集团财务会计向管理会计转型的思考

李燕

摘 要：经济全球化模式下，随着市场竞争日益激烈，企业纷纷寻求转型、创新、发展的机遇，作为企业财务活动的直属部门，财务部门的会计工作也面临着转变，结合当代的信息技术与科技元素，集团财务会计已经逐渐从零碎、随意的工作状态中走出来，转型为一体化、系统化、合并化的工作模式，使得集团各个子公司的财务业务融合在一起，更好地为集团经营提供数据参考，财务工作也趋于管理方向，其任务、要求、工作日常均发生了调整。当前，如何实现集团财务会计到管理会计的转型，是集团经营发展中面临的重要问题。

关键词：集团;财务会计;管理会计;转型思考

发展较快的集团已经逐渐引进了财务机器人，完成日常的报表编制等工作，使得传统意义上的财务会计人员面临着被裁员的风险。当前，集团对于财务基础工作能力的需求逐渐减少，而对于具有综合管理能力，可进行数据分析、数据运作、预算编制等的人才更为关注，财务会计的工作空间逐渐被压缩，而管理会计更为集团所重视，财务会计向着管理会计转型已是大势所趋。

一、集团财务会计向管理会计转型的意义

（一）降低财务風险

管理会计可在财务会计的基础上，精细展开集团资源配置工作，对现有投资项目进行利益分析，做出远程项目成本与收益评估，并预测未来集团发展模式下潜在的财务风险，可以说是维护企业利益、降低企业经营成本、精细化企业财务管理的重要岗位，集团想要联合各个子公司施行合理的资源分配，尽可能避开市场风险，那么财务会计的转型就是必然的[1]。

（二）优化财务结构

集团的财务活动在传统上比较分散，子公司的财务比较独立，各自为政，难以互相进行财务支持与财务漏洞补充，纵观整体的财务活动，存在财务结构不完整、财务支持不足等种种问题，而通过管理会计，可促使财务活动变得更加系统化，集团的财务工作也衔接得更加紧密，子公司的财务经营活动可相互传递资源，集团短期的收益与长期的利益可联合行动，帮助集团高层快速作出决策，在优化的财务结构下，人员的任务安排也更加细致，鲜少有责任纠纷问题，可更为明确地落实责任。

二、财务会计向管理会计转型的制约因素

（一）企业会计制度制约

集团长久以来的企业会计制度已经成型，且十分僵化，各个部门都已经习惯了传统的财务模式，企业没有开通适用于管理会计的工作通道，仍然依赖于传统的管理交流通道，很多问题之间存在矛盾，无法合理融合，缺乏比较完善的管理会计新体系，无法实现财务会计的快速转型，岗位职能的转换也难以在短时间内完成[2]。

（二）管理会计人才稀缺

在财务会计转型中，集团应注意到一个根本问题，集团在内部培训、人才招纳时，门槛并没有达到管理会计的需求，原本的一些财务人员也难以完成管理会计任务，财务人员自身的水平有限，信息化的财务问题处理能力薄弱，评估财务数据、为集团提供项目经营参考的能力更是为零，这样的情况下，财务会计转型的施展空间小，财务人员压力重重[3]。

（三）会计人员思维具有局限性

管理会计工作需要多部门联合，然而在集团财务会计工作中，财务部门已经习惯性与其他部门形成分水岭，也就是无法充分与其他部门融合，难以追踪业务部门的业务进展，难以分析人力部门的新考核指标进行财务评估等，财务会计只做枯燥的报表等，缺乏交流能力，甚至有与其他部门联合行动的抵触心理，而部分集团领导又无法从报表中分析出集团经营的风险，导致集团会计人员思维局限、认知有限，工作效率低。

三、集团财务会计向管理会计转型的合理措施

（一）完善企业会计制度

集团应结合当前的经营模式、近几年的发展指标、国家的有关政策、项目的开展计划、财务经营的问题清单等展开系列的制度优化。集团应先为财务部门配置有关的设备，并鼓励财务核心人员外出学习，回来后交流信息软件的应用方法，使所有财务人员掌握全新的财务处理形式，将以往报表的处理形式简化，各个子公司可套用比较统一的模板，方便进行数据的类比、汇总、交叉分析。与人力、行政部门合作，制定比较适用于集成化会计活动的制度模式，落实各个岗位职责，使岗位之间能够相互牵制、相互监督、相互关联，制定比较简化但严格的审批流程，分别对资金筹措、资金配置、资金利用、资金回笼等进行管理评估，初步评价集团现有经营活动的收益与潜在风险。通过制度的试行，反映出管理会计转型的问题，并尝试进行问题纠正，减少转型矛盾[4]。

（二）结合企业实际情况推动转型

部分集团经营活动中，仍需要财务会计处理基本的财务工作，将零碎的财务信息处理为数据库模式的信息内容，因此，集团不能过于急躁地转型、过分注重管理会计而忽视财务会计职能，应依据集团的需求，暂时保留部分财务会计活动，避免转型不利造成会计工作混乱，使集团在转型中留有财务会计后备力量，预留出转型中的充裕调整时间。企业领导应联合财务部门进行相应的业务梳理，在财务共享模式下，将一些比较重复的信息、累赘的审批步骤删除，或者合为一体，减少财务会计工作量，使财务会计人员有更多的时间学习管理会计内容，可先选择骨干成员进行批次转型，构建管理团队，而后循序渐进地完成集体转型[5]。

（三）建立健全管理会计人才培养机制

集团可与我国的高校建立联系，结合我国的应届生就业政策，培养会计专业的应届生作为管理储备干部，使管理会计吸收新鲜的血液，结合高校当前的新型会计工作理论与集团的实际会计管理指标，使集团的管理会计工作得到创新的机会。集团应构建长效的专属于会计工作的培训机制，不囿于岗位情况，擢选集团财务管理优秀人员外出参与交流活动，并构建月、季、年度培训计划，结合员工的学历、工作资历等施行不同梯度的培训，并结合考核成绩与员工的工作成绩，总体评估员工能力，给予其对应的薪资与晋升空间，使财务人员的转型主动性提高。定期组织财务工作会议，并在会议上给予基层财务人员发言的机会，对于提出优秀转型意见的给予奖励，充分挖掘员工的潜质，提升员工数据预测、评估、分析的能力。

（四）加大信息化建设，提供技术支持

管理会计需要掌握数据统计分析、数据评估、风险预测能力，这些都离不开信息技术的支持，集团应结合运营特征，为管理会计提供比较快捷的系统工作平台，促使一些日常工作简化，重点工作可依托于平台快速得出计算结果。虽然当前我国财务分析师人才还比较欠缺，但集团可通过信息的自动化数据处理功能填补这一空缺，使财务的单一工作能够衔接、互通，在数据共享模式下避免重复工作，通过信息网络加强与业务等部门的联系，追踪业务进度，调整评估数据。

四、结语

集团财务会计的转型是集团基础财务工作的集成化变革，是集团子公司财务数据共享的必经之路，是集团财务数据统筹管理、精细分析的必要手段，管理会计相较于财务会计工作更为精细，更有大局观念，集团应勠力同心，基于自身经营情况，科学展开会计转型，为集团财务经营提供更大的利益空间。

参考文献

[1]刘素林.大数据视角下财务会计向管理会计转型的策略探讨[J].财会学习，2020（5）：166-167.

[2]王哲环.试论企业财务成本管理中存在的问题及对策[J].中外企业家，2020（5）：25-26.

[3]张允燕.业财融合模式下企业财务人员的转型发展与素质提升[J].中国乡镇企业会计，2020（2）：160-161.

[4]叶鹏.财务会计如何向管理会计转型探析[J].中国乡镇企业会计，2018（4）：98-100.

[5]马琴.浅议新形势下财务会计向管理会计的转型[J].纳税，2018（15）：37-38，41.