油脂公司营销战略导向全面预算体系的构建

牛华

摘 要：随着全球经济格局的快速调整，企业如何可持续的培育、提升核心竞争力，就凸显其重要性。企业战略是生存和发展的最重要的基础，如何有效的将企业转化为日常经营管理行为，从而有效的推进企业战略的落地，就成为所有企业管理者共同面临的重要抉择。笔者在管理实践中，通过把战略与全面预算进行深度融合，做好资源的有效配置，通过预算追踪、分析、评价等管理手段，实现全面预算的再平衡、再调整，对企业的战略导向的全面预算体系的构建有所借鉴。

关键词：战略导向全面预算管理预算体系

Z油脂公司是隶属于某央企的一家大型油脂加工企业，是其在新疆区域的主要油脂经营中心。公司的前身隶属于当地国资公司，2003年作为央企重点援疆项目，由央企与当地国资公司合资。公司主要加工棉籽、红花籽，年压榨处理能力为15万吨、精炼毛油能力为5万吨。目前公司已经取得了ISO9001、HACCP、GMP等资格的认证。公司核心盈利产品-红花油，在当地拥有超过60%的市场占有率。

预算起源于十三世纪的英国，设立的主要目的是为了管控征税权和财政支出。20世纪初，美国通过立法，把预算确定为企业治理的重要一部分。预算管理在国内外都已经比较成熟，但在企业实际管理中，与战略结合的不够紧密，未能对企业可持续的健康发展提供强力支撑。Z公司推行全面预算管理已超过10年，在推行过程中持续改进和提升。

一、公司提升全面预算管理动因及管理现状

Z油脂公司属于建厂超过30年的老企业，设备老化，职工年龄结构偏大，知识体系相对单一。红花油是公司传统的核心盈利产品，在过去十几年里为公司贡献了稳中渐增的营业利润。近年因战略发展规划不太清晰，公司资源配置合理性不足，红花油产业未能取得进一步的发展。

在对全面预算管理进行改良前，公司的资源配置未能充分向核心业务进行倾斜;公司多数职工对预算的认识仍停留在计划经济时代，认为仅是财务部的工作，未能与工作计划、提升方案有效结合;公司经营管理仍以利润为主要评价指标，不利于企业核心竞争力的形成，同时受部门利益等因素影响，存在人为降低利润预算、增加费用预算的预算松弛现象。

目前的全面预算管理执行中，存在以下亟待改善的问题：

（1）资源配置的合理性有待提高。公司资源配置根据经营计划进行分配，未能重点支持核心业务，不利于核心竞争力的做大做强。

（2）组织架构有待完善。公司未成立全面预算领导及执行机构，仅按传统管控模式，由财务部按照总部及公司的相关要求推进，相关部门也是被动执行。

（3）考核、激励效度需要提升。考核仅注重传统的销量、生产KPI等指标，对企业战略的落地没有形成支持。目前主要把绩效考核结果，在月度绩效奖金中予以考虑，因其占比较低，激励性不强。

二、公司全面预算管理已经取得的成效

公司推行全面预算管理，在治理效能上取得一定业绩。首先，日常经营管理不再盲目，对短期利润的追逐热度有所降低，基本能按照全面预算的进度，逐步推进公司战略的落地实施，对公司核心业务能逐步增加资源配置，有助于公司保持细分行业的领军企业地位。其次，可控费用预算、生产运营KPI指标的实施，真正能在企业中实现全员参与到公司治理过程中，有效的建立成本费用理念，有助于全面推进企业的降本增效。最后，公司全员参与到全面预算的制定、执行过程中，取得了广泛的理解和认同，深化了对公司战略目标的理解，对企业对标管理、精益生产等方面形成强大推动力。

三、公司战略与全面预算管理的高度融合

企业战略是企业如何实现可持续、健康发展的系统理论体系，包含营销战略、财务战略、研发战略等子战略。企业为了在当今竞争日益激烈的市场环境下，谋求生存和发展，首当其冲的就需要制定适合自身发展的战略，并在执行过程中，根据行业内外部的变化和企业发展的实际情况，不断修正、完善企业战略。

战略导向的全面预算管理，以较长经营期间定义管理时间维度，以战略目标及举措作为起点，把全面预算管理作为链接战略和经营计划的管理手段，逐步完成企业战略的落地。Z公司战略中最重要的部分是红花油营销战略，在长期经营过程中，主要采用的成本领先战略，凭借较低的原料成本和加工成本，同时依托长期在当地市场进行区域深耕所获得的普遍认同及稳定产品品质，成为行业中具备成本优势的企业，在销售渠道中就有了较大的让利空间，对充分发挥企业的规模效益形成较好的支持。同时也应注意到，Z公司并未拥有原理种植基地，低成本原料受原料产出情况、竞争对手议价能力等多重因素影响，对营销战略的落地有较多不可控因素。另外，公司对差异化战略、集中化战略的重视程度需要逐步增强：首先，其红花油产品的核心卖点-亚油酸平均含量超过行业平均水平1-2个百分点，公司在营销过程中，计划通过增加广告宣传预算，予以强化认知，充分引导广大消费者形成正确的性价比评价观。最后，在当今健康理念日趨重要的背景下，公司计划在CLA、药品类等高毛利产品大类上，增加资金、人力、生产资源预算，以此提高细分市场的行业影响力。

Z公司以营销战略规划，作为全面预算管理编制的起点，有力弱化了传统预算的“两张皮”现象。在编制过程中，充分分解低成本战略、差异化战略、集中化战略目标，通过具体预算安排建立经营计划与战略目标的联系，并预算执行过程中，通过预算考核、评价，不断分析实际经营活动的战略目标达成率，从而推动企业的经营活动尽可能的减少短视行动，更有效的配置企业资源。

四、战略导向的全面预算管理体系的构建

将传统全面预算管理提升为战略导向的全面预算管理，是一个系统性的管理工程。需要从制定并分解公司战略、战略导向全面预算制度设计、执行、考评、战略的反思及修正多个环节，进行全方位的深化改良。Z公司结合行业内外部环境、公司历史管理经验，重点对以下方面加强控制：

1、根据红花油在小油种细分市场的特性，定性、定量分析Z公司近十年来在区域深耕、渠道建设、市场占有率等重要因素，初步确定以中短期内稳定并巩固区域龙头企业地位，中长期有计划、有步骤的向国内其他市场渗透，长期以国内第一品牌为定位。充分发挥平衡积分卡的作用，按顾客、财务等四个维度，分品类、分部门设定考核指标体系，以此作为全面预算的编制原则和方向。

2、成立向公司董事会负责的三层全面预算组织架构，分别为：领导小组、执行小组、实施组织。同时设计了与三层全面预算组织架构相匹配的三层全面预算管控体系，分别是考评体系、分析体系、追踪体系。考评体系居于管控体系的顶端，对其它两个体系具有统御、指导、控制功能，定位为综合业绩评价，关键点为差异原因分析，主要是销售目标达成情况、毛利率、KPI等完成情况。

3、梳理并完善全面预算制度，通过业务流程再造、提质增效、落实部门岗位责任制等措施，分阶段、分步骤实现营销战略目标。主要通过使用“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”两上两下全员参与的预算编制思路。

4、研究分析Z公司2008-2017年红花油业务的历史数据，建立线性回归预测模型，以预测数据对全面预算数据及实际业务数据进行辅助性校验。

随着全球经济一体化及部分龙头企业跨界竞争的加剧，战略导向的全面预算管理已成为现代企业管理重要的管理手段。以企业战略作为全面预算管理的起点，通过不断完善公司内部治理制度，清晰界定部门岗位的责权利，着重突出全面预算的资源配置、分析评价、纠偏平衡等效能，整合企业内部各项资源，从而推动企业可持续健康发展。

参考文献：

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