在德中资企业海外经营的跨文化冲突类型及策略分析

钱翔

摘 要：随着中国企业在德国市场上的外商直接投资额持续增长，在德中资企业需要经常面对中西方文化冲击所带来的跨文化冲突管理问题。本文通过对不同行业的20位在德中资企业中高层管理者开展半结构化访谈，总结出目前在德中资企业内部面临的主要跨文化冲突类型，辅以案例对不同冲突进行阐释，最后提出相应的跨文化冲突管理策略建议。

关键词：在德中资企业  跨文化冲突  国际管理

中图分类号：F125 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）08（a）--02

近年来，中国企业在德国投资规模增大[1]。中国企业的海外投资不仅为自身发展迎来更多机遇，随之而来的还有中西文化差异所带来的挑战。德国中国商会持续发布的《中资企业在德商业环境调查》报告显示：人力资源管理与跨文化管理是在德中资企业经营的巨大挑战[2]。中资企业在进入德国市场之后，难以避免地会面临中西文化差异所带来的一系列问题，它们或多或少会成为组织内冲突的引发因素。这些冲突会发生在同事之间、管理者之间、上下级之间等不同组织层级，正如塞缪尔·亨廷顿（1993）所言：“冲突的根源即是文化” [3]。为了促进中国企业在海外市场的可持续发展，如何有效管理跨文化冲突已成为在德中资企业亟待解决的一个重要问题。

1 跨文化冲突的缘由

冲突本质上源于人际互动过程。文化作为维持社会生活和人际关系的基础，直接影响冲突的产生和进展。在国际管理研究领域，学者们将多元文化背景下的冲突称作跨文化冲突，其形成的原因主要包括：（1）结构化因素，主要与组织专业化程度有关;（2）沟通的合理化程度，包括直接或间接的沟通方式、过多或过少的沟通次数;（3）认知因素，即来自不同文化背景的员工会受其母国文化背景的价值观念、信仰、态度等影响对工作产生不同的预期和感知;（4）个人性格，这一因素和认知因素的作用原理是相似的。

2 在德中资企业的跨文化冲突

2.1 霍夫斯泰德文化模型下的中德文化差异

在霍夫斯泰德（Hofstede）文化模型的六个维度上，中国与德国的文化价值导向差异主要体现在权力距离、个人主义、不确定性规避维度[4]。

权力距离维度反映出对权威的社会导向。中国是一个高权力距离文化社会，这意味着中国人对不公平及权力分配差异的现象通常会持有一个宽容的态度。对他们而言，权力的分配差异是一种自然结果[5]。相反，来自低权力距离文化社会的德国人则难以接受不公平的权力分配，除非这种分配差异是在既定的政策或制度框架内产生。

个人主义维度则反映出对个人或集体利益的重视程度。中国属于典型的集体主义文化社会，人们看重自己在集体中的地位和身份，会激励自我去履行自己在社会群体关系中被赋予的某种义务或责任，以维护整个集体的利益。德国属于个人主义文化社会，人们有着独立的自我构念，将自己看作独立个体，对个人需求和利益的关注程度较高，不会将个人与集体的利益并为一谈。

不确定性规避维度体现的是对社会既定规则的依靠程度和对不确定状况的承受度。中国属于低不确定性规避文化社会，这意味着中国人对社会规则的依赖性较低、对不确定状况的承受力较高。来自高不确定性规避文化社会的德国人则对不确定情况的承受力较低，因此他们强调运用具体的法律和规则来防止不确定情况的发生。

2.2 在德中资企业跨文化冲突的主要类型

本文以在德中资企业为调查范围，在不同企业中选取了20位中高层管理者进行半结构化访谈。通过定性数据分析法对访谈内容进行分析，结果显示：中资企业面临的跨文化冲突主要是跨文化人际冲突、跨文化实质冲突及跨文化制度冲突。以下会针对在企业中出现较多且负面影响较明显的人际冲突和实质冲突进行分析。

2.2.1 跨文化人际冲突

跨文化人际冲突具体体现在以下三个层面：（1）认知层面：在中资企业中，中国和德国员工会因为各自所处地位或思维及价值观的差异，对某些工作事务存在意见分歧，这是一种常见的因为认知差异而形成的组织内人际冲突。在这种冲突状况中，中国员工在集体主义文化导向的影响下，不会直接向对方提出异议，担心会因此损害对方的面子。德国员工的态度则正好相反，他们认为工作中出现的意见分歧不应被视为对企业的不利因素;（2）情绪层面：情绪型冲突经常在中国管理者与德国员工之间出现。例如，三一重工收购普茨迈斯特后，原德国企业的员工由于担心被裁员等原因，开始组织集体罢工以示抗议中国企业的收购（来自访谈信息）。德国人受到高不确定性规避文化导向的影响，对未知状况会形成强烈的不安全感。因此，在对中国文化陌生且不了解中资企业的情况下，德国员工往往会产生抵触情绪，从而形成冲突;（3）工作互动层面：这种冲突通常是和员工的负面情绪相互作用。如果员工无法合理释放负面情绪，他们会将此带入工作中，在其周围形成负面情绪的状态与氛围，并导致他们在工作互动中产生阻碍性行为。笔者采访过一个案例：一位德国员工在工作中不经意发现了一位中国员工在仓库盘点时出现错误，会导致公司订单的延期交付。为挽救损失，这位德国员工在第一时间向上级汇报了情况。这位犯错的中国员工感觉丢了面子，因此对德国同事产生了恼怒情绪，开始在工作场合中通过散播谣言的方式来干扰其正常工作（来自访谈信息）。

2.2.2 跨文化实质冲突

在德中资企业遇到的跨文化實质冲突主要体现在以下三方面：（1）工作时间分配：因加班原因产生的实质冲突在中资企业内较为普遍。当项目需要跨境合作时，加班工作可能会变得很平常。中国员工对于加班要求的接受程度较高，这对于他们而言更像是一种工作文化。德国员工对此的包容程度则相对较低;（2）工作方案决策：在访谈中，大多管理者都认为，中国和德国员工对于工作方案决策的不同态度经常导致实质冲突的产生;这些冲突有时还会在组织内部形成一种负面情绪的氛围，对部门绩效产生不同程度的消极影响;（3）工作流程变更：中资企业一般会保留原德国企业的专业技术员工和延用相应的工作流程。在经营一段时间之后，多数中资企业会尝试更新这些既定的工作流程以满足更多生产需求。来自高不确定性规避文化的德国员工对这种不确定性的承受力较低，甚至会感到焦虑。因此，他们对于流程变更这一问题却经常持有反对态度，也时常因此与中国管理者产生实质冲突（来自访谈信息）。

3 跨文化冲突的管理策略

（1）樹立正确的民族文化观：民族文化的核心价值观念非常稳定，并不会轻易被改变，而且还会以人们自身都无法描述或感知的方式潜移默化地影响人们的行为模式。因此，在德中资企业应有针对性地开展各种文化交流活动，引导员工理解和尊重文化差异，对民族文化的特性和重要性形成正确客观的认识，从而减少人际冲突的发生频率。

（2）建立有效的语言沟通：在跨国经营过程中，掌握中文或德语技能可以有效减少或化解中国和德国员工在沟通或思维模式上的隔阂及其所带来的误解。因此，在德中资企业应当在合理分配工作的框架内，为中国和德国员工分别提供德语及中文的语言培训项目，并引入绩效考核指标，将语言培训的学时和成绩与绩效工资挂钩，以激励员工的学习热情。

（3）合理优化工作流程：由于德国对劳动关系的法律和法规相对繁杂，不同的联邦州之间也经常有例外的单独规定。因此，企业应当在清晰了解所在地区的劳动法及相关规定的基础上，对工作流程进行合理的优化设计，保证企业的整体绩效，并有效地解决因文化差异引发的实质冲突。

4 结语

中国企业在跨国经营过程中，仍需要不同程度地与中国母公司、中国管理者或中国员工沟通与合作。在这种典型的跨文化环境中，文化冲击带来的冲突现象难以避免。企业应当深刻理解跨文化冲突的实质，并采取积极措施将跨文化冲突所带来的负面影响最小化或将冲突转变为企业发展的新动力。

参考文献

Hanemann，T.，Huotari，M.（2017）.Record Flows and Growing Imbalances （report by Mercator Institute for China Studies and Rhodium Group）[R]. Berlin， Germany： Mercator Institute for China Studies， 2017.

段炜，Jannik，D.，李妍，等.中资企业在德商业环境调查2016/17[R].Berlin，Germany：DieChinesische Handelskammer in Deutschland e.V.（德国中国商会），2017.

Huntington， S.P.（1993）.The clash of civilizations？[J].Foreign Affairs，Vol.72.

Hofstede，G.，Hofstede，G.J.，Minkov，M.Cultures and Organizations： Software of the Mind[M].New York： McGraw-Hill，2010.

楚树龙.国际关系基本理论[M].北京：清华大学出版社，2003.