新形势下企业营运资金管理绩效研究

摘要：随着越来越多的公司建立分（子）公司，在全球开展经营，传统财务管理模式日益显现出集团和成员单位信息沟通不畅、经营成本和管理风险高等方面的问题。传统的财务管理模式跟不上公司在竞争中对财务管理提出的更高要求。因此，越来越多的企业开始建立财务共享服务中心。同时日益扩张的企业也因业务复杂庞大、成员单位布局分散等慢慢显示出营运资金管理上的隐患。本文通过研究，提出企业可以借助互联网技术和大数据技术的财务管理中心促进财务管理工作统一化与规范化，保证信息充分传输，实现对业务经营和营运资金管理的有力支持。

关键词：新形势;营运资金;管理绩效

中图分类号：F275  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2020）16-0105-02

经济全球化推动着商品、人员、技术、资本等生产要素在跨国跨区域流动，形成全球范围的有机经济体。与此同时，越来越多的公司开始走出国门，积极开拓海外市场，在他国设立分公司或子公司。但是规模的扩大却使公司暴露越来越多的问题，如管理风险上升、财务成本增加等。集团公司规模的扩大和在不同地区业务的广泛扩展，以及行业内的激烈竞争要求在企业管理方法，包括财务管理方面做出进一步有效的支持。营运资金是衡量企业的短期偿债能力的重要指标之一，关系到企业短期持续发展状况。如果营运资金金额越大，说明企业短期偿债能力越好，经营风险低。营运资金出现负数，则说明企业的经营活动可能因资金周转不灵而中断。然而营运资金过大，企业内部则存在资产利用率不高、资源浪费等现象。营运资金管理对于企业至关重要。因此，企业需要提高营运资金利用和管理水平，合理有效地管理营运资金，提升市场竞争力和促进企业的可持续发展。

一、理论基础

1资源配置理论

资源是生产所必需的一切要素，它有稀缺性和多用性两个特点。在经济学中，资源的稀缺性和需求的无穷性产生了矛盾，因此诞生了如何最优或者有效地配置资源的经济问题。资源配置是指按照某种规则将一定量的资源分配到不同产品的生产中，满足不同的需求。现代微观经济学研究重点为稀缺资源的最优配置。稀缺资源应该由生产效率高的生产者生产消费者最需要的产品，这才能达到最优配置。

资源的配置机制有动力机制、信息机制和决策机制。不同的经济主体为实现自己的利益，需要全面、及时地获取相关信息，制定合理的方案，最终形成决策。

营运资金的管理原则中也涉及到如何合理保持一定数量的营运资金，既能保持足够的短期償债能力，又能节约资金使用成本。企业在存货管理、应收账款管理和应付账款管理等过程中运用到资源配置理论的思路：如何运用有限的资源实现最佳效益，譬如最佳现金持有量、最佳存货量、信用政策的制定。另外，通过资源配置和整合，财务共享服务中心更加有效地分配资源，避免了以往传统的财务处理模式中的重复投入资源和资源使用效率低下的现象。

2管理控制论

管理控制起源于20世纪20年代。有国外学者认为管理控制是为了实现组织目标，管理者高效地获得和使用资源的过程，管理控制系统是为便于管理层控制而设计的数据处理系统。总之，管理控制是一种为实现组织目标，管理者们设计的一套组织寻找、收集、传输、处理和反馈信息的系统。它能使组织对环境的变化做出及时反应，克服因管理权利分散导致的失控现象，纠正协调偏离组织战略计划的员工行为。管理控制具有整体性、动态性的特点，是对人的控制但又由人来实施。按照时间和对象划分，可分为前馈控制、实时控制和反馈控制。控制的基本过程为确定边界条件、确定控制对象、收集数据、制定控制标准、发现偏差信息及偏差纠正。

企业在经营管理环节实施和运行管理控制，目的是提高经营效率和实现企业战略;管理控制系统由管理信息系统、作业控制系统和财务价值控制系统等组成。营运资金管理和财务共享都是管理层管理控制企业的内容之一，它们都为企业的战略和实现企业价值最大化服务。

二、营运资金管理绩效相关理论分析

企业绩效与营运资金管理绩效虽有一定联系，但企业绩效相关论直接以企业绩效反映营运资金管理绩效的做法未免有失偏颇。企业绩效评价体系以企业利润为基础，反映的是盈利能力;营运资金管理绩效评价体系以营运资金运营状况为基础，反映的是营运能力，二者有本质不同。

传统营运资金管理绩效评价方法的优点是可以明确辨别营运资金管理绩效变化的主要原因;缺点是孤立地考虑了营运资金的各个项目，没有体现分渠道思想，不利于对营运资金管理绩效的综合评价（张志花，2018）。分渠道营运资金管理绩效评价方法的优点是可以将业务流程层层分解，分别分析各渠道的营运资金管理情况;其缺点是对同一要素的过度拆分使得引起营运资金管理绩效变动的主要原因不易被察觉。

三、案例分析

1案例介绍

本文选择海尔集团作为案例研究对象。海尔集团成立于1984年，在现代管理思想的引导下，顺应时代发展潮流，历经五个战略发展阶段，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为物联网时代引领的生态型企业。海尔集团的主营业务包括智能家电、物联网服务、文化创意等领域，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。

2018年，海尔集团全球营业额达2661亿元，全球利税331亿元，全年生态收入151亿元。目前，海尔在全球拥有10大研发中心，25个工业园，122个制造中心，106个营销中心。

信息化时代过多营运资金集中在集团内将放大错误决策的风险，不利于实现营运资金利用价值最大化。海尔集团管理者拥有的权力过大，决策容易未经科学检验就轻易做出，更加剧了上述风险。比如，海尔集团金融公司与商业银行的借贷规则就存在较大差异：它对内缺乏完整的信誉审查体系，贷款与否取决于管理层是否同意，因此容易出现在不满足担保条件的前提下直接进行资金调配的情况。上述行为不利于海尔集团合理配置内部资源，会损害企业集团的利益。

财务共享服务中心利用云平台中的数据集成分析技术，辅以系统的数据处理与挖掘方法，可以帮助海尔集团实现营运资金利用价值最大化。

海尔集团早在2006年就已准备再造业务流程。海尔集团将青岛地区各子公司的财务核算部门聚集起来，把标准化程度高、业务量大、重复性高的核算工作集中运营。上述步骤完成后，海尔集团将财务共享范围扩大到青岛以外的地区、业务单元。为完成业务流程再造标准化，海尔集团制定了统一的规章制度，从财务报告层面规范各种业务的核算方法，统一凭证编码、费用报销、审核制度等会计核算制度，并落实到文字，编汇为财务工作手册，为财务共享服务中心业务流程的高度规范化奠定基础。

2011年年初，海尔集团的财务共享服务中心试点结束，正式进入财务管理集中化阶段。此阶段，海尔集团从子公司抽调财务人员，组成了海尔财务共享项目组。在完成大范围财务共享服务中心基础平台的搭建工作后，海尔集团的财务共享项目进入试运行阶段，即在青岛地区测试重组后的业务流程以及业务处理能力。上述工作完成后，海尔集团的财务共享项目进入全面运行阶段，即在各个行业、各个地区全面推行，将全国范围内的子公司、分公司逐步纳入到财务共享服务中心体系内。目前，海尔集团的财务共享服务中心正为全球600余家子公司提供会计服务，其服务范围不仅覆盖集团所在的家用电器制造与销售行业，还包括地产、电子商务、金融、物流等新兴领域。据统计，海尔集团重组后的业务流程在业务处理效率上有较大幅度提高，尤其在营运资金、核算资产、开具发票、校验发票、稽核费用等领域，处理效率与建立初期相比，已提升十倍以上。

2分析

（1）采购渠道营运资金周转天数。采购渠道营运资金周转天数反映了企业与上游供应商的议价能力，较低的采购渠道营运資金周转天数意味着企业拥有更高的采购管理水平，其影响因素有材料存货、预付账款、应付账款、应付票据和日均消耗材料成本等。海尔集团采购渠道营运资金周转天数的影响项目中，生产材料与应付账款比重最大。

海尔集团及同行业的采购渠道营运资金周转天数均小于0，这说明海尔集团以及电器生产销售业的材料采购方式主要为赊购，利用外部资金的能力较强，采购过程中并未动用自有资金。财务共享服务中心建立之初，海尔集团的采购渠道营运资金周转天数与同行业相比较高。2008年海尔集团采购渠道营运资金周转天数虽略有提高，但其上升幅度小于行业平均上升幅度。排除行情变动等因素，本文认为出现上述变化的原因是财务共享服务中心为海尔集团提供了有用的经营决策信息，加快内部信息流通，使海尔集团能够根据情况合理制定生产计划，降低存货的资金占用量。2008年以后，财务共享服务中心在海尔集团内逐步建立，使得在行情波动不大的前提下，海尔集团采购渠道营运资金周转天数持续降低。

（2）生产渠道营运资金周转天数。生产渠道营运资金周转天数反映了企业的生产效率以及生产环节的资金占用情况，较低的生产渠道营运资金周转天数意味着企业生产环节占用了更少的营运资金，其影响因素有在产品存货、其他应收款、应付职工薪酬、其他应付款、日均完工产品成本等。海尔集团生产渠道营运资金周转天数的影响项目中，其他应付款比重最大。

同行业生产渠道营运资金周转天数通常大于0，而海尔集团生产渠道营运资金周转天数通常小于0，这表明与其他企业相比，海尔集团可以更多地调用外部资金。早在2007年海尔集团生产渠道营运资金周转天数为08天，且在后续年份持续降低，逐步拉大与行业平均水平的距离。海尔集团财务共享服务建立期间，其他应付款的上升速度远大于企业规模的增长速度，其中2010年其他应收款较上年增长17179%，资产总额较上年增长6727%。本文认为，财务共享服务中心的建立为海尔集团提高财务信息透明度提供了一定帮助，同时，海尔集团在经营过程中形成的较高商业信用也促成了生产渠道营运资金周转天数的连续降低。

四、研究结论与建议

1研究结论

本文认为财务共享服务中心为海尔集团提供了有用的经营决策信息，提高了财务信息透明度;海尔集团财务共享服务中心提供的财务信息帮助海尔集团完成了集团内庞大数目的资金调拨，强化了资金利用价值。

2建议

（1）运用信息技术和大数据提升营运资金管理。可通过搭建相关管理平台，同上游供应商和下游分销商进行合作，对相关资产进行整体把控，合理分配和管理过程链上的资产分配，这样既能大大提高对市场的反应速度，也能减轻资产管理压力和过程渠道营运资金的占用。

（2）完善信息系统。信息化对于财务共享服务来说是前提基础。信息建设是否完善和合理是财务共享服务能否顺利运行的关键。因此财务共享服务中心要不断完善数据的整体性、有效性，弥补系统漏洞;改进完善系统细节，使其成本、高效性等有新的进展，不断提高财务共享服务的效率。

参考文献：

[1]毛付根论营运资金管理的基本原理[J].会计研究，1995（1）：38～40

[2]王竹泉，马广林分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究，2005，（06）：28～33+95

[3]王竹泉，孙莹，孙建强，等营运资金管理发展报告2016[M].北京：中国财政经济出版社，2016

[4]韩沚清，等基于价值链的营运资金管理绩效评价与策略[M].北京：经济管理出版社，2017

作者简介：

华汉民，供职于浙江中球冠投资管理有限公司。