试论基于成本效益原则下的初创中小企业内部控制策略

胡伟祥

摘 要：内部控制制度是规范中小企业内部管理、提高经济效益的重要保证。基于中小企业基本的内控制度建设薄弱、缺少内控意识、内控组织结构混乱等原因的分析，在综合考虑成本效益的原则下，研究企业在从初创阶段开始为后续发展打好良性的基础。如何利用好有限的资源，让内控能够运行。如果把食物比作现金流，内控缺失比作生病，那建立有效的内控体系，就是增强一个人的体质。只有好的体质，才能健康成长。内控从短期看，可能是成本高、效益低，但从长远看，必定需要选择一款基于成本效益原则下适合自己的内控制度并随着内外部环境的变化不断的更新。本文从中小企业的实际经营现状，管理层理念及内控制度可行性等方面浅谈内控制度。

关键词：成本效益;中小企业;内部控制;工作效率

一、内部控制的内涵

内部控制在中小企业中发挥着至关重要的作用，是保证企业稳定发展的关键。内部控制也可以成为是企业的自我监督和自行调整的一种方式体系。内部控制的主体为企业董事会、企业管理部门以及其他有关员工，主要控制的内容集中在财务报告、经营情况以及制度落实等。内部控制工作的开展过程和日常管理经营没有较大的区别，可以完全融合在管理过程中，具体框架流程包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等。在实际开展过程中，按照公司既定的发展目标、发展计划、工作标准，对企业内部的员工进行评价，分析其工作质量和工作绩效，找出其中存在的问题，并且有针对性的做出相应对策解决问题，从根本上保证企业可以得到稳定的发展，切实提高企业经营效益，让企业预定的目标得到实现。

二、中小企业内部控制中存在的问题

（1）内控资金资源投入不足。对内部控制需要的必要成本支出由于主客观原因不能做出合理充足的预算，或者预算严重不足。初创企业可能受投资资本金额度限制的影响，没有足够的资金用于内部控制上的投入。在保持生存的前提下，不断的完善内控体系。不能一直以生存所需都不足为借口，没有多余的资源有用在内控制度的执行而不开始执行或者不能全面执行。或者管理局主观认为有限的资金应该用于其他更重要的领域，主观上不重视内部控制。从而出现了在综合考虑成本效益下的内部控制的效能影响及各种弊端。

（2）不相容岗位分离问题。管理现金的出纳人员和记账会计一人担任2职，出纳挪用公款时有发生，等发现时已经损失巨大，无法弥补，得不偿失。仓库记账人员既担任记账人员，又担任收发货人员，尤其是没有信息化系统的情况下，为了逃避收发货的差错，随意修改账本数据，弊端也无处不在。为提高支付效率，由出纳一人保管支付款项所需的全部印章 及全部银行的U盾，包括操作人及复核人员的，以及由出纳人员负责公司网银每月或季度的账户余额的对账工作。中小企业业务较少，出纳人员工作较空闲，往往还要负责费用、收入、支出、债权债务账目的的登记工作，及部分会计档案的保管工作，也影响内控的有效实施。

（3）内控制度的设计执行问题。缺少内部控制制度的设计人员及内部控制运行的监督检查人员。如果设计存在问题，即便开展了内部控制工作，也无法发挥出控制作用，因此必须要科学完成运行、监督程序等相应奖罚激励制度的设计及执行落实。内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求，又不愿意出经费对人员培训或者聘请合适人员。内部控制设计缺陷，导致无法运行或者运行漏洞太多，又无相應人员对内部控制设计缺陷和漏洞修补的人员及时对缺陷进行修正，导致内部控制失效。不注重内控设计的可行性，过分内控而阻碍企业发展，成为鸡肋，不同时期根据经营发展情况制定各个时期的相适应的内控制度循序渐进，不可一蹴而就，急于求成而适得其反。不仅是设计问题，从目前来看，中小企业在执行过程中也存在问题，很多内部控制工作并没有真正按照预定计划进行实施，执行人员没有正确理解内控制度的内容，无法充分发挥出内控工作的作用。缺少必要的部门及相应人员对运行异常做出相应的反馈并监督。缺少为实现控制目标所必需的控制。

（4）管理局的人员素质。中小企业创始人，由于企业规模较小，无相应管理团队，甚至一言堂现象。自身又受文化学历、无相关专业知识或性格的影响，不当地凌驾于内部控制之上而导致内控制度形同虚设或者导致内控制度无法持续正常运行，管理局无相关知识培训的经费预算，缺少必要的培训，缺乏内部控制的管理意思及能力。所谓兵熊熊一个将熊熊一窝，企业核心管理层，核心管理人员的内控意识是内控有效执行的关键，提升核心管理层的内控意识也是内控的一个重要前提条件。

三、解决中小企业内部控制问题的对策

（1）强化管理层内控理念。管理层对内部控制重视理念的转变，包括社会上的中介，及政府相关部门的宣传培训指导，以及为管理层决策提供支持的财务管理人员对管理层的影响。内控设计人员的自身制度设计能力，包括制度的实用性，适用性等方面的考虑及内控执行人员配合执行能力和态度、及获取上级支持下级配合的能力，及公司领导层对内控执行情况的跟进监督力度。

（2）把内控作为企业文化的重要组成部分。没有统一的思想就没有统一的行为，管理首先要从思想开始，从思想中找出共同的能被他们接受的内控制度，让这些制度成为员工的行为标准参考，同时作为企业决策制定和具体行为依据。作为企业的管理人员不但要自身要有内控思想，而且还要能够不断宣传，和下属沟通，使思想为员工所理解和认同企业的内控制度。全员内控知识培训，让公司各部门所有人员都有内控意识，全员参与，从上到下严格按制度执行。避免个别人员因自身原因，不配合内控，甚至阻碍内控的有效执行，从而让投机分子利用内控漏洞为自身牟取非法利益。应按国家法律及公司相关制度及时处置这些人员，以起到杀鸡儆猴的效果。

将内控放在重要性必要性位置，内控虽然不能直接给企业带来经济利益，甚至需要消耗很多企业的资源，但从企业发展的长远角度看，一套行之有效的内控必定是企业的一项长期无形资产，是企业可持续发展的基石。企业应将内控放重要位置，把内控作为提升企业核心竞争力的一部分，把内控支出列入日常支出的必需部分，根据企业的情况，制定一定比例的支出底线。