构建以人岗匹配为核心的 企业人力资源管理体系

赵茹

人力资源是服务企业发展战略的核心力量。随着现代企业的发展，对人力资源管理提出了更高要求，需要人员配置由增加总量向深耕细作、集约挖潜要效益，由数量匹配转向更加注重素质匹配，实现人与岗位的精准匹配，进而有效盘活人力资源存量。

为切实保障企业健康快速发展，应坚持

“岗得其人、人适其岗”原则，构建“以人岗匹配 为核心的人力资源管理体系”。分别建立以任职 资格为基础的岗位体系以及以素质模型为核 心的测评体系，合理评测岗位要求与员工能力 之间的匹配程度;构建内部人力资源市场，灵活 运用多种方式，实现人员优化配置;贯通人力资 源各个专业模板，深化人岗匹配结果在职业发 展、考核激励等方面的应用。最终促进人岗最优 匹配，实现个人发展与企业效益的双效提升。

建立任职资格标准，实现任职 岗位精益管理

知岗是“人岗匹配”的起点和基础。通过岗 位成功关键因素提取，建立岗位任职资格标准， 作为人员引进、配置、晋升、调整的主要依据。

构建标准岗位体系：据公司发展战略的要 求，在理顺企业组织结构、部门职责权限、业务 流程、岗位关系等基础上，根据岗位性质、业务 内容等因素，将岗位划分为不同岗位族，即经 营、管理、技术、技能等四类岗位族。进而根据各 岗位族内不同类岗位的职责、特点、内容，将岗 位族细分为岗位序列，例如将管理岗位族划分 为人力资源管理序列、财务审计管理序列等，而

人力资源管理序列又包括劳动组织管理、干部 管理、员工管理、薪酬与绩效管理、人才开发培 训管理、福利保障管理等职能岗位。

划分岗位序列层级：岗位序列层级是同一 岗位序列中所有岗位的排序。岗位分层分级运 用海氏评估法的思路，从“知识技能、解决问题 能力、责任性”等三个维度、八个方面评价，通过 挑选标杆岗位、纵横结合比较、非标杆岗位插值评估等阶段，实现岗位精益化管理。挑选出标杆岗位，涵盖干部、管理（技术）专职、一线人员， 并按照专业进行纵向排序;结合工作内容进行 横向分析，先找出专业间具有可比性的“桥梁” 岗位进行价值评估，并以“桥梁”为中心，结合各 专业岗位纵向排序，完成其他标杆岗位的价值 评估;对非标杆岗位采用插值评估法，参照标杆 岗位进行插值，完成所有岗位的价值评估。

搭建任职资格模型：任职资格标准是任职 资格管理体系中岗位体系和员工能力相互作 用的桥梁和枢纽，通过为不同岗位层级开发相 应的任职资格标准，明确各层级岗位对相应员 工知识、技能、受教育情况与经验等具体要求。 综合运用标杆人物分析、德尔菲法、外部借鉴、 工作分析等方法，建立能力、行为、贡献三个维 度的岗位任职资格标准。通过建立清晰的岗位 任职资格标准，明确各岗位之间的内在联系和 员工的成长规律，为岗位之间的业务配合和人 才的宽带培育提供有利条件，为人员调配提供 更大的空间，有利于企业经营战略的实现和员 工职业生涯的发展。

准确分析配置现状，科学测评人岗匹配程度准确掌握公司人力资源状况（数量、质量 和结构），客观科学地对员工能力进行评价，是 实现人岗高效匹配的必要条件。

準确分析人员配置现状：根据劳动组织、 资产规模等情况变化，采用岗位写实等方法，全 面收集数据资料，从机构、专业、岗位等多维度 全面开展用工配置情况分析，构建清晰、合理、 准确的人力资源配置“一本账”，形成各专业人 力资源超缺员图谱，建立超缺员信息库，形成丰 富的人力资源大数据，为人岗匹配奠定基础。

构建“三位一体”评价体系：在岗位任职资 格标准开发和建立的过程中，依据不同岗位所 要求的能力、行为和贡献标准，结合实际工作和 人员分类情况，总结提炼可量化的能力项，在此 基础上构建“三位一体”评价体系，为测评人岗 匹配提供依据。

建立干部能力素质评价标准，从 3 个维度（能力、行为、贡献）、12 个要素（团队领导、目标 管理、专业成果等）实现干部任职资格评价。科 学量化评价指标，如，将行为层面的目标管理要素细化为组织实施计划、指导和控制工作计划实施、分析总结及改进执行等 3 个要项。

开发管理人员通用能力素质模型。通过基层访谈、 问卷调查、能力测评和案例分析等多种方式全面了解 不同层级对管理岗位能力素质的期望和要求，建立由 6 个维度，24 个能力项组成的管理人员能力素质模型，评 价管理人员的人岗匹配性。（见图 2）

健全技能人员能力评价标准。建立覆盖各工种和岗位的企业技能人才工作业绩评定标准，从技能水平、 人才培养、职业道德和成果获奖等方面，对技能人员的 能力素质进行评价，评价结果作为其晋升职业资格及 管理岗位的重要依据。

分类开展能力素质评价：运用系统的能力评价体 系，分层分类对各类人员开展评价，测评人岗匹配度。 开展干部任职资格评价。对新提拔干部，进行任职 资格认证，相关干部填报行为贡献举证，公司召开任职 资格认证会议，干部进行自评陈述，公司分管领导及有

关部门负责人组成专家组，对其开展提问和评价打分，帮助干部查找能力、行为短板，形成个人提升计划。

对拟新上管理技术岗位人员，进行能力素质测评判断其是否符合岗位要求。各部门提出管理技术岗位 人员需求，相关人员进行业绩举证，其所在部门予以综 合评价，接收部门对其开展能力素质打分，公司综合基 本素质、绩效考核、接收部门评分等情况，形成总评分， 从而统筹开展岗位调整。

对生产技能人员，进行技能水平认定，开展工作业绩举证评价。由员工列举具体的工作实例，证明本人的 技能水平，再由考评组联合员工所在单位负责调查、核 实，结合人才培养、成果获奖等进行综合认定。

深化人岗匹配结果应用：根据不同评价结果，采取 相应措施盘活存量。评价结果为不合格的员工，公司组 织实施待岗培训或调整岗位，如仍不能胜任工作的，调 整至通用岗位、辅助岗位。评价结果为合格的员工，加 强能力短板培训，更好地匹配岗位工作。评价结果为优 秀的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推 荐参加优秀人才选拔和职业生涯规划重点辅导，岗位 竞聘同等条件下优先录用。

构建内部人才市场，打通人岗匹配 实施路径

构建内部人力资源市场，提供员工内部流动机遇， 为人岗精准匹配打通实施途径，提升人力资源配置效 率及人岗精准匹配度。

确立人岗匹配实施路径：明确“深挖内部潜力，借 助外部资源，依托市场调剂”的原则，有序开展人岗匹 配工作。第一步“，内部调剂”。对于超员专业，构建内部“小市场”，通过组织调配、考试择优等形式，在本专业、部门内部调整优化。第二步“，跨专业、跨部门调整”。对 于本内部无法调剂的超员人员，进行跨专业、跨部门的 调整优化。第三步“，市场调配富余人员”。通过前面两 种方式，仍然冗余的人员将进入内部市场进行调配。公 司发布缺员岗位信息，组织意向性岗位培训，通过考核 后重新安排上岗，建立富余人员转岗培训机制。

搭建信息化的双选平台：以“信息公开化、配置公

平化、流动市场化”为原则，建立内部市场信息化双选 供需平台。平台定期公示紧缺岗位及人才需求，明确岗 位职责和任职条件，适时开展岗位竞聘、挂职锻炼、临 时借用、人才帮扶等，引导员工积极向缺员岗位正向流 动。通过直观、便捷的电子化交易平台，实现企业人才 市场政策信息、岗位发布、员工自荐、人岗匹配等操作， 缓解人才信息分布不均衡情况，实现企业内人力资源 供需信息的共享，保证人岗匹配工作的公平公正。

灵活运用多种配置方式：知人善用是人岗匹配的重 要环节。针对员工评价结果，通过内部人力资源市场，采用 组织选调、岗位竞聘、挂职锻炼、人才帮扶等多种形式，实 现人岗精准匹配。明确“配优管理技术岗位、配强核心业务 领域、配足技能岗位人员”的定位，以能力和业绩为导向， 选聘综合素质高、年龄结构合理的员工进入管理技术岗 位。拓宽选人用人渠道，加大内部竞聘力度，构建干部、专 职、一般人员的多级竞聘体系。建立岗位聘任制，明确聘 期，強化考核，推动岗位“能上能下”，打破岗位“终身制”。

贯通人资专业模块，推动人岗匹配动态发展

人岗匹配为核心的人力资源管理，应将人岗匹配 评价与人才培养、职业发展、绩效考核、薪酬激励等专 业模块连接，最终达到全面激励以及提升人力资源效 能的结果。

畅通员工职业发展通道：根据公司组织架构需要 和人员结构现状，首先建立技能人员从初级工到高级 技师的晋升路径，并在此基础上设计职责清晰、标准明 确的职务、职员、专家三大职业发展通道。统筹推动通 道建设，充分发挥各通道优势和功能，建立路径清晰、 畅通有序、互联互通的职业发展体系，为员工有序流 动、职业发展提供路径，为人岗匹配动态发展提供方向 指引和动力支持。

提升全员履职适岗能力：依据对人员能力评价结果 的综合分析，找出人员能力素质与岗位需求的缺口，为各 类人员量身定制培训，增强岗位胜任力，促进人岗最优匹 配和员工队伍整体素质提升。对于干部，要持续优化“选、 育、评”一体化干部培养体系，严格选拔任用程序，加快年 轻干部和复合型干部培养，推进机关基层、跨专业、党政 干部交流。对于管理技术人员，要创新培养模式，开展“点 单式”培训，增强培训的针对性和时效性。对于青年员工， 要抓好职业生涯“第一个十年”培养，开发“成长看板”，加 强培养跟踪，拓宽人才成长通道。

优化薪酬考核激励机制：紧扣人岗匹配导向，优化 薪酬分配体系，形成与员工岗位价值、能力提升和业绩 贡献相匹配的薪酬激励模式。深化绩效导向分配机制， 建立员工绩效工资与团队绩效、个人绩效“双挂钩”的 分配模式，设立单位自行考核分配的团队绩效工资。突 出能力价值和岗位贡献导向，依据能力评价体系设置 能力积分，增设能力津贴，鼓励人员“一岗多能”，激活 人员潜力和动力。推行差异化福利保障机制，对专家人 才、绩效突出员工适当提高福利保障水平，优先安排疗 休养等，实现优势资源向优秀人才倾斜。