房地产开发企业全面预算管理的问题与对策

储晟隆

摘 要：房地产行业的经营与发展受本身存在着高投入、高风险的基本特征。在同行竞争的压力下，企业要想突出竞争优势，就必须要发挥内部管理作用，积极推行全面预算管理工作，通过预算控制来平衡资金收支、统筹业务活动、合理调度资源，实现企业稳健发展。但目前，房地产开发企业在全面预算管理应用过程中也出现了一些不适应性，本文就以房地产企业预算管理存在的不足之处作为探讨对象，分析优化和改进预算管理工作的相应策略。

关键词：房地产开发企业;全面预算管理;问题;对策

一、房地产开发企业全面预算管理相关概述

（一）房地产企业实施预算管理的基本特点

房地产开发企业资金需求量大、项目周期长、管理要求高，企业在开展预算管理工作过程中，凸显出以下几方面基本特性：以资金循环作为预算编制起点。现金存量及资金循环速率是影响房地产企业生存与发展的核心命脉，也是支撑企业一切经济活动的后备力量。如果房地产企业资金流通效率低，一旦出现资金链断裂现象，可能会引发企业财务风险;以施工项目作为预算管理的核心内容。房地产开发企业大部分施工项目的运转周期需要3-5年，每一个项目的成本和利润构成因素都存在差异性，不仅给成本核算工作带来了难度，也需要预算管理对收支过程的实时监督;预算管理系统性较强。全面预算管理遵循全员参与和全方位控制等基本原则，以事前预测、事中控制和事后反馈作为动态化的管理过程，且管理内容涉及到房地产企业施工、竣工、销售等多个环节，需要系统化的管理体系作为保障。在战略规划及预算目标设置环节，需要准确把握内外部发展形势，加强与政府机关单位之间的联系，准确预测政策变更趋势，避免因外部环境干扰影响预算的精准性。

（二）房地产企业实施预算管理的主要内容

对于房地产企业来说，全面预算管理的内容主要包括经营预算和财务预算这两个方面。从经营预算角度来说，房地产企业往往以项目开发作为经营预算管理的对象，即以项目开发全过程所涉及到的招标、拿地、设计、采购、施工、验收以及销售环节所消耗的成本费用;从财务预算角度来说，以费用、收入、利润、现金流量为基本内容，在预算编制环节将资本预算、现金预算、预计资产负债预算、预计现金流量预算、预计损益预算等纳入财务预算中。由于全面预算管理是一项系统化的工作，预算管理体系是否健全也直接影响着企业的管理效率。因而，企业应以战略规划作为导向，结合企业实际情况制定详细的预算计划和预算目标。以销售预算作为预算编制的起点，在这一基础上全面编制采购预算、期间费用、项目开发直接成本费用及间接成本费用。通过后期的预算执行分析、预算结果考核等工作，实现各预算内容和环节相互制约，形成完整的预算管理闭环。

二、房地产开发企业全面预算管理实践中存在的主要问题

（一）预算管理组织机构不完善

全面预算管理的实施需要有独立的预算管理机构作为主导部门，监督和管理预算日常执行过程。但实际上，大部分房地产开发企业对预算工作重视程度不高，往往由财务部门在负责完成预算相关任务。财务部门下达预算编制任务，由各职能部门经理编制预算，其他基层人员参与程度不高，影响了预算的可操作性;同时，预算审批、调整以及监督权力过于集中，不仅会给财务部门带来巨大的工作压力，同时也不能保证预算管理工作的客观公正性。

（二）预算编制缺乏精准性

一方面，大部分房地产企业规模较大，预算编制环节不仅需要投入大量的人力、物力和财力，还需要耗费一定的时间。而房地产开发企业容易受外部环境影响，如果采用简单的定期预算法或固定预算法，没有考虑到企业实际经营状况和行业发展态势等，预算灵活性较差，可能会影响后续的执行效率;另一方面，基于“自上而下”的预算编制流程下，企业在预算编制环节难免存在着管理层与执行层预算博弈现象，即相关部门为了在预算中分配到更多的资金或逃避年终项目考核的压力，往往会隐藏实力或虚报预算，在内部信息流通渠道阻塞的情况下，管理层和预算部门无法准确判断预算项目的实际资金需求，造成大规模的资金浪费，甚至还会影响资源配置的合理性，进一步造成会计信息失真，预算管理工作也流于形式。

（三）预算执行过程控制力不足

预算执行乏力与预算过程监管不严有很大的联系，部分房地产开发企业目前尚未建立完善的预算监管机制和预算授权机制，预算执行过程的跟踪反馈工作由部门经理负责。但针对预算分析审核环节缺乏相应的流程，使得部分部门经理往往仅凭自身经验开展预算执行反馈工作，并没有进行实地调查，对于一些超预算支出的资金也没有建立明细账目、向相关负责人追究责任，降低了预算控制力度;同时，预算分析评估工作局限于数据对比，很少有相关负责人分析预算值与实际值产生较大差异的根本原因，预算没有得到及时调整，反而造成预算管理偏离项目实施实际情况。此外，部分房地产开发企业的信息技术应用程度较低，尚未搭建完善的预算管理信息系统和财务信息共享机制，预算执行控制手段相对落后。而全面预算管理机制的运行会产生大量的数据信息，在数据采集和分析环节存在一定的复杂性，内部沟通渠道阻塞、信息传输时效性较低，无法实现对各项业务活动和经济决策的动态监督。

（四）预算考核激励职能缺失

由于房地产开发企业预算管理是基于现金和利润进行编制的，因而，在预算绩效考核环节也更重视财务性指标，缺乏对非财务指标的量化，例如：施工质量、人员素质、品牌效应等，使得预算绩效考核无法保证其客观全面性。在考核指标过于单一的情况下，很多企业还缺乏有效的激励机制，对于未完成预算指标的部门尚未明确惩罚措施，不仅削弱了员工对预算管理的参与积极性，也影响了全面预算管理工作的实施成效。

三、房地产开发企业完善全面预算管理的有效策略

（一）重建预算管理组织体系

健全全面预算管理组织架构，是规范预算管理工作实施的前提和基础。基于企业战略导向下，房地产开发公司应当建立严格的三级预算审批机制，包括全面预算管理委员会、预算专职部门及预算责任层级。其中，预算管理委员会是主导预算管理工作的审议机构，以年度预算为单位，对预算管理编制任务下达、预算审批、预算控制以及预算调整等环节发挥着指导作用，这一最高机构通常由企业管理层人员参与，例如：经理、财务总监、营销总监等。具体来说，预算管理委员会的职能包括：确定年度预算目标和重大经营计划、审议和下发预算管理规范制度、细化预算目标和责任、对预算工作执行过程及实施进展定期分析和回报、审批预算调整申请、针对项目和人员开展年终预算绩效考核评价等。预算专职部门实际上就是预算管理的执行单位，主要由企业的财务部门、成本管理部门、项目开发部门、营销部门、人力资源部门等相关负责人组成，用于解决本部门预算执行日常工作、上传下达预算编制目标和流程、协调预算草案的形成、对部门预算差异进行分析报告等。而预算責任层级则是将预算目标分解和细化到各个责任部门和责任岗位上，指导部门工作及个人行为，在部门与部门、岗位与岗位之间形成监督制约关系。在多层级、全方位的预算管理组织机构下，优化预算管理流程，有效推进预算管理工作落地。

（二）结合实际设置预算目标

战略规划是企业经营动向的具体计划，它涵盖了财务战略、经营战略、销售战略、投资战略等，指导着企业的经营管理工作。为了提升预算管理的科学性，房地产开发企业在设置预算目标时，应以战略规划为指导内容，立足于当前的政策环境和市场变化规律，结合企业内部经营现状，制定企业年度的资产负债情况、现金流量以及预期利润等财务指标和经营计划;同时，由于房地产施工项目工期时间较长，无法保证在施工过程中会受到市场经济形势、宏观政策更新等外部不确定因素的影响，因而，基于长期预算目标，企业还要按照预算责任层级细化和分解预算目标，制定短期经营计划。例如：房地产开发企业可以将销售预算指标依据地区、物业类型、建筑面积以及销售面积的差异性进行划分;项目预算目标的细化则可以基于工程计划开发节点以时间为单位落实到月度和季度;项目成本预算目标可以分解为土地购置成本目标、前期开发成本目标、建安工程费目标等。在短期经营计划与长期预算目标的共同协调下，保证预算管理与企业实际运营情况的一致性。

（三）规范全面预算编制内容

1、改进预算编制方法

由预算目标设置、预算内容编制、预算执行控制、预算绩效考核形成全面预算管理循环往复的过程，为了提升预算执行效率，企业应重视预算编制环节，改进预算编制方法。目前，较为普遍的预算方法包括增量预算、固定预算、零基预算、滚动预算、弹性预算等。结合行业特性及企业管理模式，选择合适的方法编制预算。例如：在房屋折旧费用、资产股赁费用、办公管理费用等部分内容属于成本总额相对稳定、且不受业务量增减而有所改变的固定费用，企业可以采用固定预算法编制预算;零基预算的优势在于资金分配方面，它不受历史经营数据的影响，依据项目的重要程度，合理配置预算费用。此外，由于房地产开发企业大部分施工项目周期较长，在工期过程中面临着一定的风险，因此，企业可以采用滚动预算来编制中长期预算，及时调整经营方针，更好地适应外部环境变化。

2、明确预算归口管理责任

将预算指标与责任落实到部门及个人层面上，是实现预算精细化管理的集中表现。在这一理论指导下，将预算细化为业务预算、资本预算和财务预算，其中，业务预算编制责任部门设置为营销部门、财务部门、综合部门、成本管理部门，预算内容包括销售收入、销售成本、销售费用、管理费用、财务费用、项目开发成本费用等;在资本预算编制过程中，固定资产购置责任部门设置为行政管理部门，项目投资预算责任部门设置为投资部门，融资预算责任部门设置为财务资金部门;财务预算编制责任部门设置为财务部门，预算内容需要涵盖资产负债表预算、现金流量表预算和利润表预算等。

3、规范预算编制流程

基于房地产行业的经营特征，建立房地产开发企业采取“由上自下、由下自上”的预算编制流程，既能够发挥预算控制刚性，又能够保证预算编制内容的弹性。在这一过程中，企业自每一年的第三季度末开始准备下一年度的经营规划，结合企业发展现状和长期战略目标，明确下一年度的资金投资计划、预计工程开发计划、年销售收入、预计融资金额、预计投资金额等，并由全面预算管理委员会对各项战略目标进行汇总，制定预算总目标，经审议通过后下发预算专职部门启动预算编制计划。由财务部门参与制定预算指导文件，规范预算管理原则、预算编制范围、预算制定方法以及相关数据来源等，协助各职能部门编制预算草案;同时，各职能部门要基于预算目标、业务能力水平、资源配置状况等，编制未来一年的年度预算草案，并在规定期限内上交至预算专职部门和预算管理委员会进行层层审批;预算审批单位要有效考察各部门实际的工作能力和企业资源分布情况，基于历史数据、企业发展目标等，判断预算编制计划的可操作性，并组织会议商议决策。经过调整以后，将最终的预算方案下达给各职能部门，落实到下一年度的预算工作中。

（四）严格预算执行过程

预算执行过程是直接影响预算实施成效的关键环节，因此，房地产开发企业应当加强对执行过程的控制力度，具体表现在：建立健全预算监管机制和预算资金审批制度;除了采用总额控制的方式，还可以对关键业务指标设置专项控制;针对后期追加预算或超预算现象要执行严格的审批程序，避免越权审批、重复审批等现象;借助计算机技术设置预算定额预警功能，及时发现超预算或预算外支出等问题;建立多维度的预算分析模型，对已经发生的营业成本、项目施工进度、营业收入等与预算目标和计划进行对比，提升预算分析审核结果的准确性，并反馈到实际操作中。此外，在坚持预算管理刚性约束的同时，企业也要建立灵活的预算调整机制，当外部客观环境发生重大变化时，相关部门可以依照预算调整的适用條件和程序出具预算调整报告，经预算管理委员会审批以后进行适当调整预算。

（五）建立科学有效的预算绩效考核机制

一方面，房地产开发企业可以基于BSC更新预算绩效考核指标体系，既要突出战略重点，还要对项目效益及个人行为进行量化平衡。从财务维度来说，企业可以将营业收入、营业利润、项目回报、成本费用等作为考核指标;从内部流程维度来说，企业可以以工程管理、成本降低率等作为考核指标;从客户维度来说，以客户忠诚率和客户满意度作为考核指标;从学习与成长维度来说，以团队建设、员工培训作为考核指标。另一方面，基于完善的预算绩效考核指标体系，房地产开发企业还需要设置相应的配套制度，如：激励机制和奖惩制度，系统地考核财务、销售等多个方面，以预算目标为核心，以预算指标责任为工具，将员工的绩效考核得分情况与绩效工资比例直接挂钩，采用物质现金奖励、外出旅游、晋升机会、出国深造学习等奖励方式调动内部人员的参与积极性，同时也要采取末尾淘汰制的方式向预算执行效率较低的部门和人员追究责任，从而强化人员控制环节。

（六）建立信息化的预算反馈制度

由于全面预算管理所涉及和产生的信息数据比较繁杂，在处理过程中存在着难度和风险，因而，房地产开发企业要加大预算管理信息化投入力度，基于当前的财务管理体系建立预算反馈系统，及时获取预算执行动态数据和财务共享信息，并提升数据信息采集与分析效率，优化企业业务流程，更好地发挥事前预测功能;同时，信息化应用也能够对房地产企业的资金运作流程和成本费用消耗进行动态监管，准确把握行业发展态势和市场经济走向，对潜在客户群体进行特征分析，更好地满足客户的个性化需求，不仅能够缩短决策时间，也能够达到扩大市场占有率的目的。

四、结束语

综上所述，对于房地产开发企业来说，实施全面预算管理是企业适应外部环境变化的必然趋势，也是提升竞争优势和经济效益的有效方法。因而，房地产开发企业要立足于自身在预算实践中的不足之处，通过预算组织重建、预算目标设置、预算编制优化、预算过程控制、预算绩效考核以及预算信息化建设等方式，有效推进预算管理工作的顺利开展，实现企业做大做强。

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