3年做到100亿：把核心业务做成实时在线化

潘定国

把核心业务做成实时在线化

我经常听人说“时势造英雄”，对这句话我非常认同。对于企业家而言，能不能把握时代的特点是一个非常重要的因素。上世纪80年代初房地产公司的崛起，就是得益于那个时代福利分房的取消及金融行业对地产行业的全链条支持，能做到几千亿规模很大程度上都归功于时代。

再看移动互联网公司，为什么能做到这么大的规模，这么快的发展速度和这么高的估值？是因为他们聪明吗？不是。更多的还是由于他们把握住了时代的脉络——把核心业务做成了实时在线化。

比如滴滴打车，你的车子没有变，但当私家车连接到滴滴APP的时候，车子就变得实时在线了。今天这个时代有十亿人都是实时在线，当你把你的业务也变成实时在线的时候，就能活跃起来。

再比如“喜茶”。每次提到喜茶，很多专门做茶叶的人都会跟我抱怨说他们的茶叶质量不好，但为什么它们会这么火爆？因为企业做的好不好，并不单纯取决于产品的好坏。产品的好坏只是基础，还应该思考你服务的是什么人群。作为时代的企业家，一定要理清时代的特点。

企业文明演进的三阶段

我把企业文明的演进划分为三个阶段。

依靠核心岗位和核心人才能做成事情的是农耕文明，进行流水线的分工协同是工业文明，不依赖专业的是互联网文明。

比如裁缝店，从业者既是裁缝，又是老板;既要做生产，又要做销售，这就是农耕文明。后来我们渐渐发现没有裁缝店了，想要买衣服就到商场去挑选款式，各类尺码都有，生产全部都是在工厂里完成。工厂做生产，品牌做品牌，渠道做渠道，商场做前端，电视台做广告，都是专业的，这就是工业文明时代。

再往后，越来越多的人都在京东、淘宝买东西，不需要去商场了。京东和阿里巴巴的员工懂物料吗？会做裁缝吗？知道鞋子怎么生产吗？他们不懂，也不需要懂，但却可以卖出鞋子，这就是互联网文明时代。

农耕文明依赖的是人力，而互联网依赖的是关系。在这三种文明里，农耕文明是做加减法，工业文明是乘法，互联网文明的方式叫N次方。

餐饮行业里，依赖程度最大的两个岗位是厨师和服务员。按传统的思维来看，如果你要开400家店，至少需要400个厨师，服务员的服务态度也要特别好。但如果所有的原材料都加工好，变成中央厨房的形式，厨师的压力就降低了。当你餐厅的菜做得特别好吃的时候，对服务员的要求自然也就降低了，最后再用快递配送到全国各地。只需要依靠建立关系网络来推动行业的发展。

设计师和项目经理是家装行业里依赖度较高的两个岗位。如果公司想要做到50亿，平均1个订单10万元的话，也要有5万个客户才可以達标。这时候如果我们用传统的生产经营方式，每个月1个设计师只能做3-5笔，可以算一算大概需要多少设计师才能满足，而一个设计师的培养成本（培训、考核等）又是多少？这样就会变成发展中的瓶颈。所以，农耕文明时代的作业方式是不可能做到100亿的。

底层逻辑：C端思维

为什么艾佳家居在第三年就做到了100亿？因为艾佳不养一个设计师，不养一个包工头，不养一个项目经理，艾佳是用链接赋能的方式来完成这件事情的。

艾佳要做的是0公里的衣食住行，它是一种垂直型平台公司。客户跟我们下单，我们帮他们走流程，但整个运营系统又是运用平台。垂直型解决用户体验的问题，平台型则可以解决效率问题。这一思维底层遵循的核心逻辑就是C端思维，即客户思维。

什么是C端思维？

我举两个例子。第一个是瑞幸咖啡。如果我们在星巴克点咖啡，就一定要站在柜台前点餐，但瑞幸咖啡可以坐在座位上点餐，这就是工业文明和互联网文明的区别。第二个是盒马鲜生。以前到家乐福或沃尔玛都要拎个篮子，在盒马，你可以在APP上扫一扫直接支付下单，东西会送到家里。这种场景式服务就是完全站在C端角度思考一切事情，无论你在世界的任何地方，都可以实现为你的家人点一份食物的诉求。

艾佳在C端思维具体做了什么？

第一是审美，换句话说就是我们希望做到让客户有更多的选择。

传统的家装公司可以满足个性化的审美，但是很难做出规模，若是做成了规模，审美方面又往往有所缺失。所以，艾佳做了第三种——个性的规模化。

我们成立了设计版权经济平台“喜舍创享”，邀请设计大师来做方案。传统的家装公司要先量房再设计方案，我们反其道而行之，先选方案再量房，客户可以在我们的平台上自主选择一套方案再进行装修。

这样一来，原来一个月只能做3-5单的设计师，现在一天就可以接收上万的订单。我们不需要雇佣设计师从而降低了成本，还可以让设计师们回归到设计的本质，不用再考虑销售渠道的问题，同时也改善了他们的工作模式。

第二是省钱，追求更便宜的价格。

我们有三个方法：第一是F2C，第二是团购，第三是C2M。F2C是厂家直购，去掉中间环节;团购就是集采，你去买一套家具和我批量购入几千套家具的价格自然是不一样的;C2M是用户确认订单，将客户的需求直接反馈到工厂，实现按需求进行定制生产。这样由客户驱动生产制造，工厂的库存成本降低，用户的购买成本也就降低了。

第三是省心，我们争取做到更好的服务。

一个外地来北京工作的年轻人买了一套房子需要装修，放到以前，自己上班没有时间肯定要拜托别人帮忙。这就产生了一个问题：不管拜托谁，房主都不能完全放心。

考虑到这一点，我们在装修时给每家都安装了一个摄像头，这样客户每时每刻在APP上就能看到装修的进程。我们把审核的权力交给用户，让用户进行审核，每个环节验收完成之后再进行阶段性付款。

艾佳打造的是对用户的全透明，包括施工的全过程、付款及评价等环节都由用户自己决定。让顾客的决策和评判，来驱动我们做更好的服务。

正是这三方面的相互配合，才能够让我们在短期内快速打造出一个交易量比较大的平台。现在很多公司都意识到了这一点，说要贯彻客户思维，但都无法落地。艾佳之所以能够做到，是因为以下几点。

一是我们的组织——鱼骨形组织，它的主轴是用户运营中心，其他所有服务部门都与之连接，服务部门的绩效也由用户运营中心说了算。这种超扁平的用户组织最能提高用户的满意度。

二是系统的支撑。今天的艾佳家居50%以上的都是软件研发人员。艾佳的研发把设计、物流、安装等全部打造成实时在线化的系统，以此形成网络协同效应，从而形成支撑C端思维落地的关键。

三是文化层面的支撑。C端思维是我们血液里的东西，什么都能变，C端思维不能变。紧紧围绕C端思维去办事，才有了我们今天的规模与效益。

未来的商业模式一定是“平台+个人老板”的组织架构

传统商业模式和互联网商业模式有什么区别，底层逻辑有什么不同？我认为体现在以下四个维度。

第一是盈利模式，要实现从单一维度到多维度的转变。传统公司都是单一维度的，比如售卖一瓶矿泉水，我只赚差价;互联网模式是多维度模式，每个环节都有可盈利的点。比如做餐饮行业，销售可以赚钱，帮别人打广告也可以赚钱。

第二是频率不同。传统公司是低频的，互联网公司是高頻的。越来越多的企业家都在跨界，他们跨的是什么？就是从低频到高频的跨越。

艾佳的企业使命是“从房子到家，从家到生活”。“从房子到家”是一个低频模式，“从家到生活”就是一个高频模式。

举个例子。e代驾刚出来的时候发展得非常快，后来滴滴也开始做代驾业务，很快e代驾的市场份额就有所下降，因为打车跟找代驾相比，前者是更高频的。后来美团也开始做代驾，滴滴就很难有还手之力了。因为在美团上点外卖的人要比打车的人多，它可以在点外卖的时候送你一张代驾优惠券，滴滴就无法做到。

第三是从物到人的转变。传统公司都是在谈我有什么产品，互联网公司在谈我有什么服务。比如奈雪的茶，它们不做广告，卖的是人群。现在的90后、00后很少会选择单独买高质量的茶叶，但很多人会去买“奈雪的茶”。所以说，互联网商业模式是构建在人的身上的。

第四是从专业到平台。中国除了市值比较高的几个企业，其余基本都是做平台的。因为今天所有的供给端产能都是过剩的，所以现在提到商业模式的改良都是在改良C端，通过C端反向改造B端，也就是资源的重新配置。

产能稀缺的时候我们要生产，产能过剩的时候就需要做平台，想要成为一家伟大的公司，就一定要做平台。

互联网时代，未来的商业模式一定是“平台+个人老板”的组织架构，而做成的关键在于企业家要有一个开放的逻辑。工业文明强调我拥有，互联网文明是使用而不需要拥有。懂了这个逻辑，效率才会更高。