创业-瞪羚-独角兽：企业 “非线性成长”的跃迁之路

马宇文　刘偲　吴炜

在数量众多的创业企业中，会有少数创业企业抓住机会跳过死亡谷，实现业务快速增长成为“瞪羚企业”。优秀的“瞪羚企业”凭借其卓越的市场表现被资本市场看好，实现爆发式成长，其中更有实现飞跃而成为“龙企业”者。这种爆发式增长是新经济时代创新群落自组织成长的主要路径。

与物理世界的“量子跃迁”现象引发能级变化相似，新经济下企业爆发式成长现象的不断涌现，必然引起产业新业态的出现及经济的爆发式增长，必将带动传统产业的颠覆式变革和区域经济的跨越式发展。新经济时代，互联网等新技术的发展使经济社会发生了巨大变化，颠覆式创新频出，有的初创企业在短时间内抓住机会、整合资源，成为指数级增长的瞪羚企业，甚至在成立十年内估值就超过10亿美元，变身独角兽企业。

新经济时代企业成长路线：      创业—瞪羚—独角兽—龙企业

在研究硅谷创新生态过程中，长城战略咨詢公司发现，爆发式增长成为硅谷创新群落自组织成长的主要路径。在新经济条件下，企业不再按照传统的“小微—中型—大型—跨国”线性成长路线发展，而是呈现出“创业企业—瞪羚企业—独角兽企业—龙企业”的跃迁式成长路线。具体表现为：一个技术突破或是模式创新可以促成一个产业;涌现出大量的瞪羚和独角兽企业，它们成为新时代的产业引领者;三五年内就出现一个引领世界的高技术大公司。

由于新经济的本质在于创新驱动，因此创业及企业成长的核心不再是单纯的生产函数，而是一种价值再造。爆发式成长是新经济企业成长的主旋律，特别是瞪羚企业和独角兽企业在某种程度上能够引领产业发展。在数量众多的创业企业中，会有少数创业企业能够抓住机会跳过死亡谷，实现业务快速增长成为“瞪羚企业”。其他大部分创业企业会试错失败而被市场淘汰，或成为“小老头企业”（业务维持或消退）。优秀的“瞪羚企业”凭借其卓越的市场表现被资本市场看好，实现爆发式成长，估值超过10亿美元称为“独角兽企业”，价值超过100亿美元成为“龙企业”。

技术路线的多样性和创业的多样性是爆发式成长产生的必要条件，爆发式成长是创新创业生态集群追求的最终结果，而培育瞪羚企业和独角兽企业是实现爆发式增长的关键。根据长城战略咨询公司发布的“2018中国独角兽企业榜单”，2018年中国共出现了202家独角兽企业。在当前中国经济的转型升级和新常态下，拥有爆发式成长机制的瞪羚企业和独角兽企业是带动经济快速增长的引擎，是真正的经济增长点来源。

从创业到瞪羚：高成长的诞生

瞪羚企业由创业企业成长而来，创业企业代表最新的最原创的想法和技术，创业就是试错，需要面对“死亡谷”，能够从“死亡谷”跳出来的就是“瞪羚企业”。 “瞪羚企业”代表了新的成功的商业模式、技术路线、发展战略，预示着新兴产业未来的发展方向和前景，就可能获得爆发式增长，成为行业领导者，甚至成为改变世界的企业。

长城战略咨询公司认为，“瞪羚企业”成长的三大机制分别是使命感、抓机会和拉长板。使命感，即拥有并坚持改变世界的梦想，是瞪羚成长的精神动力;抓机会，即敏锐地感知并牢牢抓住时代发展的机遇，是瞪羚成长的外部动力;拉长板，即最大程度地拉伸自己的长板，而非弥补短板，是瞪羚成长的内生动力。三大机制的联合作用是瞪羚实现快速成长的关键。

具体说来，第一，使命感是瞪羚企业改变世界的精神源泉，为瞪羚企业成长提供精神动力，引领瞪羚企业的长远发展，引导企业配置资源。使命感能扩展企业家战略视野，也能激励团队自发地去追求目标、实现愿景，形成内在精神动力，带来持续的奋斗激情。此外，崇高的使命感，有助于获得资源所有者的信任和支持。

第二，抓住时代发展的机遇是瞪羚企业快速成长的外部动力。瞪羚企业之所以能够快速成长，关键在于能够抓住市场机会，不断形成业务增长点，从而获得业务的快速增长。瞪羚企业在成长期核心要做的就是保持高速成长，寻找并抓住各种可能的机会，成长的速度决定于其抓机会的能力。瞪羚企业成长的可能机会在于产业价值链的分解与融合、社会变革、技术变革三个方面：

首先，瞪羚企业可从产业价值链演变的运动中发掘增长机会，从价值链的分解、融合和跨界中谋得商业模式的创新，形成自己的增长模式。随着新经济的发展，专业化的分工越来越细，企业内部价值链环节分解、独立出来，企业可选择专注于某一特定领域，逐渐发展壮大;价值链环节向不同产业渗透，甚至发生更为彻底的整合，企业可从中寻找新机会;产业的跨界融合导致产业组织、价值结构的重构，新业态随之出现，瞪羚企业应充分抓住机会形成新的业态。

其次，瞪羚企业可从社会变革中产生的新市场、新需求中抓机会。社会变革对人们的思想及行为产生深刻的影响，每一次重大的社会变革都会伴随着产业的变迁，从而带来新的市场空间;尤其是与人们生活息息相关的领域，变革的速度加快;重大变革不再是以满足需求为主，而是以创造需求为主，会拓展全新的需求领域，带来新的行业发展机会。以大疆创新为例，这家成立于2006年的深圳公司，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家，目前公司占世界民用无人机市场份额的70%，全球小型无人机市场份额达50%。创始人汪滔等人怀揣对无人机的热爱，秉承极客精神，首创民用无人机产品，满足市场所需，成为高新区瞪羚企业的技术创新先锋。

最后，瞪羚企业可从技术的发展变革趋势中寻找新的发展机会。技术的革新呈现多种路径，比如新的科技发明所带来的全新技术，包括互联网、半导体、云计算、3D打印等;再如，在现有的技术基础上实现技术升级更替，包括数据存储处理、多点触屏等;又如，技术跨界应用于新的行业，包括视频应用于安防、激光应用于医疗等。这些技术革新又为企业的商业模式创新带来无限的空间。

第三，最大程度拉伸长板是瞪羚企业快速成长的内生动力。企业的成败不在于补短板，而在于如何使最长板发挥出最大的效益，将企业的优势长板做到极致，使其成为绝对的优势。瞪羚企业拉伸自身长板的关键在于准确把握自身在产业集群中的位置、恰当选择核心业务和建立适用的商业模式三方面。一是在产业集群中用己所长、集采众长、互利共赢，穿透价值链并反向进行资源配置;二是在业务选择中深入分析行业增长机会，结合内部长板优势，从新老业务中选择最有利于发挥长板的业务增长点;三是在商业模式构建中围绕将长板拉长、穿透价值链，展开0～100%的多角度创新，即要对企业自身不同经营环节、关键领域展开结构性、局部性或流程性创新，从交易方式、运营机制、操作流程到组织管理，乃至技术配套等，展开系统再造，建构全新的商业模式。

从瞪羚走向独角兽：爆发式成长

创业企业通过海量的试错，在大量企业不断地诞生和死亡中发现成熟的商业模式和技术路线。当围绕一种新的商业模式或一条新的技术路线集中涌现出一大批由创业企业发展而来的瞪羚企业时，一个新兴产业就诞生了。新兴产业诞生之后，极少数的优秀瞪羚企业凭借其卓越的市场表现脱颖而出，逐渐成为行业巨头或控制几个细分领域，成为新兴产业中的独角兽。

独角兽成长机制可以概括为“1+3+4”。

“1”是指洞见，是独角兽企业爆发成长的内在动力。洞见发现并引领着企业的战略发展方向，在扩展企业家视野的同时提供企业精神动力;洞见能够让企业家看到未来趋势，不局限于眼前格局，着眼企业愿景，克服眼前困难，全力以赴，始终坚持目标道路不偏离。

“3”是指企业爆发式成长的三大驱动因素，即人才（合伙）、资本（创投）、技术（创新）。以人才为核心的合伙制是爆发式成长的内核基因，反映了新经济以人为本的价值诉求，集合具备能力的合伙人才，可以形成优势互补;志同道合的合伙人才，具备相似价值观，形成团队后可实现长期合作，发挥人才的最大价值。资本是实现爆发式成长的外力条件，反映了创业投资正在重新定义创新创业格局，引入战略资本进行长期投资，投向新技术、新产业、新模式，给予企业机会与时间去成长。以技术为代表的创新是爆发式成长的内生动力，反映了新经济的经济增长正由生产要素驱动转向创新驱动，创新包括前沿技术创新、应用技术创新、硬技术创新、软硬结合创新、跨界创新、思维方式和资源配置方式创新等。

“4”是指企业爆发成长的四大支柱，即跨界、平台、引爆点、自成长。一是价值支柱，即跨界，反映了交叉领域的边缘式创新和新业态诞生的原因，跨界通过整合多领域优势，加深产业价值链融合，促成新业态。二是组织支柱，即平台，反映了资源组织的新模式和赢者通吃的竞争规则，可将自身打造成平台，或与平台开展合作以求爆发式成长。三是市场支柱，即引爆点，反映了新经济创新生态系统微观运行的基本规律，探寻爆发阈值，引爆潜在市场。四是管理支柱，即自成长，反映了新经济企业管理的自组织特征，遵循生态化发展的规则，自主进行扩张成长。

跨界可集聚多领域优势，是从创业/瞪羚成长为独角兽的根本途径。产业跨界是指承载了两个以上产业的功能，产业价值链深度融合，产业边界模糊化、商业模式重构，产生了新的业态。跨界为新晋者颠覆既定游戏规则带来了机会，往往催生爆发成长，容易出现独角兽。以成立于2010年的小米为例，它打破了智能手机传统模式，首创用互联网模式开发手机操作系统的模式，利用社群、粉丝进行研发创新，不再局限于硬件服务，从2012到2014年销售额增长了近8倍。

平台通过颠覆传统商业逻辑，重构价值创造模式，为业务爆发带来无限可能。平台分离了资产和价值，平台提供者不直接拥有或控制资产，而是通过连接、匹配资源来创造价值，使效率和价值都得到进一步提升。平台通过引入新型中间人，即线上的自动化工具，代替了传统市场中不可拓展的、低效的中间代理人，直接在生产者和消费者间建立联系。在需求规模效益的驱动下，生产者和消费者两个群体相互吸引，实现正向网络效应的良性循环，引起市场的扩张，创造出新的价值链接和增值。同时，平台带动了产业内部各类主体进行开放式创新，带动企业、客户的跨界融合、协同创新、共生共荣，成为新的产业资源组织者。以滴滴出行为例，通过搭建互联网出行平台，连接司机和乘车人两个具有不同网络外部性属性的客户群体，使他们在平台上实现信息交互;同时，基于网络聚合效应，通过建立良好的用户界面，对供给、需求信息进行过滤和匹配，解决司机与乘客之间的信息不对称问题。

引爆点是激活潜在市场、实现价值爆发的奇点，是由线性成长向爆发成长迈进的重要关卡。对于创业/瞪羚企业来说，引爆点的出现需要两个核心要素：一是构建创新生态积累能量，二是企业通过商业模式创新和技术创新释放能量。二者达到吻合即可实现爆发。

自成长是企业基于自组织的管理模式呈现出的自发成长，也是爆发式增长的基本发展方式，数据驱动型自成长的诱因可表现为粉丝传播和制定新规则。第一，粉丝传播是指一部分企业在产业生态圈中具有卓越的表现和足够的用户吸引力，能够借助消费者、产业链上下游企业等外部力量帮企业传播。能够做到粉丝自觉自动为其传播的企業，首先要做出能解决用户痛点并且品质追求做到极致的产品，然后为产品寻找核心粉丝，并进行细分用户精准推广，最后要建立反馈机制不断完善产品。第二，制定新规则的企业多为行业内少数的引领型企业，在其带动下，行业能够遵循新的进化法则，适者生存，依靠生态力量自发前进。这类企业能够解决人们没意识到的问题或长期存在难以解决的问题，并且主导市场规则引领市场发展，获得爆发成长。

龙归大海：独角兽未来的          可能方向

具有生态型特征的独角兽容易成长为龙企业。从产品形态来看，企业存在产品型、解决方案型、平台型、生态型四种类型。其中，产品型企业以开发创新型产品为主要增长点，核心竞争力依托技术创新。但伴随信息共享，产品和服务的升级换代速度加快，大部分产品的技术壁垒正在逐渐降低。解决方案型企业可以为客户提供量身定制的、能最有效解决其问题的产品和服务方案。但这类企业主要依托内部资源，具有封闭性和局限性。平台型企业以提供资源共享与快速配置为目标，基于用户体验，打造具有开发性、免费性、智能化的平台。业务本身不局限于本行业，能够形成社群、粉丝效应。生态型企业基于价值链，具有开放、协同、聚合效应，是整合内容、多行业打造的动态平衡生态系统。

四种类型的企业中，只有生态型的独角兽企业才有实力成为龙企业。龙企业引领产业价值创新，制定新的行业规则，主要原因有以下三个方面：一是生态型企业通过构建创新生态圈实现开放协同创新，互利共赢。通过联盟、外包、合作、嫁接等方式整合资源，进行双向的、多边的互动，形成共生共荣的生态圈，目的在于用己所长、集采众长，实现协同创新和互利共赢。二是生态型企业贯通或者掌控产业价值链各环节，使得价值链的起点和终点实现连接，并使不同价值链之间实现互联互通，实现产业跨界的价值协同和聚合效应;它具有自我修复与抗风险能力，因而具备极强的动态平衡能力，能够快速应对变化和挑战。三是生态型企业出现了内部市场，通过建立市场新规则提升企业整体运行效率，并降低内部价值消耗;它们能够持续自我新陈代谢，不断吸收“新鲜血液”，排除内部“垃圾”，始终保持旺盛的生命力。由于生态型企业的这些特征，它更容易成长为行业领军的龙企业。

再以小米为例。小米的商业模式是通过内外部服务与用户产生高度黏合而带来收入。其中内部服务是指“硬件服务+软件服务”，硬件服务指用户购买手机、电视、路由器等硬件产品为企业带来了销售收入。软件服务指用户（米粉）为想要购买的软件产品提供创意，小米基于用户意见提供MIUI、小米桌面、小米APP、米聊、小米云、WiFi等软件服务产品。小米外部业务包括旗下生态链产品：空气净化器、手环、移动电源、插线板等生活消费类产品。小米持续爆发式成长原因在于自成长与生态链。一方面，小米的MIUI从一开始就牢牢扎根于粉丝，构建了“产品+社群+粉丝”的社群形态，逐渐形成了包含领袖人物、参与研发设计的荣誉顾问团和明星用户等不同角色的完整社群，塑造了自己的社群文化和社群规则，维系着小米论坛的生态。目前，小米公司拥有上千万的粉丝基数，通过粉丝群体实现口碑传播，并在粉丝的不断反馈下，实现自成长。另一方面，小米以终端设备合作及开放的模式来延展产业链，生态链上的每家公司都是独立公司，小米为其提供软硬件和互联网服务、用户群、自有渠道、供应链支持、投融资的支持和社会影响力等资源，帮助生态链上的公司借助小米的品牌，复制小米的模式，为用户提供无缝衔接的智能服务生态系统。正是通过这种生态链的延伸，小米这样的企业走向了更为广阔的天地，成为“龙企业”。

责任编辑：孙俊杰

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