浅谈汽车企业供应链成本控制

姜卫强

摘 要：汽车企业不仅要关注内部成本管理，还要以汽车生产制造全供应链环节入手，将成本控制工作范畴拓宽到上游供应商、下游经销商以及客户群体，更好地把控外部市场环境，通过整合内外环境各项资源、建立战略联盟等方式，缩短汽车生产、制造及销售的额外流通环节，实现企业降成增效的目标。

关键词：汽车企业;供应链成本控制;策略分析

一、汽车企业供应链成本控制相关概述

供应链成本控制实际上是一个资源整合的过程，以原材料供应商、生产制造商、产品分销商以及产品零售商这四部分为主，协调执行各生产环节及生产服务性活动。通过对资金流、信息流以及物流等环节的控制，将原材料采购、生产制造、产品销售这一系列过程形成一个上下衔接的链状结构模式，既能够实现资源优化、信息透明，还能够保证企业及时对市场需求做出反应，删减不必要的成本消耗环节，以此提高企业的经济利益。从内容结构层面来说，供应链成本可以细化为供应链上游成本、企业内部成本以及供应链下游成本这三个方面。其中，供应链上游成本可以概括为采购成本、物流成本、交易成本、机会成本;企业内部成本可以概括为库存成本、物流成本、制造成本、财务成本;供应链下游成本可以概括为销售成本、物流成本、机会成本、服务成本以及交易成本。汽车企业的上游成本构成因素中，零部件采购成本大约占整车制造费用的70%-80%;企业内部成本构成因素中，库存成本比重约占库存产品总值的10%-30%;企业下游成本主要涉及营销成本，而营销成本与分销商管理环节密不可分。此外，汽车运输配送到客户手中所消耗的物流成本也是供应链成本控制中的主要内容。

二、汽车企业加强供应链成本控制的策略分析

（一）采购环节成本控制

一方面，汽车企业要避免采购环节职能部门划分不明、采购人员身兼数职等问题，企业可以以采购部门为核心，将该部门的职能细化为采购战略制定、成本优化及供应商管理这三个模块，实现职能分工明确及专人专职。例如：某汽车企业在采购与供应商管理执行副总裁下设置了三个部门，1部主要负责传动系统、盘底、电器的采购工作与供应商维护工作;2部主要负责外饰、内饰、进度与项目管理、车身等原材料采购与供应商维护工作;3部主要负责综合材料采购、设备与工装采购、采购战略、项目与成本控制等工作。产品采购组有合同谈判、协助供应商选择、合同条款设计、订单跟踪、协助供应商绩效评估等基本职能，同时，采购战略组具备货源初选、供应商信息采集录入、主导供应商绩效评估等职能，而项目与成本控制组则具备成本核算分析、主持或原委员会、零件价格确定、汇率维护等职能。另一方面，汽车企业可以采取准时采购策略，即JIT采购策略，保证各项物料能够按照订单约定在计划时间内准确送达。在这一过程中，汽车企业需要对零部件进行分类，依据实际业务需求确定零部件的规格、数量以及种类等信息，并纳入JIT采购管理计划当中;同时，依据业务计划清单测算采购需求，及时与供应商联系，供应商则需要采集订单信息对物料进行规格分类打包，并在约定的时间内将物料分别送至相应的制造车间内。这一模式下有效提升了采购效率，也能够在物料入车间以前就做好质量检测工作，删除了质检及库存等环节，在一定程度上提高了企业工作效率，保证生产活动按计划进行，又节约了库存管理成本，以此达到降低采购成本的目的。此外，汽车企业需要建立供应商评价体系，以产品质量（质量、质量管理情况）、价格与服务（产品价格、交货能力、销货柔性、售后服务）、技术水平（新技术开发能力）、生产能力等作为供应商评估的基本指标，采取目标成本法选择合理的供应商，建立长效的战略合作关系。

（二）库存环节成本控制

从库存成本控制机制建设层面，汽车企业要完善入库检测机制和无用零部件库存控制标准。前者是指在零部件入库时通过先进的技术手段对零部件进行扫描，或将零部件分为多个批次进行抽检，不合格的则需要扣留深入检查，在一定程度上避免后续产品质量问题;后者则需要仓库管理人员定期对库存零部件进行检测和排查，将无用件统一放置到专门的摆放区域类。当无用件数量达到报废标准以后，则需要及时清理库存，避免造成库存积压，进而影响仓库的正常运转。

从库存管理办法层面来说，汽车企业可以采取VMI（供应商库存管理）或JMI（联合库存管理）办法。其中，VMI应用以集成化和协同化作为库存管理模式运行的基础，有效削弱了“牛鞭效应”对企业的影响。供应商依据销售商的库存情况制定库存计划，提前做好补货准备，且作用于企业的生产计划调整环节，以此来提升企业的市场反应速度，并通过减少双方库存量的方式来降低库存成本。在这一环节之中，通过信息共享平台，供应商可以及时监测和采集到企业生产规模及库存变量等信息，做好物料计划调整工作，实行补货生产。VMI模式可以强化供应商与企业、市场之间的联系，建立战略合作关系，通过库存信息共享实现供应链增值。JMI管理办法则以实现资源共享和风险共担作为库存管理的基本原则，以企业供应链为基础，加强上下游企业之间的互惠互利关系，立足于战略全局制定库存计划，保持需求信息的一致性。JMI管理模式的应用需要以建立供需协调管理机制为核心，制造商则将销售规模、产品利润、品牌声誉、服务质量作为内部管理基本目标，分销商则以市场购买力、产品总量、利润效益和商店信誉作为管理目标。通过加强供应链中游与下游企业之间的合作关系，及时对產品经销范围、产品销售定价、促销策略等方面达成一致，了解产品定位和市场定位，以达到共同盈利、用户满意的目的。在这一环节中，分销商不再需要设立库存，由协调管理中心对库存物资进行统一调度，既能够降低储存费用，也能够使供应链运行更加稳定。

（三）营销环节成本控制

营销环节是成本费用回收环节，营销工作的顺利开展决定了企业经济利润目标完成情况。因此，为了实现企业的利润目标，加强营销环节成本控制工作也极为重要。首先，汽车企业需要构建经销商网络，把握好经销商与客户之间的关系，以建立稳定的经销商网络、提升销售服务水平作为营销成本控制的基础;同时，维护好企业的商誉形象，明确企业的市场定位和发展规划，建立经销商管理制度。例如：汽车企业可以定期集合经销商责任人员组织培训工作，解决经销商在汽车销售环节存在的问题;采取差异化的营销策略，针对不同等级的产品、消费群体等，采取有针对性的营销手段，保证销售市场占有份额的稳定性;或者，汽车企业也可以通过投入广告宣传、实行价格返利、承诺产品三包等方式进行销售，精准使用销售资源，并按照费用支出用途制定科学的预算计划，指导销售环节的顺利开展。其次，汽车定价情况必然会受到市场需求量波动的影响，即价格虚高或削减会直接影响产品的市场供求关系。因此，企业在营销环节中也要注意维持销量、价格与收益之间的关系，严格遵循“先定量后定价”的基本原则，将年度销售目标细化到季度和月度，充分考虑消费心理、产品技术、品牌效应等因素，依据市场变化合理制定价格，形成良好的量价关系，以此来降低销售成本。

（四）物流环节成本控制

汽车企业可以建立ECR体系降低物流成本，即通过将信息技术、营销技术、组织革新技术以及物流管理等模块进行对接，以实现客户多元化需求为管理目标，在供应商、生产商、分销商、客户群体以及物流方之间建立系统化的闭环管理体系，共同制定成本控制方案，提高供应链运作效率，以此降低物流成本。此外，汽车企业可以加强与第三方物流之间的联系合作关系，通过减少运输次数、缩短运输距离、优选物流地址等方式来提升配送效率，并将GPS、GIS、EDI、BarCode等技术引入信息化管理系统当中，通过提升运输效率和服务水平，降低运输作业成本。

三、结语

以供应链为基础开展成本控制工作，将成本管理范畴拓展延伸到企业经营管理的各组织阶段及作业流程当中，通过与供应商、经销商、客户群体、物流方之间的紧密联系，实现产品全过程成本控制。

参考文献：

[1]秦秋雨.B汽车企业供应链成本控制案例研究[D].2019.

[2]费聪，郭杰英.浅谈供应链管理中的成本管理[J].中小企业管理与科技旬刊， 2018（08）：27-28.

[3]刘玉美.汽车制造企业供应链成本控制研究[D].武汉理工大学.