如何打造高效团队

罗杰·施瓦茨

心智模式

首先，为何众多团队领导陷入到困境之中？

当团队高管就组织的某项发展策略召开研讨会时，大家或缄默不言，一言不发，或对其他人提出的建议不置可否，但是会议结束后，大家却习惯于私下找到总裁大吐苦水，抱怨会议中决定的某项策略不可行，这一幕是否似曾相识？

高管团队其中也包括团队领导本人，并未意识到正是他们实际上运用的心智模式让他们一再陷入到僵局之中。君不见团队领导一方面鼓励团队成员畅所欲言，保持开放并共同担责；另外一方面，一旦他们本人面臨挑战性局面时，他们马上转为采用单边控制模式。

这不是说一套做一套那么简单。其背后的根本原因在于真正指导团队领导行为的那套心智模式不是他们自认为使用的那套心智模式。

另外，哪怕团队领导意识到自己身陷单边控制模式之中，他们却难以找到摆脱困境之法，因为他们担心一旦广开决策之门，团队将陷入到争执与冲突之中，这会让他们感到非常为难。

那如何打造一支高效团队呢？

首先需要你从改变自身的领导方式入手。你的选择方式将决定团队能够达成的结果，而这一选择体现了你的基本价值观与假设：当你成为团队领导时，这对你意味着什么？这对团队意味着什么？

单边控制模式

团队领导可以选择两种不同的领导方式，分别是单边控制模式与交互学习模式。那什么是单边控制模式呢？请看以下三个提问：

如果我的同事持有不同的看法，我是否认为他们并不了解情况而我了解呢？当团队完成目标时遇到困难，我是否认为我不是问题的始作俑者呢？当我和团队一起共事时，我是否努力说服他们接受我提议的解决方案而不是理解他们提出的解决方案呢？

如果你对上述提问的回答都是肯定的，那么，你很有可能采用的是单边控制模式。

所谓单边控制模式是由这样的一套价值观与假设所组成。

价值观1：要赢，不能输。

对于单边控制模式而言，你看重的是达成你的目标，你把当前局面界定成一争高低的竞赛，其中必有输家或赢家，而你看重的只有取胜。这就是你为何总希望在会议中力图说服对方接受你的方案。证明你的方案多么合理，这对你非常重要。

价值观2：保持正确。

当你这么想过或说过“我早就告诉过你这点”或“我知道这会发生的”，如果你能从中感受到一丝快意的话，那么你就知道持有这一价值观是什么滋味了。

价值观3：尽量减少负面情绪。

表达负面情绪可能会被看成是懦弱的表现或伤害他人情感的信号，这会让你难以达成目标。

价值观4：行事理智。

你行事越是理性，你越是希望被看成是深思熟虑之人。当你发现你的思考存在缺陷时，你会阻止其他人发现这一缺陷。

假设1：我理解局势，那些持不同看法的人则未必。

这一假设认为如果你的团队成员持有不同观点，那意味着他们没有全面理解局势，或他们的信息来源有误。

假设2：我是正确的，那些持不同看法的人是错的。

这一假设认为那些不赞同你的看法的人或持有不同看法的人是错误的一方。

假设3：我的动机单纯，那些持不同看法的人动机可疑。

你质疑那些持有不同看法的团队成员的动机：你怀疑他们可能被自己的利益所左右。他们或为了增加自己的权势，或希望控制更多的资源，或是为了削弱你付出的努力。

假设4：我的情绪与感受情有可原。

你认定其他人并不明了实际情况，因为他们是错误的，他们的动机可疑，所以，你认为自己的情绪与行为情有可原。

假设5：我不是问题的始作俑者。

你从未考虑你可能是问题始作俑者这一可能性，你没有想过你的想法与感受可能会让你行事无效。在你看来，其他人需要做出改变，而不是你本人。

心智模式决定行为，而行为决定结果

不幸的是，单边控制模式及其行为所产生的结果恰好是绝大部分人所极力希望避免的。

你本想打造一支高绩效团队，但是你实际取得的绩效乏善可陈。本来你希望改善工作关系，但是你发现比较间工作关系紧张。至于团队成员对于团队现状表达不满，那是大概率事件。

那这一心智模式是如何培养出来的呢？人们之所以习惯于采用单边控制模式是因为绝大部分人是通过与人接触得以学习这一模式。

我们所就读的学校采用的是单边控制模式，我们所加入的组织也是建立在单边控制模式之上。我们对此极为习惯，丝毫没有意识到其中的异样。

例如，当我们在组织中开会讨论某个议题时，一旦出现有人挑战我们的观点，我们会自动启用单边控制模式。其实，这也是人类进化的结果，因为我们的祖先习惯于在危险临近时，立刻做出防御性反应，而这一习惯性动作被我们每一个人继承下来。

交互学习模式

既然单边控制模式并不能带来令人满意的结果，那我们需要采用怎样的心智模式呢？团队领导还可以采用交互学习模式并取得更好的成果。

交互学习模式信奉这样的价值观：

价值观1：既保持透明，又心怀好奇。

保持透明和心怀好奇一起可在你和他人之间建立共享的信息池与共识。当你保持透明时，其他人可以了解你所知道些什么、想些什么以及你的感受。当你心怀好奇时，你可了解其他人知道些什么、想些什么以及感受。保持透明意味着在合适的时间与合适的对象分享所有的相关信息，其中包括你的想法、感受与策略。

心怀好奇是保持透明的伙伴。当你保持透明时，你分享的信息有助于其他人了解你的想法。当你心怀好奇时，你的提问有助于你了解其他人的想法。

第二步：就解决方案需要考虑的利益达成一致。团队需要澄清利益的含义是什么，并就解决方案所需要考虑的利益达成一致。

第三步：制定满足利益的解决方案。鼓励团队构思的解决方案尽可能地满足所有相关方的利益。

第四步：选择解决方案并付诸实施。使用这一方案并不能确保团队做出的决策可满足所有人的利益。

行为6：检验假设与推论

人们天性喜欢赋予事情以意义。当你基于已知的信息就你不知道的事情得出结论，你再做出推论。当你把某事视作为理所当然，却无信息在一旁提供佐证，你再做出假设。

人们每时每刻都会自然而然地做出推论与假设，但问题是当你做出推论时，你并不知道这些推论是否正确。而当你做出假设时，你经常默认为这些假设就是事实。

如果你认为未经检验的推论所带来的风险非常高，请予以检验。检验推论包括三个部分，其一，你要觉察自己做出的假设与推论；其二，你将带有风险的推论转化为可以检验的形式；第三，采取行动之前，检验这一观点是否正确。

未经检验的假设是造成团队陷入困境的主要原因。如果团队成员了解到交互学习模式的第一步就是检验他们做出的推论，他们将在业绩以及所建立的关系上取得巨大进展。

行为7：共同设计下一步

当你共同设计下一步时，共同设计是保持透明并心怀好奇的方式之一，这可以让对方做出知情选择。你制定的方案付诸实施的概率大为增加，而大家也将对方案实施做出承诺。

那如何在團队会议之中体现这一点呢？召开会议时，请首先就会议目的达成一致，然后是会议流程，接下来才是敲定会议的内容。

就会议目的达成一致，大家知道他们为何出席这次会议以及需要做出哪些贡献。接下来是就团队启用的会议流程达成一致。如果没有就会议议程达成一致，大家将各行其是。最后，在大家深入讨论会议内容之前，你们需要明确决策流程。

行为8：讨论不便讨论的话题

最后的这项行为涉及到如何在挑战的局面之中使用其他七项行为。不便讨论的话题是那些与团队工作有关但是却没能在团队之中解决的问题，而这些问题原本应在团队之中解决的。

不便讨论的话题可能涉及到一位或多位团队成员的绩效，他们的工作质量、数量或时间对整个团队带来负面影响。

为了讨论不便讨论的话题，你使用所有的其他行为。你陈述观点并真诚发问，分享相关信息并给出具体例子，你检验假设与推论，共同设计下一步等等。或许讨论不便讨论这一话题最为重要的元素是走近他们时，心怀同理心并避免对其他人的行为或他们这么做的缘由，做出不成熟的负面判断。

这八项行为看似貌不惊人，其实非常有力。如果我们能够在团队之中积极践行这八项基本规则并采用交互学习模式，你将会看到团队发生的惊人变化。