员工工资越高， 企业利润越多！ 太和国旅有何经验可取？

王涛

2020年，一场突如其来的新冠肺炎疫情给各行各业带来了巨大冲击，旅游业更是重灾区。就在一些人以为中国疫情即将进入尾声的时候，6月中旬北京突然再次爆出众多感染病例，让原本松懈的状态瞬间回到紧绷。不少地方的管控力度再度增强，也直接导致整个旅游业更加焦虑不安。

但是，《中外管理》发现：并非旅游业所有企业都茫然失措，作为一家学习并践行稻盛经营哲学的企业，河南省太和国际旅行社有限公司（以下简称：太和国旅）面对疫情就相当从容。那么，它如何能在疫情中保持笃定？《中外管理》采访了太和国旅总经理赵淑红。

“把萧条当作再

发展的飞跃台”

面对新冠疫情，赵淑红对《中外管理》表示：首先，在春节假期结束后，太和国旅就开始施行远程办公。平时业务很忙，也没时间培训学习，所以正好趁这段时间苦练内功。一是加强员工专业技能的培训，另一个是加强企业文化建设。

其次，随着疫情得到有效遏制，从4月1日起，太和国旅重新开展业务。往年4月是河南的旅游旺季，如去洛阳赏牡丹。但今年线下业务一时难以恢复，所以全员被迫转战线上，做起了牡丹花直播。“这个过程中，我们发现游客也喜欢牡丹鲜花饼，于是我们又做了一个微商城，销售河南的特产。”赵淑红如是说。

最后，公司大力推进两件事：一是，从吃、住、行、游、购、娱六要素入手，让顾客旅程更美好。正如稻盛和夫所言：“在工作中，贯彻完美主义原则。”以吃为例，满足游客不愿进“旅游餐厅”，可以到社会餐厅就餐的愿望。二是，提高河南各地“环游线路”的旅游体验。

公司不少同事认为这样做，成本高、利润低，持反对意见。但是赵淑红认为：客户的需求就是太和国旅应该发力的地方，如果容易做、很赚钱，太和国旅反而未必有机会。公司的使命就是让旅程更美好，对游客来说是好事就要去坚持，即使会赔本。

值得一提的是，在推进稻盛经营哲学落地时，太和国旅实施了水库式经营，即实行了“现金主义原则”。因此现金流把控得比较好，危机时刻，原先留存的资金变成了企业的救命钱。疫情第一波中尽管公司收入为零，但仍可正常运营，没有辞退一名员工，薪资正常发放。

“虽然目前受到北京疫情影响，旅行社不允许接团。但公司在积极扩建渠道，如打造‘河南人游河南等自救项目，尽管业绩起色不大，但是我对未来充满信心，正如稻盛先生所说‘把萧条当作再发展的飞跃台，我对全体员工也说道：我们现在是‘种子培育阶段，只管浇水施肥，只要坚定信念，等疫情结束，阳光雨露出来，自然就会生根发芽。”赵淑红充满信心地说道。

那么，赵淑红的自信到底来自哪里？太和国旅又是如何与稻盛哲学结缘的呢？

“奋斗的动力”是源头性问题

赵淑红于2001年进入旅游行业，创业的初衷就是想让自己和家人过上富足的生活。经过十几年的努力，当年的愿望都已实现，一度逐渐没有了当初奋斗的动力。久而久之，对行业乱象心生厌倦：旅游行业恶性竞争严重，利润低，而客户又是付着三星的价格却总想享受五星的服务……

加上近几年旅游业务的急剧变化，企业经营变得越来越吃力。但想到公司员工的生存和发展，赵淑红又必须要撑下去，这让她很苦恼。为了走出经营困境，她开始加入各种各样的平台，参加各种培训，希望扩充人脉圈子，找到让企业走出经营困境的灵丹妙药，为此不惜花费大量的时间和金钱。但学来学去，成效并不明显。

推进“全员哲学渗透”

2014年7月，一个朋友推荐赵淑红读《活法》这本书。当她在书中看到稻盛先生因为员工集体辞职，而进行反复思考，进而把“追求全体员工物质和精神双重幸福的生活”作为自己的使命时，触动很大。之后，赵淑红开始不断翻阅稻盛先生的各种著作。

在自己读书进步的同时，赵淑红也开始在企业中同步推进全员学习稻盛经营哲学。从2014年7月开始，太和全体员工每天在晨会上诵读稻盛先生的《干法》《京瓷哲学》等书籍，其中“让顾客满意”“获得顾客尊重”等经营理念，逐渐影响着太和国旅的服务行动。

但在哲学渗透过程中，也曾遇到个别骨干不接受的情况。如一个地接中心的经理，最初以为哲学是很空的东西，“拿出时间学哲学还不如多打几个销售电话”。赵淑红曾和她做过一次很深入的沟通，但并没有真正说服她。这名骨干抱着“公司让干就先干着吧”的心理学习稻盛哲学，突然有一天成交了近20个团。事后得知，大部分客户是看了她每天发到朋友圈的哲学分享，主动与她联系的。那一刻，她才相信原来稻盛经营哲学不但不空，反而很实用。

怎样的使命，才会有力量？ 

2015年5月，太和国旅开始着手推行数字化经营，财务数字对全员公示。挣了多少钱，利润率是多少，开支大头在哪里，大家都一清二楚。于是全员都有了一些经营意识，开始自觉勤俭节约……到年底核算，2015年公司的营收比2014年增加了37.5%，纯利润增加100%。

当赵淑红正沉浸于对太和未来发展的美好憧憬时，2016年却再次遇经营危机：2016年营收比2015年下滑12%，纯利润下滑了16%。业绩不增反降，这让她非常困惑，开始怀疑稻盛經营学到底能不能解决持续盈利的问题。

2017年9月，赵淑红带高管外出培训学习。期间一位跟随她10年的总监在互动环节表示对企业的使命“让旅程更美好”没什么感觉时，让赵淑红很吃惊，明明反复强调使命，怎么会没什么感觉呢？这时培训老师说道：“赵总，使命的力量不仅要能拉动管理者自己的工作热情，更重要的是要拉动全体员工的热情，只有先点燃员工的热情，才可能实现让客户旅程更美好的愿景。”

的确，谁能让游客旅程更美好？当然是一线员工，赵淑红如梦初醒。“之前只关注到外部客户而没有关注内部员工，因为外部客户能给企业带来利益。特别是业绩出现猛增后，更加急功近利，不断要求员工挑战更高目标，完全忘记了经营的核心是培养有经营意识的人。稻盛先生说过，相信人有无限的可能，点燃员工发自内心的工作热情，目的是为了帮助人成长。而自己只是为了业绩增长，起心动念那一刻就偏离了‘以心为本的经营。”

让员工幸福，真使命产生真能量

找到问题的根源后，赵淑红开始和高管探讨如何才能让员工幸福，最终全员达成共识：把“追求全员物心幸福，实现游客旅程美好”作为太和的最终使命。

使命决定战略。原来不管全员怎么努力，客户满意率一直难以大幅提升，这让赵淑红非常苦恼，到底怎样才能提高满意率？一番苦思冥想之后，终于有了清晰的答案，那就是要战略转型——公司核心业务转型到河南境内的地接业务。因为决定客户是否满意的核心因素，就是地接导游。

赵淑红给骨干们分享了自己的想法，却没有得到支持。因为地接业务利润太低，而且欠款问题频出，也很难让客户满意。赵淑红只得反复和大家沟通：“全世界航空公司的利润率是1%，但稻盛先生却能把日航做到17%。只要我们坚持利他，坚持为顾客创造价值，我们一定能够把利润率大大提升。”经过赵淑红的反复诉说，最终全员就战略目标——做河南境内文化旅游主导者达成统一共识。

战略调整之后，公司把精兵强将调到地接中心，也更加重视对一线导游的关怀，强调关爱在前，要求在后。这大大激发了员工的积极性，大家自觉提升标准，拉高底线，最终也让太和国旅满意率达到了100%。

取得成绩之后，赵淑红进一步思考：“为什么不把我們的经验教训分享给同行呢？如果在分享中，同行们对太和国旅的文化产生认同，也一定愿意选择太和作为他们的旅游接待商，这是自利利他的双赢。”

想到这一点，2017年9月底，太和国旅文化宣讲项目正式确立。此后赵淑红开始在杭州、重庆、北京、上海等多个城市做太和国旅文化分享。正如稻盛先生所说：“以利他之心杨帆，必能吹来他力之风”。2017年，太和国旅在取消了两个业务版块的情况下，营收依然比2016年增加了14%;2018年在员工工资平均增长4.84%的基础上，利润增长了15.14%;2019年在员工工资平均增长68.04%的基础上，利润增长了44.63%。

“提升心性，拓展经营。”心性提升了，很多美好的事物就会发生。“学习和实践稻盛经营学，让自己的人生发生了很大的改变，和同事、家人、客户、社会的关系变得越来越和谐。现在的订单不是求来的，而是影响来的、感召来的。”赵淑红最后说道。

责任编辑：王爽