基于信息化管理的医院全面预算优化策略

王佩佩

摘 要：随着新一轮医院改的不断深化，公立医院正面临着前所未有的变革。全面预算管理在医院管理出效益的理念中日益显现，使全面预算管理更加科学化、精细化都成为各医院的重要课题。本文提出实现预算优化的三个策略，并围绕通过医院全面预算信息化实现预算优化需要关注的问题进行深入探讨。

关键词：医院;全面预算;信息化

全面预算管理是医院为了完成既定的计划目标，以内部各临床科室为管理对象，围绕医院有限资源进行分配、考核、控制的管理措施，以使医院的业务运营活动更高效。全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、筹资预算。因此，医院的全面预算管理不單纯是财务处或某个特定职能部门的管理，而是医院综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。

一、医院全面预算管理的现状

1.缺乏全员参与的意识

预算管理不能简单落实给一个部门或几个特定部门，预算管理与实际业务密切相关，纳入管理的事项烦琐、复杂，推动预算管理水平提升是一项系统化工程需要医院各部门的全员参与协作才可能完成。如果预算管理工作没有落实到每个科室，医院相关科室参与预算管理的程度不密切，将造成预算的编制主要是由财务部门等特定几个部门单方面完成，这样编制出来的预算必然与实际需求脱节，无法支撑临床科室的工作开展，更不能实现医院的年度战略管理目标，无法保证全面预算科学性，趋于形式化。

2.管理层缺少全面预算管理意识

目前部分公立医院为了报预算而编列数据，或者仅仅为了向上级主管部门申请经费，应付式地按照上级主管部门预算要求编制预算，这种粗放式收入预算、选项型支出预算，精细度不购，也没有围绕医院自身优化资源配置的需要进行事先管理。

3.预算编制方法不科学

目前医院预算编制没有科学、合理的方法和信息化手段，多数是基于上一年度数据并结合历史发生情况进行编制，没有切实考虑医院发展规划和战略需要等。再加上管理层缺乏全面预算管理的正确认识，认为全面预算管理就是财会人员总结分析一年度会计报表，基于量入为出原则，在各部门的新一年度工作计划基础上编制预算表。这种方法编制的预算缺乏科学性和指引性，从管理角度不能满足医院管理改善的需要，也没有落实优化资源配置;从执行角度，没有将国家政策调整或年中非正常的业务收支等变动因素纳入预算视角，这些因素在预算编制时不进行考虑，没有充分统筹考虑管理提升和可执行性的预算必然缺乏精确性，帮助医院管理层决策作用非常有限。

二、医院全面预算优化策略

1.通过完善预算组织和制度优化预算

建立健全医院预算组织架构，预算管理委员会由医院领导集体组织、集体决策、对预算方案、执行中调整方案等进行审批，协调解决预算编制和执行中发生的重大问题。年度预算草案，审核预算追加、调整方案。预算执行医院各职能部门组成，各职能部门提花编制预算的基础资料，根据本部门的职能和下一年度的工作计划提出预算草案，最后反馈到财务部门进行汇总。这种组织框架就能做到全员动员，全院参与。

2.推进预算信息化建设实现预算优化

当今是信息化大数据时代，全面预算信息化建设是必然趋势，只有建立适应医院院情的预算管理信息化平台，医院全面预算的实施才可以有效落实。一个功能完备的预算信息化管理平台应该事先对当期预算执行的实时跟踪监控，对预算执行效果的绩效评价和改进提醒。同时，结合管理措施，还能对不合理预算、预算外新增业务等进行收集汇总，使预算管理人员能够做出管理改进。只有这样财务部门才能及时准确知道医院的运营状况，为院领导做出正确的经营决策提供帮助。

3.按部门、列支科目不同差别化设定预算编制原则并提升预算编制水平

按照“预算归口管理、限额下达控制、三级目标统一”的原则，一级总预算由财务部门汇总、二级预算由归口职能部门编制、三级预算由临床和医技等基层单位编制，把全院基层单位收支都纳入医院预算管理体系，以财务预算为主的全面预算。医院的收入目标可以根据科室的医疗收入的状况及现有的技术水平，结合本年度新技术新项目的开展情况、医疗设备投入情况、医院对重点学科的倾斜程度、科室公益性的扶持政策等职能来分解落实。对不同类型的预算责任主体，采取不同的预算细化到人的分解方案，作为考核员工绩效的重要指标。根据科室收入配比人员结构和数量、药占比、耗占比;根据历年情况并结合实际核定洗涤、房屋设备折旧、保洁等其他公用经费支出。对于行政职能部门，主要根据部门所承担的职能、任务通过定额、定项管理的方法确定费用支出，减少浪费，控制不合理增长。

三、通过医院全面预算信息化实现预算优化策略需要关注的问题

1.简化预算填报模板，规范数据口径标准

全面预算管理信息化体系的构建是全院性系统工程，在信息化体系构建的期初就需要了解并掌握到全院各科室业务需要。在预算上报方面要对着职能部门进行归口管理，统一预算口径。也可设计一些相对通用的经济业务算模版，比如：办公费、燃料费、物业费、科研费、会议费、培训费等，各部门填报需求后，再由财务人员加工处理为财务预算。由于目前公立医院的规模较大，临床科室建立也比较全面，所以预算数据录入工作量繁重，整个预算系统设计必须从人性化的角度出发，提供一个简单、快捷的入门方式。预算的编制方法可以结合实际工作需要：包括固定预算法、预算变动法、滚动预算法、零基预算法和弹性预算法等各方法，对应不同的方法尽量简化录入的输入方式。这种方式既有利于医院的日常财务管理，减轻各部门工作量，又有利于将业财有效地结合起来，便于医院管理层进行财务分析与绩效考核。

2.完善预算管理工作基本要素，明确谁来做、如何做的工作要求

在准确确定预算编列的归口部门，将预算填报模板简洁化，数据编列口径标准规范化，从顶层设计高度夯实全面预算管理的基础。再根据医院的发展战略、年度工作目标和资源配置原则细化预算编制，从而提高预算编制的科学性、合理性，操作性。同时对项目进行动态化管理，做到实时监督与管理，在执行过程中发现问题，及时调整，提高预算执行率。

3.利用信息系统实现动态管理和闭环管理，增强预算执行率和控制率

首先，借助信息化系统将预算进行有效分解。相关人员在预算平台编制预算时，就对各部门的预算进行了预测和分解。根据各部门的职责采取不同的预算编制方法，预算编制时不仅确定具体数额，还按照部门的职责范围和本年度的任务相应设定预算执行权限。通过事先设定的权限实现管理层对各个预算执行部门进行管控。

其次，借助信息化系统将预算执行的过程信息公开，实现预算执行过程中的管理者与执行者之间的有效互动，确保预算执行效果最好。通过公开预算执行数据，上级管理层可以让预算执行部门与对预算执行情况进行总结分析。如果当期出现一些特殊事件后，预测到预算执行需要达成的目标和原预算编制时的预期有较大偏差，甚至可以直接与管理者进行情况交流，在经过规定的程序后对预算进行局部调整。

最后，借助信息化系统实现预算相关方（预算编制、预算执行、预算考核等）在预算事前、事中和事后的参与和校正。在事前控制方面：预算管理部门可以在对医院针对长期和短期目标、外部和内部目标、结利用有限资源进行全面分析基础上，结合历史数据预测新一个会计年度的各项费用，通过信息化系统可以将各预算单位的实际情况以及即将需要做的事项进行精准关联。在预算事中控制方面，信息化环境下可以实现及时、有效的事中控制。医院可以通过对预算信息化管理软件功能的改造来实现对各个业务科室进行控制，设置相应的控制条件，需要时还可以对一些相关联的业务进行组合控制。在預算执行过程的事后控制方面，如果发现预算执行后出现偏差，管理信息系统就会在相应界面进行提醒。比如：借助信息化环境完整可追溯记录（包括过程记录和相关数据记录），在事后控制环节通过对预算执行前后的数据进行分析，找出改进点;通过过程记录可以找到管理控制的介入环节，从而实现预算事后控制的有效闭环。

4.预算分析与考核

在预算执行之后，医院要对着实际业务发生的数据与预测数据发生较大偏差的科室进行跟踪，执行部门应找出偏差原因，并在下一年度提出改进措施。在预算信息化平台环境下，医院可以将信息化软件和技术进行有效融合，提高预算分析效率，同时也可以避免一些人为错误。利用软件系统对预算数据和执行数据进行自动传导，再生成分析结果。另外对于一些医院年度重点项目进行重点关注，对这些项目的预算执行情况根据年初预设的时间节点进行单独分析。在整个预算分析工作完成之后，医院的考核部门就可以针对各项目的执行情况展开考核。在信息化环境下，系统软件可以细化到对各员工的考核，自动获取预算系统中数据，通过大数据对各个员工进行年度目标考察。最终，医院可以根据考核结果，对员工做出相应的奖励与惩罚。考核数据全部由系统中数据自动生成，在一定程度上确保了绩效考核工作的公平性和准确性。

参与文献

1.韩斌斌.关于医院实施全面预算管理的思考.中国卫生经济，2016（12）.

2.李雪源.信息化环境下物流企业全面预算管理问题研究.吉林大学，2015（8）.

3.程明，宋雄，王冬，等.多维会计理论视角下的公立医院财务一体化管理模式初探.中国医院，2015（5）.

（责任编辑：王文龙）