“新基建”过程中的企业价值观

“企业习惯做3年或5年的中期规划。这次疫情影响下，不少企业的中期规划被打乱。疫情下，企业如何度过当下的难关，短期目标固然很重要。更重要的是，疫情改变的未来是什么样的世界，企业需要放眼更远的新常态下的世界，规划中长期目标。”名和高司日前在一场由电通公关举办的主题为“后疫情时代企业的可持续经营”的论坛上如是说。

名和高司，现任日本一桥大学国际企业策略研究所教授，波士顿顾问公司（BCG）资深顾问。作为史上第二位获得哈佛商学院贝克学者（Baker Scholar，哈佛MBA最高荣誉）荣衔的日本人，受日本著名管理学家大前研一招徕加入麦肯锡公司担任顾问长达19 年。同时也担任迅销集团、味之素等多家日本知名企业的独立董事，并担任超过三十家企业的指导顾问，著有《CSV经营战略》、《让日本企业转型为全球赢家的经营战略》和《战略的进化》等管理学著作，是一位在企业管理专家。

当下，国际经济环境风云诡谲、全球产业链断裂、经济下行压力严重……所有不利于经济发展的因素，似乎在2020年一下子都爆发出来，给饱受新冠疫情袭扰的全球企业经营带来了太多的不确定性。与此同时，这似乎也给了全球经济一次“停机重启”、认真反思的机会：该如何建立一个面向未来的企业管理思想？企业管理者该用怎样的逻辑，才能够获得企业的稳健成长？

在中国，复工复产和重振经济的当下全民关注的重点，国家相关部门也在积极努力：今年3月，中央政治局常务委员会提出“加快推进国家规划已明确的重大工程和基础设施建设，加快新型基础设施建设进度”，一时间“新基建”一词备受社会关注。根据官方定义，“新基建”主要包含5G基建、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网七大领域。随着概念的提出，业界普遍认为，新基建从某种程度上，是吹响了“向数字经济”转型的号角，为中国企业成长提供了新的方向和动能。

然而，在讨论“新基建”的过程中，中国的企业往往把更多关注的焦点放在技术本身，那么，数字经济和企业数字化转型，仅靠新兴IT技术就能达成吗？中国工业发展和商业环境形成，相较发达地区更晚，因此从技术上实现某种超越，是比较容易考量的指标。但是，对于企业经营、管理思想缺少更多思考，也往往成为中国企业在发展过程中的“软肋”——缺乏可持续的发展动力，抵御风险和挑战的能力不足……因此，在本轮“新基建”的过程中，企业的经营管理思想和逻辑该如何跟上技术的步伐，为中国企业向“数字化”转型提供更多思想和灵魂，恐怕将成为决定本轮“经济重启”和“向数字经济转型”能否达到预期效果的“软因素”，甚至可能会成为左右中国企业未来是否能够搭建一个长期可持续发展模型的关键。

“今年1月的达沃斯，探讨主题之一是资本主义为核心的经济体系已过时，下一阶段应是人本主义（Talentism）：人类有欲望，以人为本有风险。我非常同意这种说法，同时，我个人认为：下一个阶段应该是‘以志为本，即以企业的志向为核心的经营‘志本主义是未来趋势。”名和高司说谈到了自己的“志本主义SDGs理论”，强调关于“志本主义”的提法，来自于志本经营（Purpose Driver Management），即以存在主义为本的经营思想。

名和高司的“志本主义SDGs”理论中，第一个“S”是Sustainability，可持续性；第二个“D”是Digital，数字化；第三个“G”是Globals，全球化；第四个“s”，表示这对于企业来讲，是一个反复迭代、不断探索和升级的过程。

“Digital：所指不是单纯的Digital数字化技术，而是DX（Digital Transformation）数字化转型，即企业如何运用数字化技术实现创新转型。”名和高司强调，志本主义SDGs所强调的可持续性指的是联合国17个可持续发展目标（Sustainable Development Goals，SDGs）和“ 第18个企业自身设定的体现企业特点的目标”。

事实上，与其说名和高司的“志本主义SDGs”理论为企业提供了一种可持续发展的模型，不如说，其目标是要赋予企业更多的价值观和发展过程中的文化体系建设，其重点强调的，不是企业如何高效、可持续地获得商业上的成功，而是如何健康地与社会共同成长，在商业价值和社会价值之间，找到一个最佳的平衡点。

“普通时期，大家唯利益和欲望驱动不断地去逐利。但是每当危机发生的时候，大家都会对目前为止的行为进行反思进行探讨，所以我个人认为每个危机的到来对于每个人来说都是一个很好的契机，也就是说是一个很好的启动自己反思的重要契机。”名和高司认为当前全球的供给链发生了严重的混乱。全世界都面临如何在很好确保再连接的难题。“一方面，信赖，即相互信任，这非常非常重要。另一方面，我要强调大家一定要有共同的志向，换句话说，就是共有共享的价值观——惟有在相互信任和共享价值的基础上，大家才能够产生共鸣，大家才能够一起共建新的基础。我相信惟有共同的志向，才是我们再重新连接而绝对不只是金钱等等或者是其他的东西。”

名和高司用雀巢公司举例说：雀巢公司迄今为止是一家食品公司，而食品公司所追求的，往往就是如何使自己的食品更加可口等等，但是现在雀巢公司的理念已经不仅仅是食品公司，它要发展成为一家健康公司，“也就是说不仅仅是通过食品满足大家的胃，满足大家的肚皮，另外还要满足大家的健康需求才行。”而美国的微软公司也是一样：“微软公司在历史上曾经辉煌一时，但是在近十多年来，它的成长却出现了停滞，直到Satya Nadella（微軟首席执行官）出现：他完全地更改了微软迄今为止的文化。”名和高司认为，Satya Nadella把过去微软从过去保守型、防守型的公司文化，转化成为一个成长型、攻击型的企业文化，“把员工的想法和思维方式变成一个所谓聚焦成长的思维方式，因此，员工们都热情洋溢，激情澎湃，大家全心致力于创建微软公司新文化，从而使微软走出了过去停滞不前的阴霾，重新步入了飞速成长的轨道。”

名和高司承认自己也是阿里巴巴的忠实铁粉，他认为与亚马逊“构建一个所谓的超级基础设施服务于自己的客户”不同，“阿里巴巴做的是完全不同另外的一件事情：阿里巴巴通过数字变革技术，使迄今为止没有出现很好关联关系的商流、物流、金流，发生了很好的共鸣和相互作用。并基于此发明了一个能够覆盖全中国的社会基础设施，不但一边可以贡献社会，还可以带来不断的利润。”

写在最后

现在我们常常听说“试错成本”这样一个概念，尤其是对于很多创新创业型企业，往往在业务层面做很多尝试应和市场的需求，而忽略了企业自身的价值判断和文化建设——从某种程度上看，这才是一家企业、一个商业机构的灵魂，也是决定整个市场商业环境是否积极向上的关键。从这个角度看，名和高司的“志本主义SDGs”理论，如果能够让更多中国企业真正关注到“新基建”过程中的价值观建设和文化体系建设，善莫大焉。

（撰文/丁海骜）