云南SD工程有限公司加强全面预算管理研究

刘元东

摘要：云南SD工程有限公司成立于2016年4月，是云南JT集團GJ有限公司全资子公司，是隶属于云南省JT集团有限公司的三级公司，是为完善云南省高速公路网络建设，改善区域交通条件，加快出境通道境内段建设和促进沿线经济社会协调发展而专门成立的专业化的工程施工公司。由于公司成立时间晚，对全面预算管理的认识不够，执行的随意性较大，预算缺乏客观性，预算与业绩评价结合不紧密。本案列对该公司组织架构、全面预算管理等现状进行分析，归纳了公司存在的问题，通过加强全面预算管理，取得了良好的效果。为公司在全面预算管理方面提供了一些可借鉴的经验。

关键词：云南SD工程有限公司;全面预算管理;绩效考核

引言

云南SD工程有限公司（以下简称SD公司）于2016年4月25日注册成立，注册资本金人民币1亿元，是云南GTJ集团（现已更名为云南GJ有限公司）的全资子公司，是云南省省属国有独资企业。

目前，公司共有员工374人，在编30人，合同制员工344人，其中：硕士研究生3人，本科129人，大专125人;高级职称人员3人，中级职称人员40人，助理级职称人员30人;一级建造师2人，二级建造师3人。

公司主要从事公路工程、SD工程、桥梁工程、市政工程、轨道交通工程、地铁工程、港口与航道工程、水利水电工程、绿化工程、环保工程的设计与施工;五金交电、钢材、水泥沥青、混凝土、砂石、装饰材料的销售;建筑材料的生产及销售等。目前公司有在建施工项目、工区11个（桥隧加固项目部、TL高速一合同五工区、CD高速公路改扩建工程勘察试验段第四合同段项目经理部、BL高速公路土建s2合同段项目经理部、BL高速公路土建s3合同段项目经理部、WTX高速一合同三分部、TH项目一、二分部、BL高速公路土建7标项目经理部、G219线丙中洛至六库段ML公路三标段四工区、高速公路服务区提升改造工程第一合同段一工区），2016年完成产值收入12.5亿元，2017年完成产值收入20亿元，2018年完成产值收入25亿元。

本案列描述云南SD工程有限公司在实施全面预算管理前后的情况。

一、云南SD工程有限公司全面预算管理现状分析和存在的主要问题

1.云南SD工程有限公司作为云南省省属国有企业，内部管理水平明显偏低，公司需要不断提升内部管理，需要不断挖潜革新，狠抓内部管理，不断提高管理质量和水平，将企业做大做强。

2.新成立的SD公司人员组成复杂，一部分来源于云南省本地的施工企业，一部分来源于中国中铁和中国铁建的施工企业，还有部分是云南省交通厅原下属企业的人员。大家各自为政，管理思路没有统一跟上企业发展的步伐。

3. SD公司人员个人素质参差不齐，学习主动性不强。

4. SD公司机关各部门、各项目之间缺乏沟通，各行其是或相互推诿扯皮。

5. 2016年，SD公司成立后，还没有划归云南省国资委，执行的是传统的预算管理。

二、云南SD工程有限公司全面预算管理总体设计

（一）应用全面预算管理的目标

1.确保年度经营目标任务完成

围绕SD公司全年生产经营目标及年度工作计划，通过预算编制，明确任务，落实责任，确保公司年度生产经营目标任务的顺利完成。

2.服务公司战略，提供决策支撑

通过编制全面预算，将SD公司长期战略目标和短期战略目标规划分解到各个责任部门及项目，使各个责任部门及项目的经营奋斗目标与公司的最终战略目标保持一致，促使公司最终战略目标的实现。

（二）应用全面预算管理的总体思路

以公司战略目标为导向，以收入、成本控制为核心，在对未来环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达到内部各部门，并以价值形式反映公司生产经营和财务活动。

（三）全面预算管理的内容

全面预算管理包括业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算。

（四）全面预算管理的创新

实施全面预算管理，将公司各部门的一切生产经营活动，全部纳入预算管理系统，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合，这样能推进公司战略目标管理，落实公司经营责任目标，为绩效考核提供制度依据，也能加强公司内部信息沟通，促进公司资源优化和配置。

三、云南SD工程有限公司全面预算管理的应用过程

（一）SD公司实施全面预算管理的组织架构

公司整体上按照自上而下的预算指标分解程序。成立预算管理委员会。预算管理委员会是决策机构，确定预算目标及对各部门的分解依据，是公司预算的编制者和下达者。公司设定的战略目标下达到各部门后层层分解，分级编制，逐级汇总。

（二）参与部门和人员

公司所有部门和人员都参与，机关本级由经营管理部负责公司总体产值及投资策划、任务划分、成本控制目标确定等工作;综合党群部负责机关党务性费用支出和机关人员编制确定和人工费用开支、办公用固定资产及日常办公类管理费用等的预算;安全管理部负责安全经费的测算和统筹使用安排;工程技术部负责各项质量及科研课题费等的预算;财务管理部负责财务费用、折旧摊销、税金的测算，同时具体负责组织公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。各直属项目部、各工区结合上年度实际生产经营情况，负责本级及其所属各级预算单位的业务预算、资本性支出预算。

（三）实施全面预算管理的资源、环境、信息化条件

1.实施全面预算管理不仅需要公司总经理的高度支持，而且以总经理为首的领导团队全面预算管理的意识和态度，直接关系着公司建设和运营的成败。

2.实施全面预算管理是整合企业内部财务资源和非财务资源，优化企业管理流程，使企业战略行动具体化、数据化。

（四）实施全面预算管理的应用流程

1.在总经理直接领导下，成立预算管理委员会，各部门负责人担任组员，财务管理部负责人担任组长，由财务管理部负责处理全面预算管理过程中的日常事务。

2.全面预算管理的准备会议。根据SD公司各项目的建设情况，并结合整个公司人员构成、薪酬标准、工作性质等，召开全面预算管理准备会议，编制本部门的各种预算，重点确定出SD公司年度业务预算，包括收入预算、成本预算（包括直接成本和间接费用）、管理费用预算等。该预算要充分考虑上级上年下达的产值目标，确定出符合实际情况的预算。

3.编制预算。按照一致性、全面性、适度性、权利义务对等及持续改进型原则进行编制。财务管理部起草公司年度预算草案，并将预算表格发至各部门、各项目，各部门、各项目根据本部门实际情况编制本部门的预算。

4.预算汇总。公司各部门在规定时限内将各种预算表格上报财务管理部。财务管理部由专人负责对上述表格数据的汇总，并起草预算编制报告，提交预算管理委员会。

5.预算初步审核。预算管理委员会收到财务管理部上报的预算报表数据及预算编制报告后，要进行初步审查，进行综合平衡。同时召开质询会，对出现的问题与各部门进行充分沟通协调，并提出调整意见，修正最初预算，报上级单位进行审核。

在预算执行过程中，要强化现金流量预算控制。各预算部门应严格按照现金流量预算组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付。对于每一项业务支出，应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程明确审批人的责任和权利。

同时要加强预算的日常控制。公司各部门根据公司的管理制度，特别是计量支付、费用报销管理制度及资金管理办法等，在完善凭证记录的基础上，以制度对预算执行的全过程加以监控和规范。

6.预算执行。上报的年度预算经公司最终确定并下達后，公司各职能部门应将自身年度预算目标逐层次分解，具体落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，并将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

7.预算调整。公司正式下达的预算，原则上不能再作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立或将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，在责任部门提出申请获得批准前，不得超出原预算金额限制。

预算调整的流程为：上级公司下达预算调整目标;调整上报;审查平衡;审议批准;预算执行。

8.预算分析与考核。预算执行的各部门应在年末按照下发的模板格式和要求，撰写年度预算执行情况报告，并上报预算管理委员会。预算管理委员会应根据各部门上报的预算执行报告，结合公司整体执行情况，撰写SD公司预算年度预算执行报告并上报。

预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况，结合年度业绩考核指标，并依据预算完成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。

（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

全面预算管理执行过程中，出现了部分领导和业务人员思想不重视现象，认为预算管理只是走个过场，不会严格考核;管理费开支随意，全然不顾预算目标，总把希望寄托在预算的调整上;部门业务人员能力不强，学习的主观能动性较差，编制和执行预算敷衍了事，得过且过;有的职工认为即使预算超支，但法不责众，也不会影响自己的薪酬和单位评价。

针对上述出现的问题，SD公司首先召开预算制度和公司各种财务制度的宣贯会议，对所有员工进行知识培训执行，严肃全面预算管理的严肃性、刚性;其次，对执行过程中出现的员工开支随意、敷衍了事等问题，财务管理部严格执行各项预算管理规定和财务管理规定，经过一段时间的纠偏，一定程度上纠正了部分人员的错误认知，使公司的各种费用成本发生合理、金额可控、使用规范、入账及时。

全面预算管理因为具有整合企业内部资源，带动企业整体管理架构的变革，从而提升企业竞争力等优点，所以，首先必须在企业中坚决全面推行全面预算管理;其次，由于不同行业、不同规模、不同性质的企业在推行全面预算管理制度时会遇到不同情况和问题，因此，全面预算管理不能大而化之，不能搞一刀切;第三是作为现代企业管理制度，全面预算管理要与时俱进，各个企业在解决推行过程中出现的各种问题时不断丰富和完善全面预算管理制度。

结语

作为行之有效的现代企业管理制度，全面预算管理必须在企业中生根发芽并发展壮大。第一个建议是作为企业的领导层必须重视并身体力行的推行全面预算管理，企业的领导层必须参与到全面预算管理的整个过程并推动其运行，要取得企业的领导层的认同与支持;第二个建议是推行全面预算管理是企业所有部门的事情，不是财务部门一家的事情，必须要做到全员参与，且参与的主要人员要学得会、懂得快、想得远，能坚持原则，能从企业角度考虑问题;第三个建议是从领导到员工，要认清企业发展的形势，要从全局战略出发，灵活机动。

参考文献：

[1]周国海.全面预算管理与实务（试用版）[M].经济科学出版社，2018.

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[3]靳虹.全面预算管理与绩效评价的有机结合[J].现代商业，2019（30）：128-129.