李想：我要加码扩张，让每个人都成为经营者

理想汽车正处在一个怎样的市场

理想汽车成立5年，和蔚来、小鹏等被称为中国新能源汽车的“造车新势力”。

理想汽车的第一款产品“理想ONE”是一款增程式智能电动车，主打有娃家庭用户群体。2019年12月，首批“理想ONE”汽车下线交付，至2020年6月，累计交付10000辆。

在目前国内汽车市场，燃油车、新能源车并存;新能源车中纯电动、混动、增程式电动等解决方案并存;电动车的电池解决方案，又是三元锂电池和磷酸铁锂电池并存;磷酸铁锂电池又有“刀片电池”的新解决方案……这是一个跑马圈地的“战国时代”。

未来，“自动驾驶”是公认的趋势，自动驾驶技术需要大量的行车数据和道路数据来哺喂，谁拥有最多的智能汽车市场占有率和有效数据，谁就可能成为行业老大。

有着市场、用户优势，并凭借于此长出多家互联网巨头的中国，在汽车这个市场上对海外品牌相当开放。特斯拉大举进驻中国，让本就激烈的战局多了一位强劲的对手。

所以，无论是眼下群雄逐鹿的新能源车，还是未来的无人驾驶汽车，到底谁能胜出——是传统品牌车企、是自带光环的特斯拉，还是对数据有更深理解的造车新势力们，棋局未定，瞬息万变。

特斯拉在国内的策略是用一切手段去扩张

新能源汽车领域有三方面核心问题是亟需改变的：

第一是充电，不论在什么市场，这一问题是短期内解决不了的。

第二是有没有办法把车覆盖到更多人群，能不能进入占据80%销量10-50万元价位的主流人群中。要做到这一步，一是要把成本压下来，二是要让智能化、自动驾驶、电驱动等普及，好的技术应该让更多人使用。

第三是传统的一级供应商无法满足我们所需技术的发展，所以自动驾驶、算力平台，包括整个智能座舱需要自主研发。

这跟PC厂商变成智能手机厂商有点类似。PC厂商把供应链做好攒起来就行，智能手机厂商从硬件到系统、云服务、安全、账号都需要自己做，能力要求不同，价值也就完全不同。

理想汽车正处于一个转折点上，面临着从0到1向从1到10的转变。

我们之前的时间都在研发，正式销售才几个月时间。从0到1的时候，你会小心翼翼地验证模型，用最小的产品验证整个商业闭环，不会轻易扩张。

春节整理战略时，我们很清晰地发现必须要扩张。疫情带来的影响不大，而我们所处的市场和行业决定了一定要扩张。

比如，我们原计划今年线下汽车门店数量新开20家，但随后发现一個问题，在新车交付后客户满意程度很高的情况下，20家店意味着把“圈地”机会给到了竞争对手。策略调整以后，我们今年的开店数量，从20家改为60家，这是渠道的扩张。

另一个是重大核心技术的布局。公司原计划明年启动L4自动驾驶的研发，改为今年就开始启动，这又是一个10亿规模级的投入。

战略调整的判断依据有三个层面：

第一个层面是市场的真实反馈。我们发现，一个城市有或没有理想汽车门店，市场占有率相差8倍，这意味着实体门店能大大提升汽车销量，所以要进行渠道扩张。

第二个层面是我们制定了未来五年的战略，根据战略反推今年要达到的目标。

第三个层面是看竞争对手会怎么做，要把竞争的主动权掌握在自己手里。比如，我们可以只开20家店，达到今年的原定目标，但如果对手增长是两倍，相当于你是负增长。一旦对手获得竞争优势，它会拿走最好的资源，供应商的资源、用户的资源、媒体的资源、渠道的资源。

特斯拉在国内的策略是用一切手段去扩张。他们也在持续解决我刚才说的三个问题：第一建充电桩;第二不断降价，覆盖更多的价格区间;第三技术投入，比如电池和芯片的投入。

未来5-10年，自动驾驶是趋势。自动驾驶是AI的竞争，表现在两个方面：一个是车的AI，一个是道路环境的AI，这两方面全部来自于数据。如何通过足够多的车，获得高质量的数据和训练模型是未来自动驾驶竞争的根本。

“滚雪球”式的钱一定要花

扩张的限度在于不要烧钱。我们可以放弃盈利，但是要保证较高的毛利率，只要保证现金流为正，把自己所有的毛利投入到技术研发和用户服务中去。

还有一个逻辑是，我们从战略目标到业务架构、组织和财务资源的分配，都有一点共识：所有“滚雪球”式的钱一定要花，“滚雪球”是高质量的扩张。

怎么理解“滚雪球”？比如，让品牌变得更好是值得花钱的，更多渠道和用户服务是值得花钱的，产品和技术的研发是值得花钱的。其他诸如短期促销等，我们一分钱都不花;一些第三方快速导入的流量，我们也不花钱，这些都是短期效应。扩张并不意味着多花钱，而是更有效地花钱。

扩张主要指贴合产品的扩张，除了战略和产品扩张，比如充电的问题、价格覆盖的问题，技术的问题等，另外一个维度的扩张是“用户的扩张”。

用户关系被深耕了，这种深耕我认为也是扩张。这也是听了汪建国老师在湖畔的课以后，我总结的几个关键点。

新零售意味着和用户关系的改变，需要和用户建立关系、形成信任，通过可靠的服务形成情感连接，而这需要我们给员工提供足够多的信息和生产资料，赋能他们去服务好用户。

过去，企业做的IT系统本质是为了监控数据和管理员工，新零售系统是帮助员工提高运营效率，帮助每一个员工成为经营者。赋能员工，并不仅仅指赋能直接面对用户的销售型员工，而是建立一种完全不同的生产关系。

这跟我们所处的行业变化有关。传统的汽车企业表面很复杂，有几千个零部件和几百家供应商，但后面的生产是流水线，非常稳定。公司的管理结构，少数人做决定，多数人做执行，做雨刮器的和刹车片的，甚至都不需要互相交流。

今天不一样，汽车的灵魂是软件系统和数据，非常难，无时无刻不在变化。没有最好的解决方案，只有大量协作、不断快速进步。这时，管理方式或生产关系的价值就在于谁能获得最快的进步速度。

这跟公司的不同阶段也有关系。从0到1，从1到10是一个很大的转变。我认为，0到1一定是强管控，因为你没有那么多资源。验证商业模式以后，1到10的爆发和扩张阶段就尝试从管控走向经营，让每个人都成为经营者，自我驱动去产生效益。

这是管理上不同阶段产生的变化，经营是一个更高级别的生产力，但你要有非常好的体系和系统来支撑这件事。

企业持续扩张的基本功

我们有一个完整架构，核心是连接了三样东西：

第一是LSA，我们叫理想汽车的战略分析系统，保证一级部门和二级部门的负责人都会使用，可以拿这个东西来定自己的业务、团队和预算。

第二是OKR，保证我们每天的执行是跟战略完全联结在一起。

第三是CFR，持续性绩效沟通。我们用绩效来验证，这样体系才能有支撑。

这个架构的设计和实施，我们踩过无数个坑。后来我们分为3个步骤来做：一是业务架构设计，二是整个架构数据化，三是不断沟通、培训、运营，让大家都适应这一套系统。就这样，从行业的认知，到战略、业务目标和架构，到组织到人，整个系统连接了起来。

公司里最核心的资源是人，人有没有在干对的事儿？如果这个公司的每一个人在干重要的事情，而且他们之间是相互关联的，信息完全透明，符合我们大的目标，结果就会变得完全不同。所以，系统的核心是进行人、结果和重要过程相关所有资源的衔接。

从管控思维走向经营思维，反映到一个企业里，具体动作会有一些变化。比如，原来都是我说了算，现在是先让大家讨论，具体细节和进展，都会在系统里反馈出来，不需要我来盯，我只盯大的结果到底有没有完成。

需要强调的是，系统并不是建好就可以了，需要大量地沟通和运营。生产关系并不是由系统自动产生的，就像企业和员工的关系，员工和用户的关系，都需要长久地经营和投入，没有什么捷径。大家有了认知以后会发现，这是真正最有价值的、最重要的事情，也是企业持续扩张的基本功。