工程项目亏损原因与对策剖析

【摘 要】 项目是企业的效益源头，项目的经济运行质量决定着企业的持续健康发展，面对部分项目亏损的实际状况，从项目管理的多角度出发，总结提炼亏损项目的主客观亏损原因并进行深入分析，并就相应对策进行阐述，为今后项目规避潜亏风险提供参考。

【关键词】 工程项目  亏损原因  对策

引 言

面对建筑市场日益激烈的竞争以及微利时代的生存挑战，企业只有依靠不断提高项目创效能力才能持续健康发展，项目亏损作为企业发展中的顽疾，在持续的治亏、扭亏过程中始终没有彻底消除，如果任由亏损蚕食本就微薄的利润，将会阻碍企业的升级转型步伐。对工程项目亏损原因及对策剖析的重要意义在于可以查找、堵塞项目管理漏洞，亡羊补牢，以人为鉴，采取针对性的措施，避免问题重现，提高项目整体管理水平。

1 亏损原因分析

表面上，不同的工程项目，亏损的原因也各不相同，但追根溯源是项目管理问题，同样的道理，有的人把亏损原因归咎为客观因素，认为客观因素导致的亏损是不可避免的、是无能为力的，但从亏损项目的实际情况看，客观因素确实存在，但每一个客观因素里都隐含着主观因素，而通常这种主观因素都会使客观因素引起的亏损被无限放大。所以说项目管理粗放、关键环节失控、自我责任缺失、不作为的心态才是项目亏损的本质原因。

1.1 责任成本管理关键环节失控

1.1.1 本级管理费用超支。本级管理费开支超预算在亏损项目中屡见不鲜，有的项目甚至超出预算指标一倍以上，根本原因在于，项目没有实行预算控制制度，没有按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则层层分解到各责任人。虽然合同工期延长、管理人员过多造成的人员工资、社保费用加大也会导致本级管理费用增加，但超支的背后更多的是奢靡之风乱象，是虚荣之心作祟。

1.1.2 劳务成本失控。劳务成本管控是对项目管理的最直接考验，而亏损项目往往在这方面失控明显，主要有两点：首先是“量”失控，主要体现在：一是未进行“投标、施工图、责任预算、二次分解、实际完成五量”控制，不进行背靠背的换手复核、不建立更新控制台账，导致设计数量的红线屡屡被突破;二是现场把控不严，乱开零星用工、零星台班，积少成多，直接增加劳务成本。其次是“价”失控，主要体现在：一是合同外补偿费用巨大。由于脱离实际的现场签认、随意对劳务队伍的承诺、劳务队伍选择不当造成清退等原因，所形成的无底线无依据的合同外補偿导致项目成本大幅增加;二是超拨款严重。项目部未严格执行“计价依据验工，拨款依据计价”原则，拨款主观臆断、随意性大，一旦形成一次超拨，后期会不断增加超拨额。

1.1.3 材料超耗。材料在项目成本中的占比最高，材料消耗一旦失控，超耗形成的费用对一个项目上来说是无法挽回的巨大损失。按照目前的分包模式，主材由项目部进行归集，节超成果由项目部自身承担。有些项目在过程中不重视材料节超分析，等到项目结束了才做对比，为时已晚，结果已经形成，既无法追溯超耗原因，又无法明确超耗责任，也就无法转嫁超耗损失。材料超耗一般分为两部分，一是施工作业面上的超耗，如隧道喷射混凝土、桩基混凝土灌注等，通常受施工工艺、地质情况、现场管理等因素影响;二是混凝土、钢筋等半成品加工过程中的超耗，更多地体现在配合比的执行、砂石料的进出控制、钢筋加工工艺以及相关人员的责任心等方面。

1.2 大成本理念淡薄

1.2.1 施工进度滞后。项目管理者的全局掌控能力决定着项目能否平稳推进，施工进度正常与否已越来越成为成功项目的首要标志。部分项目由于资源配置不齐全、施工组织不合理、后勤保障不到位、关键节点不受控，导致工期严重滞后，由此引发的停窝工费及赶工措施费大额支出，致使项目形成潜亏。一是停窝工费。虽然征地拆迁、施工蓝图、国家政策等也是导致现场停窝工的原因，但更重要的原因是项目缺乏运筹帷幄、超前规划的能力，导致劳材机等直接费用损失，影响施工人员积极性，合同纠纷风险加大;二是赶工措施费。一方面由于对关键线路控制不到位，导致现场形成连锁反应，一环滞后，环环滞后，另一方面对于非主线、非重点工程不重视，导致后期大量的普通工程、附属工程被积压，在业主工期面前，在企业信誉面前，只能采取超常规的赶工措施，投入大量的人力物力。

1.2.2 安全质量事故。项目一旦出现大的责任事故，其多年辛苦经营的成果都会付诸东流，无形效益的损失更是无法估量。安全质量事故不仅会影响项目的经济效益，致其亏损，还会对企业信誉造成致命伤害。有时安全质量事故对于一个项目来说可能就是一道分水岭，不管前期工作成效多么突出，也无法弥补事故造成的损失。

1.3 责任心缺失及不作为心态

项目从上场到竣工，会发生各种各样的问题和阻碍，面对困难，有的人不作为，不勇于承担责任，不想方设法解决问题，置企业利益于不顾，最终使项目失去了宝贵的机会，导致项目不利的状况雪上加霜、亏损的局面愈演愈烈。一是面对材料价格上涨风险。虽然价格的主导因素是市场，但能否超前谋划、准确决策，合理进行储备、研究调差策略，决定着不同项目的结果千差万别;二是面对自发电损失风险。虽然自发电的产生受施工环境及地方电力管理部门的制约，但项目部盲目进场、准备不足、工作滞后，没有针对性的策略方法，致使消极被动局面无法改善，自发电损失不断扩散。

2 规避潜亏风险对策

2.1 公司层面

2.1.1 做好人才选用，责任心应作为关键考量。合格的项目经理勇于担当、甘于奉献，始终会把企业的利益放在第一位，同时也会带动整个项目部的精神面貌积极向上、百折不挠;相反，缺乏最基本职业操守、人格品德的项目经理，将会使整个团队私欲膨胀、管理混乱。作为指引标杆、领军人物，选择好、任用好合格的项目经理是一个项目避免亏损的根本保证。

2.1.2 加大追责力度，严肃处理相关责任人。在项目亏损已成既定事实的背景下，对相关责任人的责任追究工作更重要的意义在于惩前毖后。如果不进行亏损责任追究，势必会影响其他项目管理者的积极性，更严重会造成“别人亏没事儿，那我也可以亏”的错误导向，导致亏损项目不断蔓延。所以说，只有加大追责力度，让心存侥幸的责任人付出代价，才能以前车之鉴，警戒他人。

2.1.3 坚持“法人管项目”理念，落实集中管控。各级公司只有真正落实“法人管项目”理念，对项目管理过程中的各个环节进行集中管控，才能确保项目的各项工作不出现大偏差，从而规避潜亏风险。例如：落实资金集中审批，规避超拨款风险;“严格执行“三项招标”制度，降低材料及劳务成本;对下验工计价的审批有助于消除劳务队伍管理过程中的风险。集中管控虽然增大了公司层面的工作量，但是会促进整个公司降本增效水平的提高。

2.2 项目层面

2.2.1 严控关键环节，防止效益流失。对责任成本管理各環节的把控直接影响项目经济运行质量，只有堵塞各种管理漏洞才能规避潜亏风险，从而使项目步入正轨，实现效益最大化。一是要以合理性、实用性、经济性为原则，进行方案策划、经济比选，有效规避临时工程潜亏风险;二是结合项目实际，核定开支预算，计划合理分解，定期挂钩考核，有效控制本级管理费用开支;三是加强劳务管理，动态控制工程数量，严格零星签认，落实劳务招标制度，计价拨款审批制度，与劳务队伍保持清亲关系，严管善待，共同履约，实现共赢;四是避免材料超耗，完善监控设施和管理制度，严格执行定额发料，坚持每月进行材料节超计算，并对节超原因进行分析，及时查找漏洞，有针对性的处理。

2.2.2 主动作为，化解风险，积极创效。项目管理过程中，应积极主动作为，攻坚克难，化解风险。一是严格按图、按标准施工，主体与附属工程同步，杜绝返工项目，减少缺陷处理，化解消缺风险;二是始终保持高度警惕，增强安全质量意识，避免重大安全质量事故的发生，不突破红线;三是要在施工组织、后勤保障方面超前谋划，一切以现场为中心，消除停窝工主观诱因;四是从采购环节出发，科学进行市场预判，采用合理储备、自行加工等方式，最大限度消除材料价格上涨风险;五是合理安排施工、积极协调地方关系，减少自发电周期，同时通过索赔减少、消除自发电费用损失;六是要在进场时全力以赴、全员参与、寸土必争，尽快开展施工，消除征地拆迁带来的负面影响，要将征地拆迁、地方补偿费用的基础资料收集整理好，进行相关费用申报，弥补损失的同时争取最大收益。

3 结语

没有亏损的项目，只有亏损的管理，亏损原因千千万，管理和责任才是真命脉。只有各级联动，站位高远，把控关键环节，堵塞管理漏洞，才能规避潜亏风险，实现项目创效。先天优良不代表最终成功，先天不足也会成为逆转的典范。不是天注定，只是未作为。

作者简介：姓名：费立勇、性别：男，出生年月：1980-05，职称：高级工程师.