高效，为企业高效健康发展打下坚实的基础。

系统性原则：制定覆盖企业全业务、适用于各层级的内控要求，确保内控要求落实到各业务环节、各业务岗位;借助信息化手段，依托系统平台，全面集中信息资源，高效构建内控管理体系。

适用性原则：适应企业战略、经营规模、业务范围、风险水平等动态变化，建立内控設计、执行、评价及改进等管理机制，实现内控管理的提升与持续完善;坚持可落地、易操作的模式，既能提升管理效能，又不会给员工带来过重的工作负担。

三、内控体系建设主要内容

按照内控要素的整体框架，集团化企业内控体系建设的应包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五项主要内容。

控制环境：控制环境是企业实施内部控制的基础，一般包括公司治理、组织架构与职责分工、权限分配、考核体系、追责体系。

风险评估：风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略，包括目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等工作内容。

控制活动：控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制活动包括集团和所属企业的全面业务内容，重点关注关键业务、高风险领域、改革重点领域、国有资本运营重要环节、海外资产管控等重要业务领域。

信息与沟通：信息与沟通包括两方面内容，一是企业信息的有效传递，即企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。信息传递融入于企业经营业务中、有效的信息传递有利于提高经营的效率和效果。二是，借助信息化手段落实内控体系建设的成果，达到信息高效、准确的传递和应用。

内部监督：内部监督分为日常监督、专项监督、定期评价。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督，包括上下级岗位之间的监督，部门之间的监督等，日常监督应融入企业的控制活动之中;专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。定期评价有利于及时掌握内控体系设计、执行的情况，及时发现内控缺陷，完善内部控制体系。

四、内控体系建设方法论以及实施路径

笔者结合项目实践与国内外相关法规，归纳出一套“多位一体”的内控体系建设方法论，即以风险为导向，以流程为对象，以控制为手段，以制度为平台，以考核为保障，以 IT为支撑。核心思想是通过对企业在目标实现过程中的风险辨识与评估，查找企业面临的“管理短板”，确定企业内部控制的核心流程及关键控制点，通过制度文本规范控制活动行为，以考核手段强化内控执行效果，并通过 IT 技术实现对内控执行与评价的固化，从而实现风险可控、管理水平提升。

根据笔者对内控体系建设目标的理解，应用上述方法论，总结归纳出集团化企业开展内控体系建设工作，可按照“总体规划、分步实施、以评促建、重点先行、以上带下”的路径开展实施。

（一）总体规划、分步实施。内部控制体系建设是一项涉及企业全员、全业务、全流程的系统性工程，集团化开展内控体系建设工作应站在整个集团层面上系统谋划内控体系建设的实施路径。首先，开展集团总部内控体系建设工作和集团管控界面的梳理工作。一方面为下属企业内控体系建设工作起到引领作用，另一方面按照集团管控的要求，明确集团总部和所属企业之间的权责界面和集团对不同类型的所属企业的管控要求，为所属企业开展内控建设工作提供制度参考和依据;其次，根据集团所属企业的业态分布选择典型试点企业，开展内部控制体系建设，总结经验为全面推广奠定基础;最后，集团范围内其他所属企业根据集团内控体系建立要求、自身实际经营特点、试点企业的经验成果，全面开展内控体系建设。

（二）以评促建。结合企业当下面临的外部环境的变化情况，对集团总部的管理现状和集团对所属企业的现有监管措施进行有效性诊断评估，摸清管理现状，找准风险点和管控着力点，并根据风险评估结果，有针对性地提升、完善企业的内控管理体系。

（三）重点先行。内控体系建设是一项复杂的系统性工作，涉及企业的方方面面和所有人员，但企业的资源和人员精力是有限的。为了保障集团化企业内控体系建设工作的有效推进和实施效果应根据重要性原则先行开展重要性的工作。首先，内控体系建设不是一个部门的工作，和企业各部门、人员都息息相关。内控组织与分工是内控体系建设的组织保障，关系到内控体系建设工作能够顺利开展。集团首先应建立内控工作组织，明确内控工作决策、组织、执行、监督等部门的职责分工和协同机制，确保各部门相互配合共同完成好内控体系建设工作。其次，内控体系建设应聚焦关键业务、高风险领域、改革重点领域、国有资本运营重要环节、海外资产管控等重要业务领域，控制主要风险。再有，根據集团对所属企业的管控力和管控目标，应按照全资、控股进行分类管控，设置不同管控模式和管控力度。

（三）以上带下。集团开展内控体系建设应先行开展集团本部内控体系建设工作，起到带头引领的效果。同时，可将集团管控的要求融入内控体系建设成果的设计中，在集团层面明确对所属企业的管控要求，所属企业将集团管控要求落实在本单位的内控体系建设成果中，实现上下联动。另外，集团内控体系建设在集团层面统一规划的基础上应体现不同单位所在行业的风险特点和业务特色，适应企业自身风险管理的要求。

五、结语

实施内控体系建设，还需要不断提升优化、长期巩固坚持，进而推动形成风险有监测、执行有标准、过程有监督、结果有考核、责任有追究的常态化工作机制，全面提升集团化企业管理水平，促进规范运行和提质增效。

参考文献

[1] 张洪，浅谈内部控制对集团企业的重要性[J]，财会学习  2020（13）

[2] 周生娟 国有企业内部控制制度的问题及策略分析[J].  财经界（学术版）. 2020（14）

[3] 刘强，国有企业公司治理中的内部控制问题及对策研究[J] 大众投资指南. 2020（12）

作者简介：王 鲲（1978年8月14日），男，籍贯：山东省，学历：研究生，职称：高级，研究方向：集团管控与发展战略。