加强建筑施工企业的全面预算管理探讨

叶新张

摘 要：在当前国内外经济走势低迷的环境下，建筑施工行业发展动力不足，加强内部管理是企业当前发展的重点。而随着管理会计在我国企业应用的不断深化，管理会计工具得到了企业的重视，全面预算管理作为企业用于优化资源配置、提升管理水平的重要手段，全面预算管理体系建设也成为当前企业管理的重心。本文首先阐述了建筑施工企业加强全面预算管理的重要性，再从实际出发，分析建筑施工企业全面预算管理中存在的问题，最后针对问题提出相应的优化措施，以期为建筑施工企业全面预算管理体系的完善提供借鉴。

关键词：建筑施工企业;全面预算管理;问题;对策

一、全面预算管理实施的重要性

我国国民生活水平的提升推动了房地产、建筑施工等房产产业链的发展，但随着房产市场、建筑市场的逐渐饱和，即便“一带一路”等政策给建筑行业带来了一定的发展机遇，但整体行业走势较为平缓，建筑施工企业间竞争压力较大，建筑施工企业难以再通过加量来实现利润的快速积累，建筑施工企业急需解决资源共赢和发展需求不匹配的问题。

全面预算管理作为管理会计工具，其从企业整体经营情况出发，通过预算来对建筑施工企业各单位、各部门的各类资源进行分配、控制以及考核，来实现对企业经营活动、人员组织的有效调控，从而确保企业经营目标的实现。从全面预算管理的定义来看，全面预算管理是一项需要企业全员参与、全过程开展的预算管理，建筑施工企业实施全面预算管理的意义主要体现在以下几点：第一，有效控制企业费用成本。建筑施工企业的成本支出和费用支出项目种类繁多，且管理较为复杂，而全面预算管理可以通过对市场预测以及往年经营等信息的分析来优化企业管理组织结构，并按照工程项目规模来合理配备人员，并将各项成本、费用进行细化，并制定全面的筹划，以此来确保工程在预期内完成。第二，协助企业管控风险。工程施工地的复杂也给建筑施工企业管理带来了诸多不确定因素，全面预算管理可以为财务部门人员提供较为准确的信息支持，促使其可以有效分析工程项目可行性，识别其中存在的风险点，协助企业开展风险控制。第三，实现财务以及非财务资源的优化配置。全面预算管理的实施为企业提供了内部信息交流平台，全方位地列出了各工程项目开展可能会给企业经营以及财务状况带来的影响，在事前按照项目的盈利性、关键性等来配置各项资源，确保工程期内企业日常经营活动的顺利开展，并及时为财务部门反馈企业资源消耗情况，为其投融资方案的制定和实施提供支持。

二、建筑施工企业全面预算管理中存在的问题

从当前建筑施工企业的管理状况来看，虽然多数企业已逐步开展全面预算管理活动，但效率不佳。从人员思想认知、能力水平、管理制度等方面来看，建筑施工企业在推进全面预算管理体系建设中还存在以下问题：

首先，企业全面预算管理思想建设不足。建筑施工企业的管理层多是从基层一步步走上去的，管理能力不如专业管理者，在管理中难免会更为倾向支持业务活动的开展，这也使得多数建筑施工企业在全面预算管理中常存在“重编制轻管理”的问题，企业全面预算管理体系的建设和工作的开展只有财务部门和其他少数几个部门参与，企业多数企业不主动参与其中，也未明确认识到自身在全面预算管理工作开展中所担负的职责。其次，缺乏全面预算管理监管机制，全面预算管理体系固化。企业内部缺乏有效的监管机制来对全面预算管理各环节工作进行监督和管理，企业全面预算管理中存在的問题、风险得不到及时解决，企业全面预算管理效率难提升。再次，企业内部数字信息化建设不足，信息沟通不流畅。从全面预算管理概念来看，全面预算管理工作的开展是以企业整体经营数据为基础，但目前多数建筑施工企业内部的系统软件还未实现全面对接，而部门间沟通又常常因时间、空间上的影响而存在信息孤岛问题，导致全面预算管理活动的开展缺乏全面、有效的数据支持，全面预算管理工作的准确性得不到保障。最后，缺乏专职专业的全面预算管理人员。全面预算管理在企业内部的应用时间较短，多数建筑施工企业的全面预算管理人员多为以往的预算管理人员，甚至部分企业是由财务人员兼任，对信息技术、全面预算管理知识的掌握不够熟练、全面，专业能力水平无法满足全面预算管理建设要求。

三、加强建筑施工企业全面预算管理的策略

通过对上述问题的进一步分析，结合实践，针对建筑施工企业全面预算管理水平的提升提出以下对策建议：

（一）加强人员全面预算管理思想建设，做好全面预算管理顶层设计

提升人员思想层面对全面预算管理的认知可以起到事半功倍的效果。建筑施工企业应重视对管理层开展全面预算管理知识培训的工作，根据财务人员解读的全面预算管理相关政策要点，制定明确的全面预算管理方向、目标，并重新规划预算管理组织结构。一般，建筑施工企业可以参考“三级”预算管理体系，即由企业高级管理者、财务总负责人等组成的预算管理委员会、企业监督管理人员、归口管理人员等组成的管理层以及由全面预算管理人员、各业务部门负责人等组成的执行层三个等级。同时在内部积极宣贯全面预算管理理念，提高人员对全面预算管理知识的掌握程度，明确企业推进全面预算管理的重要性，在财务部门的领导下，积极参与全面预算管理体系建设。

（二）建立以实际业务为中心的动态全面预算管理监管体系

首先，在实际管理中，建筑施工企业可以根据各项目活动业务流程来梳理和整合全面预算管理流程，并在企业短、中长期战略规划基础上，明确预算编制审批程序、预算执行评估流程以及预算评价应用流程等，并根据管理需求，调整现有的全面预算管理制度，并进一步细化到具体各活动环节，确保全面预算管理监管工作的开展有制度可循。其次，以内部控制、风险控制为导向，通过分析全面预算管理制度落实情况、比对活动实际进展和预期数据等来分析全面预算管理中存在的问题，评估风险威胁度以及分析问题成因，再按照风险预警线来对其中存在的问题编制解决策略。此外，为确保风险控制的有效性，建筑施工企业应实施循环、不间断的监管工作，形成闭环监管。

（三）加强信息化建设，加快统一财务管理平台构建进程

建筑施工企业应明确认识到财务管理信息化的重要性以及必然性，加大在财务管理信息化建设上的投入，及时引入或研发出兼容性强、功能全面的系统软件，同时由信息人员结合财务部门提出的意见需求，将云计算等大数据技术融入系统程序中，提高企业财务系统的运算、分析能力，并确保企业的业务系统、资金管理系统、预算管理系统等可以在同一平台进行管理，确保各系统数据可以直接交互，数据可以实时共享，为企业全面预算编制、执行以及评价等活动的开展提供高效的数据支持。

（四）培养专业预算管理团队，完善绩效考评机制

一方面，建筑施工企业应加大财务人员、预算人员招募力度，并提高招募门槛，尽量为企业招募一批具备管理、决策分析能力或经验丰富、能力过硬的专业全面预算管理人才、管理会计人才。另一方面，企业也要加大对现有预算人员的培养，抽调专业能力强的人员组成全面预算管理小组，专人、专职负责全面预算管理工作的开展。另外，建筑施工企业也要制定相应的绩效考评机制，落实追究问效制度。企业可以根据各部门、各岗位以往经营情况以及其预算目标来制定独立的预算考评标准线，在考察人员总体绩效水平的同时，对人员全面预算管理中的履职情况进行测评，并根据考察结果实施相应的奖惩，以此来激励人员推动全面预算管理体系建设的积极性。

四、结束语

综上所述，新时期建筑施工企业应将管理重心放在内部管理上，通过加强人员全面预算管理思想建设、建立以实际业务为中心的动态全面预算管理监管体系、加强信息化建设以及培养专业预算管理团队等手段来推动全面预算管理体系的建设，进而推动企业财务管理转型进程。

参考文献：

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