大庆油田管理干部培养轨迹规律研究

摘要：培养选拔优秀管理干部，是关系企业各项事业兴旺发达、薪火相传的根本保证，是适应新时代、应对新挑战的战略抉择。本文紧密结合大庆油田实际，阐释大庆油田管理干部培养轨迹规律：直线渐进式、偶发阶跃式、上下迂回式、复合交叉式四种轨迹。在对照规律基础上，提出加强管理干部培养的优化建议，为大庆油田加快建设一支政治素质高、职业素养好、数量充足、结构合理的管理干部队伍提供参考。

关键词：管理干部;培养轨迹规律;培养优化建议

一、研究意义

习总书记指出：“干部成长是有规律的，年轻干部从参加工作到走向成熟，成长为党和国家的中高级领导干部，需要经过必要的台阶、递进式的历练和培养。”大庆油田作为国有企业，必须把干部培养选拔作为头等大事来抓，着手于眼前，着力于基础。培养造就大批优秀管理干部，是油田各项事业发展和振兴发展目标实现的有力保障。

本文研究大庆油田副科级及以上管理干部的培养轨迹规律。管理干部区别于专业技术人员、操作岗员工，具体指行政干部、党群干部、技术干部等副科级及以上管理人员。培养规律是指除去自身努力、客观环境条件等，通过组织培养作用促进管理干部成长的一般性规律。培养轨迹规律反映了管理干部职级晋升的动态过程，是组织培养效果的外在体现。

二、研究思路及方法

（一）研究思路

围绕大庆油田管理干部这一研究对象，循着描摹轨迹这条线路，从归纳和演绎两个逻辑，应用逆向追溯法、纵向跟踪法、横向比较法、调查统计法四种研究方法验证模型和轨迹，归纳出大庆油田管理干部培养轨迹规律。结合规律演绎，提出管理干部培养的优化建议。

（二）研究方法

研究选取中石油集团公司相关领导的履历（155位，以下简称样本）作参照，采用逆向追溯法、纵向跟踪法、横向比较法、调查统计法等四种研究方法进行研究。

一是逆向追溯法。逆向回溯分析即从优秀管理干部现有行为中追溯其产生的根源。

二是纵向跟踪法。对某一层次、某一类型管理干部的各个成长阶段进行延伸研究。

三是横向比较法。将不同层级、不同单位的管理干部放在一起进行比较研究，发现他们之间的共性和特殊性，从而真正认识管理干部的培养轨迹规律。

四是调查统计法。主要包括文献调查法、问卷调查法、一对一访谈法等。

三、管理干部培养轨迹规律研究结果

通过研究管理干部履历样本来追溯优秀管理干部的培养轨迹根源，总结管理干部培养的轨迹规律，并依据规律提出大庆油田管理干部的优化建议。

（一）轨迹描摹

以时间（年龄）变化作为横轴，以不同岗位经历为纵轴，描绘出的成长曲线称为管理干部培养轨迹。结合大庆油田管理干部调研情况，总结出以下四种典型轨迹：

1.直线渐进式，从基层锻炼开始，循序渐进地成长进步，没有出现阶跃现象。

循着这种模式成长起来的干部，平均28.7岁（最小23岁，最大35岁），从基层开始，到任职正处级干部，平均历时15.6年、在7.6个岗位工作过。

2.偶发阶跃式，干部在成长过程中，由于某些政策影响、能力超群或工作需要，有时跨越一些经历和年龄段的台阶，破格进入较高层次的岗位。这种模式有两种比较典型的线路。

典型线路一：

基层员工—公司机关员—公司部室副主任（副科级）—公司部室主任（正科级）—副厂长（副处级）—厂长（正处级）（图2）。

典型线路二：

基层员工—矿（大队）机关员—厂部室副主任（副科级）—副厂长（经理）（副处级）—厂长（经理）（正处级）（图3）。

循着这种模式成长起来的干部，平均29.3岁（最小23岁，最大35岁），从基层开始，到任职正处级干部，平均历时14.2年、在6.3个岗位工作过。

3.上下迂回式，干部参加工作后，由于工作和成长的客观需要，经党组织的精心策划安排，有的被派下去任职或挂职锻炼，有的被选送到上级机关，因而上下反复调节几次。这种模式的典型线路如下：

基层员工—队长—副矿（大队）长（副科级）—厂部室副主任（副科级）—矿（大队）长（正科级）—厂部室主任（正科级）—副厂长（副处级）—厂长（正处级）（图4）。

循着这种模式成长起来的干部，平均29.8岁（最小24岁，最大35岁），从基层开始，到任职正处级干部，平均历时16.5年、在8.3个岗位工作过。

4.复合交叉式，因为工作或培养的需要，不是单纯地按照行政系列或党群系列单线成长，而是经历了一定的行政管理岗位锻炼后，转到党群部门的管理岗位，或者从党群管理岗位转到行政系列的管理岗位。这种模式的典型线路如下：

基层员工—队长—副矿（大队）长（副科级）—矿（大队）书记（正科级）—副厂长（副处级）—厂书记（正处级）（图5）。

循着这种模式成长起来的干部，平均30岁（最小24岁，最大36岁），从基层开始，到任职正处级干部，平均历时18.5年、在8.4个岗位工作过。

（二）研究结论

通过对样本履历分析，数据对比以及调研問卷、一对一访谈结果，研究对直线渐进式、偶发阶跃式、上下迂回式和复合交叉式四种典型培养轨迹进行分析，四种培养轨迹的优劣势如表1。

（三）优化建议

关于优化年龄结构的建议。据人才学研究观点，人才的培养分为萌发期、继承期、创造期等阶段，其中最佳年龄区在25—45岁之间，峰值年龄是37岁左右。因此，我们建议要树立“使用是最好的培养”理念，在保证质量的基础上缩短干部培养周期，使优秀年轻干部尽早进入领导岗位，担当重任、实践锻炼。

四、结语

关于优化培养轨迹的建议。一是要科学规划，因需而定应用培养轨迹。注重顶层设计，加大岗位分析力度，根据干部实际情况和岗位需要应用多种培养轨迹。如偶发阶跃式适宜在加快优秀年轻干部的培养中应用，复合交叉式适宜在培养复合型干部中应用等，要根据岗位实际情况、根据干部个人情况综合考量制定培养轨迹和培养方式。二是建议“小步快跑”。通过样本履历信息统计结果可推断，平均每2.11年有一次职级的变动。因此，我们提倡把握培养轨迹的设计原则，要“小步快跑”保证干部成长过程中各个关键岗位和环节都应该经历到，特别情况下也不能跨越太大、太多的台阶。要保证多岗位历练，加大干部轮岗交流力度，使干部在多个岗位中拓宽视野、增长才干，全面、系统地积累管理经验和工作能力，较快地成长起来。

作者简介：洪金秀（1973—），女，江苏丹阳人，高级经济师，铁人学院院长助理，北京大学理学硕士学位，主要从事企业培训工作，培训项目设计、课程体系构建、内训体系建设、课程开发等研究。