基于平衡计分卡的商业银行绩效评价体系设计研究

张姗姗　牛瑞萍　钟健

摘要：随着经济全球化和金融一体化的迅速发展，稳固的金融体系成为一个国家经济强大的坚实后盾。目前我国金融行业竞争加剧，资金雄厚、管理科学的外资银行纷纷涌入中国市场，为了应对前所未有的挑战，商业银行必须不断完善商业银行绩效评价体系、优化现代银行人事激励与约束制度，加快我国商业银行建立现代金融体系。本文引入平衡计分卡完善商业银行绩效评价体系设计，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面将商业银行战略目标层层分解，为商业银行的绩效评价体系的建立和完善提供指导和借鉴意义。

关键词：平衡计分卡;商业银行;绩效评价

商业银行是我国金融市场中的重要组成部分，也是我国经济发展的关键环节。为了提高商业银行的竞争力，必须从内部优化其治理结构和运行机制。然而传统的商业银行绩效管理方式忽略了非经济指标在其经营业绩中发挥的作用，无法全面考核其业绩，已经不足以满足现代商业银行发展的模式。因此，商业银行必须通过优化其绩效评价体系，综合财务指标和非财务指标进行业绩考核与评价，通过改善其绩效管理方式来提高自身竞争力。

一、商业银行概述

（一）商业银行概念

商业银行是现代金融市場中至关重要的业务主体，有效推动我国经济增长及社会发展。商业银行利用从公众手中吸收的资金，获取营业利润，提供各种信贷业务等综合性服务业务。

近年来随着第三方支付的兴起、外资银行涌人国内市场，传统商业银行业务受到了巨大的冲击，加之随着顾客收入水平的提升，对于银行服务多样化的要求也越来越高，商业银行面临的竞争更为激烈。我国金融环境缺乏活跃性，以及银行绩效管理体系的不完善，导致我国商业银行扩展业务的速度较慢，同时也受到银行创新观念保守、资本充足率低等原因，商业银行的发展面临较大阻力。

（二）商业银行的经营特点分析

商业银行作为经济中最重要的金融机构之一，是特殊的企业法人，具有和一般工商企业的共性，也有其银行的特殊性，特殊性在于它经营的主要商品是货币和货币资金等特殊商品。商业银行的传统业务主要集中在经营存款和贷款业务，而现代商业银行的经营范围扩大，其承担的主要职责包括信用中介、支付中介、信用创造功能以及政策调节及服务性功能。

二、我国商业银行绩效评价体系

（一）商业银行绩效评价的目标

商业银行绩效管理是指对银行运营某段区间，运用合理特定的方法对其经营效益，经营效果，经营业绩指标是否达到预计标准进行考核评价，以期发现商业银行经营弊病及完善经营流程，从而合理运用企业资产获取更高收益，以配合企业战略目标的实现。

良好的绩效管理体系对商业银行的长期发展是不可或缺的。它应具有激励、沟通和评价三个功能。激励功能：领导对于员工的关注与激励，一方面能够大大提高员工的积极性，提升员工工作效率;另一面能深化员工对于银行的归属感，从而形成良好的工作氛围，加深凝聚力。沟通功能：绩效管理体系的枢纽，起到起承转合的作用。评价功能：利用绩效管理体系，对员工的工作业绩做出合理评价，建立合理完善的评价机制。

（二）商业银行绩效评价的方法

传统的商业银行的绩效管理方法是对银行的各项财务数据进行分析，从数据中总结经营中存在的问题，优化改进以实现银行价值的最大化。但同时也存在很显著的弊病，即偏重于财务指标分析，对非财务相关指标考虑较少。

1骆驼评级法

骆驼评级体系对五大核心指标（资本充足率、资产质量、管理能力、盈利能力及流动性）的重要性进行级别划分，通过合理评价这五个指标给出银行综合评分。骆驼评级法在对银行进行评价时考虑了一些非财务指标的影响，但仍以财务数据分析为主，缺少对非财务因素的系统分析。

2关键业绩指标（KPI）

KPI考核是指以商业银行战略目标为本质，在服务于战略目标实现的基础上，对影响经营成果的重要业绩指标的考量。KPI的优点在于宏观控制银行经营方向，助于战略目标的实现，同时因其责任界定清晰，对员工的工作有指导作用。缺点在于可能使考量者因执着于指标的考量而有失变通，同时也可能存在由于指标考量过多，缺少问题解决的重心。

3经济增加值（EVA）

经济增加值指标EVA等于税后净利润减去股权资本成本后的剩余收入，股权资本成本即指投资者将资产投资于其他风险相近的有价证券所预计可能带来的收益，二者差额为正，代表银行实现了经济增加，反之差额为负则代表银行所获得收益小于机会成本，资源配置不够合理。EVA指标因其考虑了权益资本成本，客观地反映了银行机构为所有者创造的价值，一定程度上克服了财务指标衡量上的不足，同时也解决了多指标带来的处理问题重心不突出的问题。

（三）我国商业银行绩效评价体系存在的问题分析

1业绩考核指标设置不合理

业绩评价指标设置不合理是影响当前商业银行绩效评价最突出的问题，主要表现为考评指标单一、考评指标不全面、考评指标权重设计不合理。考核指标不全面是指商业银行对利润、呆账率、经营效率等财物指标非常重视，而忽视了非财务绩效指标比如客户满意度、员工满意度等。考核指标单一反映在部门综合性部门和辅助性部门，由于这些部门没有确切的财务和指标来衡量其业绩，商业银行就使用单一的非财务指标衡量业绩，甚至不去衡量这些部门的业绩，缺乏激励导致这些部门缺乏工作积极性。考核指标权重设计不合理是指商业银行对经营业绩较为重视，但是忽视了内部控制的重要性，往往顾此失彼。

2业绩评价缺乏系统性和连贯性

商业银行在进行业绩评价的过程中，往往盯着企业战略目标，导致各部门各环节缺乏配合，绩效评价和银行战略目标脱节，最后不能达到预期目的。例如，商业银行绩效评价中的“级差地租”问题，处在经济发达、地理位置优越的分支行业绩远高与处于经济欠发达地区的分支行，并不能断定经济欠发达地区的管理效率低下、员工努力程度不够。因此，商业银行若没有因地制宜、因时制宜、因人制宜制定绩效考核指标，会导致员工失去工作热情、组织效率低下、银行业绩下滑等。

3员工参与率低，缺乏积极性

员工是商业银行业绩考核的主要对象，员工对业绩评价体系的认知和接受度直接影响到商业银行绩效考核效率。然而目前商业银行在绩效评价体系的制定过程中缺乏和员工的沟通，普遍忽视员工的参与，绩效评价体系往往是白上而下的下达命令和规章制度，而没有广泛征求员工意愿，缺乏员工的反馈。因此，员工在实际工作中只是将业绩评价指标作为其完成任务、得到相应报酬和晋升的工具，无法看到自己工作的不足和上升空间，难以获得良好的培训机会和个人发展规划，更谈不上荣誉感和归属感。

三、平衡计分卡在我国商业银行绩效评价体系中的应用研究

（一）平衡计分卡的核心内容分析

1财务方面

财务维度注重企业的经营结果，即通过财务维度反映企业在某一会计期间的所采用的战略对经营成果的影响。在实际经营环境中，企业的战略目标不是一成不变的，它会随着宏观经济环境、企业所处生命周期及市场需求的变化而做出相应的调整。因此，为达到不同的战略目标，企业会采取不同的财务指标。

2客户方面

在市场经济中，客户是企业收入和利润的主要来源。平衡计分卡的客户方面注重企业经营过程，以满足客户需求为导向，在进行绩效考核指标设计的同时注重之质量、服务、时间以及成本，将市场占有率和客户满意度作为衡量经营业绩的指标。

3内部流程方面

业务流程是企业生产经营的关键环节，是连接产品生产和消费者消费的中枢，是企业维持核心竞争力的关键所在。良好的内部流程是一系列完整的价值链，包括企业的创新能力和营运能力等。

4学习与成长方面

平衡计分卡的学习和成长方面是从员工的角度对企业绩效进行评价，敦促企业不断激励员工学习和成长，学习新知识掌握新技能的同时提高员工就业率，增强员工的归属感。

（二）商业银行非财务绩效评价体系

传统的商业银行绩效评价指标体系是以财务数据指标为主，财务绩效评价体系是绩效评价中最基本、最重要的指标。财务指标评价体系从主体的经营目标出发，衡量商业银行资金周转过程中的营利性、流动性、资金安全状况和成长能力，我国商业银行绩效评价指标主要包括净资产收益率、总资产报酬率、流动性比率、不良贷款率、存款增长率等指标。

然而，财务指标评价体系并不能全面考核商业银行的业绩，此时我们引入平衡计分卡来设计商业银行绩效评价的非财务指标。根据平衡计分卡的内容，结合商业银行的战略目标，从财务方面、客户方面、内部流程方面和学习与成长方面来设计公司绩效评价体系。

其中，顾客满意度是指顾客对商业银行的服务质量、服务缺陷、再次使用率与推荐率的综合评价指标，有助于企业找出内、外部客户的核心问题;管理层能力是考核商业银行管理层的业务水平、知识结构、经营管理素质、决策水平的评议指标;员工素质是考核员工的知识和技能、道德文化素质、爱岗敬业遵纪守法的综合情况;内部控制水平考核是商业银行是否有严格的审批检查制度、健全的会计制度和管理制度、严密的保管保卫制有效的内部审计制度、胜任的工作人员等方面的内部控制;

综上所述，基于平衡计分卡建立的商业银行绩效评价体系的非财务指标已经完整地建立，具体的评议指标可以参考专家的意见或者通过访问调查的方式進行考核。

（三）平衡计分卡在商业银行绩效评价体系的应用

我国商业银行采用平衡计分卡进行业绩评价的时间远远晚于西方发达国家，国内学者研究发现，将财务指标和非财务指标有机结合起来，可以帮助商业银行避免传统业绩评价体系的弊端，改善其业绩评价指标局限于财务指标、绩效评价脱离银行的经营战略等问题。

平衡计分卡是一个衡量商业银行绩效的综合性指标体系。平衡计分卡将商业银行财务绩效指标和非财务绩效指标有机地结合起来，全面反映了商业银行的绩效管理绩效。通过平衡计分卡，可以从财务方面了解商业银行的经营业绩，从客户方面了解市场对于商业银行的服务的反馈，从内部流程方面明确商业银行的服务质量、管理效率，从学习和成长方面了解商业银行战略目标以及员工的满意度。

平衡计分卡是一个将组织战略目标分解成具体行动的切分器。为了完成组织的战略目标，平衡计分卡将商业银行的任务切分成若干具体的、明确的、阶段性的小目标，可操作更强，更有利于组织实施和评价。

平衡计分卡是一个商业银行用来进行内、外部组织管理的标尺。平衡计分卡将战略目标白上而下划分，各部门分工明确，各司其职，每个部门有自己的财务指标和非财务绩效衡量指标。有效避免了部门之间分工模糊，目标不明确，互相推诿的现象。

总的来说，平衡计分卡作为商业银行绩效评价的综合性指标、战略目标的分解器和组织管理的标尺，可以有效体现出商业银行内部与外部、主管和客观、短期和长期的管理水平和效率，将组织白上而下有机串联在一起，在提高管理层管理效率的同时调动各部门和员工一起努力，实现商业银行的战略性目标。

四、基于平衡计分卡的商业银行绩效评价体系的完善

平衡计分卡在绩效方面的功能不断被发掘和使用，逐渐成为商业银行管理的核心手段，但是，目前仍有许多商业银行在使用平衡计分卡作为其业绩管理的手段时，仍存在绩效管理中战略目标不明确，业绩指标设计不合理、员工参与率低缺乏积极性等问题。基于此，商业银行应根据自身经营特点和实际经营状况，在构建绩效评价体系时做出如下完善：

（一）不断完善绩效评价指标

在衡量商业银行业绩时，非财务指标的设计和完善应当考虑组织的综合创新能力和市场效率。创新能力和服务品质决定着商业银行的潜在创收能力，有利于商业银行优化收入构成，分散银行经营风险，提高企业竞争力。创新能力的衡量应当包括商业银行的创新研发投入、新产品的市场反应、创新投入产出比等;服务质量的指标设计也应全面考虑商业银行的服务水平在该行业的水准、服务品质的提升、顾客的满意度等。

（二）从不同利益相关者的角度完善平衡计分卡

平衡计分卡已经从银行的所有者、管理层、员工和客户角度设置银行业绩评价体系，然而在实际的经营过程中，商业银行的利益相关者还包括国家、竞争者和经营者等。第一，国家角度的绩效考核指标，可以考虑国家的满意度，具体指标包括：及时足额缴纳税负的能力、合理避税能力、减免税的能力等;第二，竞争者满意度，可以考虑的绩效评价指标包括：行业学习成长能力、行业饱和度、行业利润率等;第三，经营者角度的绩效指标包括经营者满意度、经营者的股权激励、经营者的业务能力和道德素质等。

（三）实施平衡计分卡绩效管理体系的保障性措施

在实施平衡计分卡对商业银行的绩效设计评价体系的同时，还应深入商业银行的管理理念和文化贯彻，确保平衡计分卡可以有效实施。第一，加强文化建设，进行先进文化和理念教育的普及，引导、规范、管理员工的行为，提高员工的参与度和凝聚力;第二，构建商业银行绩效管理监管和督查机制，可以规范员工行为，保障绩效评价指标的合理设置，有效避免短期绩效评价指标偏离长期战略目标;第三，建立商业银行绩效评价的信息化技术系统，将信息绩效系统和商业银行的人事部门系统连接，有效节省人力资源部门的人工成本，降低绩效评价的失误率。

结论

平衡計分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计商业银行业绩考核指标，将财务业绩指标和非财务业绩指标有机结合，科学合理地实现商业银行的战略目标。但是平衡计分卡不是万能的，还需要不断完善业绩评价指标，从不同利益相关角度完善平衡计分卡，并采取一系列保障性措施来确保其有效实施。

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