海外工程项目优化管理研究——以阿尔及尔新机场项目为例

魏 华 ，于承新 ，葛永泉

（1.山东建筑大学商学院，山东 济南 250101；2.山东建筑大学测绘地理信息学院，山东 济南 250101）

一、引言

随着中国经济实力的增强和企业国际竞争力的提高，中国企业开始实行“走出去”战略[1]，形成优化开放结构，完善内外联动，互利双赢与多元平衡的开放型经济体系。“走出去”战略是发展开放型经济、全面提高对外水平的重要举措，是促进世界各个国家之间共同发展的有效途径。自国家推行“一带一路”海外发展战略起[2]，越来越多的大型央企、民营企业纷纷响应国家号召走出国门。

近年来，随着中国建筑工程的发展以及供给侧改革的深入[3]，工程承包企业正处于国内建筑市场萎缩的困境以及转型升级的关键时期。我国工程承包企业“走出去”的步伐日益加快[4]，越来越多的中国企业进入海外市场承揽工程。工程企业只有实行海外战略[5]，寻求新的市场，增强国际市场竞争力，才能保证自身的持续发展。

同时发展对外承包工程是我国扩大对外开放、参与国际竞争与合作的重要手段，是实施中央提出的“走出去”战略的重要举措[6]，在当前形势下，对促进我国建筑企业发展壮大具有十分重要的意义。

但同时海外工程建设是一项充满风险的事业，因为海外工程项目涉及到工程所在国的政治制度、施工建设标准、进出口和劳务相关的政策和法律规定，甚至有时会因为风土人情、宗教信仰而与当地人产生误解和摩擦等，可能产生风险的因素极为广泛。

笔者自2009年开始在公司海外项目部工作，拥有近十年的海外工作管理经验。熟悉项目管理模式以及海外施工风险点。本文根据笔者在阿尔及利亚多年的工作经验，就阿尔及尔新机场项目管理遇到的问题进行了总结，并针对该些问题进行了对策研究。

二、参建项目介绍与问题分析

阿尔及尔新机场项目是近年来中国建筑在阿承建的最具影响力和代表性的大型公建项目之一，项目投标含税金额698亿第纳尔，约合8.9亿美元[7]。该项目主要为新机场航站楼建设。阿尔及尔新机场项目占地面积65万平方米，阿尔及尔新机场航站楼建筑面积约20万平方米，包含新航站楼、高架桥与停车场、停机坪和新能源中心四个部分，为等级最高的4F级机场，设计年客流吞吐量为1000万人次，机场可停靠所有型号的客机。项目从2015年开工建设，2018年年底完工，2019年5月投入运营。目前该机场是非洲第二大机场，是连接欧洲和非洲的航空枢纽已成为阿尔及利亚乃至整个马格里布地区的标志性建筑。

（一）项目特点

1、由中国建筑承建的交钥匙工程，业主为阿尔及利亚机场与服务管理公司、设计方和监理均为西班牙公司、工程师来自意大利、西班牙等欧洲国家以及阿国本土。

2、项目体量大、工期短、技术深、难度高、限制多、任务重，面对的挑战多属于非洲首例。

（二）项目管理中遇到的部分问题与解决方案

1、缺乏复合型人才。阿尔及利亚的官方语言为阿拉伯语，通用语言为法语，曾被法国殖民多年，是一个世俗制的穆斯林国家，各种情况交织在一起，形成了独特的社会管理体系和风俗文化。所以初到阿尔及利亚的中国人很难适应阿国的环境，企业中善于管理的人员缺少语言优势，管理人员与当地劳务存在语言交流障碍，不熟悉当地的法律法规，甚至因为不了解当地的风俗习惯导致矛盾的发生。再加上当地的劳动力素质较低，文盲率高，缺乏相应的专业技术，致使出现虽然雇佣当地工人成本低，但是仍不能大量雇佣当地工人的局面。针对该类问题，公司在项目建设的过程中，广泛开展属地员工技能培训活动，具体为开设外语培训班、专业技能培训班、风俗文化学习班等，积极吸纳管理人员和劳务工人入班，并设计激励机制，提高员工的学习热情。企业还开展“传帮带”活动，由懂语言的国内熟练技术工人一对一传授技能。实践证明:此举不但可以提高相关人员的外语水平和业务能力，形成优势互补的局面，而且极大地丰富了员工们的学习生活和业余生活,最后培养出一批既懂专业技术又掌握语言的优秀管理人员。建议企业将海外工程项目视作一个国家化平台，积极吸纳国家化人才，充分发展属地化，通过属地化模式的实施，与当地

2、风俗文化差异。阿尔及利亚是一个世俗制的穆斯林国家，国教为伊斯兰教，由于阿国禁忌较多，如果不对员工的某些行为加以约束，偶尔也会产生一些误会和摩擦。伊斯兰教历太阴年历的九月为“斋月”，“斋月”期间，教徒不吃猪肉，成年人白天不吃不喝，以此考验他们的虔诚。“斋月”一般在公历的8月到10月，在此期间，有员工因为喝了一口可乐被当地人发现并举报，随后被当地警察逮捕并关押，最终获得保释。针对该类问题，项目部严格管束，“斋月”期间不得在穆斯林人面前进食或者饮水。在建设过程中，项目部组织拍摄了《一带一路》宣传片，宣传片主题鲜明，立意深刻，全面介绍并展示了企业在阿尔及尔新机场项目中彰显的信守承诺，文明友好的中国企业形象。该宣传片播出后，引起了阿国政府高层和当地人民的情感共鸣，受到了一致好评。建议企业在进入非洲前，应做好广泛调研，有条件的可以多向政府、研究机构进行咨询，有条件的应多加强东道主国家的实地考察工作。非洲国家众多，总共有54个，国家与国家之间存在着巨大的差异，主要集中在经济发展水平、社会政治制度、气候条件、资源的丰富程度、社会治安等方面。建议企业选择政治风险较小的国家进行投资，尤其建议选择有一定基础设施并拥有配套产业园区的国家或地区进行投资，同时建议企业避开风险较高的国家或地区。

3、供货和采购管理。海外工程项目最重要的环节之一就是供货和采购管理。目前企业对大型海外工程项目的施工和管理能力不足，对国际项目进行管理施工的经验较少，供货和采购管理等方面普遍落后于西方国家。但海外供货和采购管理具有周期长、风险多、标准差异大、供货成本高等特点。如果企业对供货和采购管理的重视程度不够，轻则会影响整个工程的建设进度，严重的则会造成整个项目的巨额亏损，最终导致项目的失败。

笔者所在企业在实践中探索出一条集中优势资源全球采购的道路，以“1名中国专职清关人员+2名属地化工程师+专业组配合清关”的人员组合，形成有效的采购链。建议企业建立国内供应商体系，完备的供应商体系能极大地降低海外工程材料采购的成本，与此同时，建立物资供应商体系需要具备各种条件，主要包括：企业需要对海外工程项目的技术标准十分熟悉，企业需要保证好物资运输过程中的质量控制，企业需要拥有一批外语水平比较高的专业人员等。不仅如此，企业还需制定合理的物资采购计划，建议企业在制定计划时要充分考虑要合理安排发货批次和尽量不要提前进行物资采购的问题。企业在进行物资的采购时，还要合理地控制物资价格，这就要求企业的物资采购部门要及时掌握各类物资的价格动态，在与供应商进行谈判时要采用合理的谈判技巧将物资价格控制到最低。同时企业还要维护好与供应商之间的关系，因为海外工程，尤其是非洲工程，其物资供应商是一种稀缺资源，处理好与供应商之间的关系，不仅能稳定物资采购进度，还能在一定程度上降低企业物资采购的成本，需要注意的是：在维护好供应商关系的同时，企业仍要积极地寻找其他供应商，尽量避免在与原供应商关系破裂之后，无法及时保证物资的供应。

4、施工标准。因为阿尔及尔新机场项目的体量巨大，业主缺乏对该类大型项目的管理经验，甚至存在大部分人不了解工程技术知识的现象。不仅如此，而且在阿尔及利亚的工程建设项目施行欧洲标准，专业技术人员盲目迷信欧洲的相关执业人员。所以企业在项目伊始，便设立项目质量管理部门，由西班牙公司负责工程建设质量监督、主要负责建筑工程施工质量验收、建设项目工程质量监督与竣工验收、建设工程勘察设计质量审查、建设工程施工质量监督检查和建筑工程材料及设备质量监督。在施工的过程中，企业分别利用工程质量自检、建设图纸会审等制度对质量进行检查和控制。项目建设整体呈现出国内项目管理制度与外国监督体系并存的景象，通过该途径，企业逐渐取得了业主的信任，使中国标准深入人心，一些中国化的施工标准在项目中得以实施，最终对整个项目的质量控制起到了一定的作用。

（三）管理办法

为加强项目管理，圆满完成工作任务，经项目部班子成员研究制定了一系列的管理措施和规章制度，使整个项目管理能够标准化、规范化、程序化，以达到保质、保量、按期完成合同任务的目标，以此促进和保证项目各项工作规范、有序、高效的运行。

管理强调规范，同时就是强调约束。具体落实到项目部，即为提高施工队伍的整体素质，以素质管理为要求，尊重事实，力求严谨，积极进取，才能全方位提高竞争力，促进项目部工作的健康发展。

针对项目的实际情况和所要实现的管理目标，需要制定细致严谨的管理办法，以促进项目施工的规范进行。管理是一个循序渐进的过程，这意味着管理办法不是一成不变的，而是要随着管理地推进，不断进化更新的，以使项目管理更顺畅、更规范。

项目管理办法主要包括项目组织管理、项目合约管理、项目财务管理、项目技术管理、项目质量管理、项目生产管理、项目成本管理、项目设备管理、项目物资管理、项目安全与职业健康管理、项目综合管理和项目职工管理等方面。

1、项目组织管理

项目部采取如图1所示的组织架构，制定项目管理人员名单，按工作职能、工作事项和时间期限分解项目岗位责任，并将其落实到个人。

图1 项目组织架构

2、项目合约管理

海外工程项目合同优化管理。对于海外工程项目，需要企业采用项目合约精细化管理。通过项目合约精细化管理细分项目合同的管理的各项工作，并制定相应的管理办法、工作标准、岗位职责，对工程项目管理实施“三全”——全过程、全方位和全人员的管理办法，能够有效提高项目履约的可靠进展。

项目合约精细化管理是项目管理的重要组成部分，一个项目是否能够成功、项目的盈利是否能够得到基本的保证，在很大的程度上取决于项目合约的精细化程度是否成功，海外项目亦是如此，在项目的建设过程中，企业始终树立项目建设全员参与，项目管理全民参与的集体性管理。各部门分工明确、互相支持、优势互补、相互制约，并最终决定了项目的成功。

项目合约精细化管理主要涉及主合同、成本、分包商、索赔及反索赔、资金等几个方面。

在主合同方面，要注意合同的分析，重点主要集中在：资料的匹配性、重点的商务条款、重点的技术条款和重点的盈亏点、可变更点等。同时要完成主合同的交底工作并完善主合同报表的管理制度，主合同报表的管理是主合同精细化管理的重点工作。

在成本过程管理方面，工作应主要集中在成本的预测、成本的控制和成本的分析及纠偏。

总之，在项目合约精细化管理的过程中，要始终注意项目合约管理不是一个简单的流程化、机械化的管理，而是一个拥有体系化、制度化、动态性特点的管理，只有做到项目全员参与、管理全员参与，并且参与贯穿始终，才能完成项目合约精细化管理的全过程。

3、项目成本管理

为明确项目成本管理控制要求，确保项目成本控制目标的实现，需要制定项目成本管理制度。项目成本管理制度主要内容包括管理职责、项目成本管理工作及要求等。

在项目成本管理中，只有明确了各部门或人员的岗位职责，才有可能充分发挥部门或人员的职能，提高工作效率，更能避免出现问题找不到负责人的尴尬状况。所以，建立项目成本管理制度的第一项工作即为明确项目经理、项目合约经理、技术负责人和合约经理下属合约工程师等主要管理人员的职责。

其中，项目经理应全面负责项目成本管理，传达总公司制定的项目管理目标责任书，主持自购材料的谈价和自选专业工程劳务分包的合同谈判，最终审核人工费、材料费、机械费、其他项费用的开支和各种经济报表，主持项目成本分析会，下达项目成本降低指标，审批项目成本计划，考核项目管理目标责任书成本指标的完成情况和组织项目的竣工结算考核等内容。项目合约经理应负责组织编制项目成本计划、主持项目的预算及成本管理工作等，主要负责与业主对接。技术负责人应按项目规定组织定期提供工程进度计划和工程材料需用计划，组织采用可降低工程成本的新技术、新工艺和新设备等。合约经理下属合约工程师应定期根据完成的实际工程进度，编制向业主报送的产值报表，并且应根据定期的进度计划计算工作量计划，负责向项目经理或业主报送工程量产值计划和负责对业主的单项、单位工程的结算、对量工作。

在项目管理中，不仅要明确各部门或人员的管理职责，使项目成本管理各部门或人员各司其职，还需要规范项目成本管理工作和要求，主要包括：规范成本管理流程，规范项目成本计划，规范项目成本的分析和考核，规范成本控制的范围、重点、手段和各种费用的控制等。

项目成本管理是项目管理中不可忽视的一部分，尤其在存在大量不确定性因素的非洲，只有重视项目成本管理，才能保证最终海外工程项目的成功。

三、总结

海外项目管理需要精细化和具体化，要求项目经理将项目的进度、质量、安全、合同管理纳入正规化、规范化管理，并根据项目特点，特别是海外项目的特点，创造一些不可复制的管理模式。建议通过最直接的感性接触，深刻了解非洲工程项目管理，中国企业应充分了解东道主国家的风土习俗，注意保护好当地的环境，积极承担相应的社会责任，为企业树立一个良好的国际形象。希望本文能对即将跨出国门到海外施工的或者正在海外施工的项目提供一些有益的帮助。