做好供应链风险管理

刘少轩

对企业而言，不同风险对供应链的影响有高有低，对风险的管控能力也有差异。而管理中最大的挑战就是不确定性，即对“已知的未知”及“未知的未知”的管理。

新冠肺炎疫情对世界经济、政治、贸易和供应链产生了重大的影响，也正是危机催生了人们对供应链风险管理的迫切性。如何在不确定的环境中管理好供应链，成为中国企业家亟待解决的问题之一。

环境：供应链风险充满不确定性

“这个世界唯一的不变就是改变，我们身处在一个充满不确定性的环境中。”不确定性可以分为三类：已知的已知、已知的未知、未知的未知。例如，抛硬币时，受重力影响，硬币一定会掉在地上，这是“已知的已知”;硬币终归会有一面但是不知道是哪一面朝上，这是“已知的未知”;而疫情的突如其来，则是“未知的未知”。

对企业而言，不同风险对供应链的影响有高有低，对风险的管控能力也有差异。而管理中最大的挑战就是不确定性，即对“已知的未知”及“未知的未知”的管理。

管理“已知的未知”

如何根據不同的风险分类，制定行之有效且有针对性的应对策略？管理“已知的未知”的核心是推动对数据的搜集以及分析，来刻画已知的未知背后所蕴含的规律。如果我们只是关注数据表层，而不是真正洞察数据所蕴含的真实信息，做出的决策很可能南辕北辙。

供应链中的“牛鞭效应”是普遍存在的。供应链上游需求的波动往往要大于供应链下游需求波动。也就是说，需求波动在消费端向供应链上游不断传递的过程中，其不确定性会被不断放大。造成“牛鞭效应”的原因有很多，包括供应链中各自独立的需求预测、批量订购、短缺博弈时的恐慌性购买（例如，疫情中相关物资遭到哄抢）。企业如果不理解“牛鞭效应”就可能误判需求波动的真实情况。

因此，在供应链中管理“已知的未知”，全局意识非常重要。你所看到的并非你所真正面对的：理解你的企业在供应链中所处的位置，关注你的产品的最终消费者。

管理“未知的未知”

如何管理未知的未知？供应链的能力不是由供应链里能力最强的那一环决定，而是由供应链里能力最弱的那一环决定。

方法一，建立供应链全景图通过风险暴露模型找出供应链中的瓶颈环节。因此，企业应该把有限的资源投入到解决供应链的瓶颈环节的问题，只有瓶颈环节提升了，才能提升整个供应链的管理水平。

从供应链思维的角度分析，要做好新冠肺炎疫情下精准的、有效的、科学的复工复产，并不取决于企业本身，而是取决于国外严重的疫情什么时候得到控制。因为供应链是牵一发而动全身，缺少了任何一个环节、零部件，这个产品最后都没有办法完成生产。要做好复工复产，只有瓶颈所在环节的问题得到解决，供应链才能够真正得以恢复。

方法二，则是把思维模式从原来的“事件导向”转为“效应导向”，即对可能出现的结果进行场景模拟和分析，再对关键指标实时监控，通过有限的情况分析，来寻找可能的规律。企业应该用“效应”来过滤，将无限的对潜在事件的关注，转化为有限的对企业效应的关注，有助于企业更好地防患于未然。

以2009年第一次“双11”为例。那时中国供应链管理出现了运输产能不足的问题，在那个“双11”很多消费者下了订单之后，过了几个月才收到自己买的产品。而这段时间，受疫情影响不少航空运输企业经营困难，产能受到很大的冲击和影响。如果疫情得到快速控制，当所有人都想快速地把货物交付给国际客户，或者是国内客户的时候，运输产能出现短期缺口的可能性很高。相关企业要做好计划和应对，避免出现供应链管理的“双11”现象。

当然还有一点非常重要，就是在制定好策略之后，还要对变化的趋势进行实时的监控。企业需要找准核心指标，然后对这核心指标进行实时监控，只有这样才能把动态变化的场景不断地更新。然后因时而变，灵活安排产能，调整决策和策略。

全球制造业格局重整不可逆转

全球制造业供应链的发展趋势主要关注三个问题：全球制造业流动已经发生和预期发生哪些变化、为什么会有这样的流动、这些决定的内在驱动因素到底是什么？

全球供应链布局驱动因素不仅仅是制造业的成本，还有非常多其他的因素需要考虑，如物流成本、供应的可获得性、劳动力质量和数量、政府的激励、公共基础设施等。20世纪初，英国将部分过剩的产能转移到美国。20世纪50年代，美国将一些钢铁、纺织等传统制造产业移向日本和德国。20世纪六七十年代，日本、德国把劳动密集型产业的生产加工环节转移到了亚洲四小龙。到20世纪80年代，欧美以及亚洲四小龙进一步将劳动密集型产业转移到了亚洲的发展中经济体，中国大陆是其中的核心代表。

如今，中国已成为全球制造业的中心，也是很多行业供应链的核心节点。但从2016年开始，全球制造业正在经历新一轮的转移，在这一轮转移中有四大趋势性的问题值得关注。

首先，劳动力成本是公司生产从中国迁移到东盟国家的最重要原因。那些追逐劳动力成本、追逐成本效益的企业正在离开中国，尤其是标准化程度高、模块化程度高的产业。其次，在欧美一些国家出现制造业回流。但这并不意味着制造业会大量回流到美国和欧洲。制造业仍在持续从欧美发达国家流出，特别是欧洲15国。全球跨国企业在选择生产制造基地时，中国仍然是吸引力最强的国家，但与以往不同的是中国现在正不断地吸引一些附加值比较高、对于技术要求比较高的行业。再次，对于很多行业来说，劳动力成本已经不再是制造业流动的决定性因素，市场需求和风险管控成为最重要的驱动因素。那些把生产迁移到北美（特别是美国以外国家）的公司，最重要的驱动因素是市场需求。将工厂设在离目标消费者更近的地方，是为了更好地适应市场需求的变化，进而以更快的速度、更高的服务质量为消费者提供服务。此外，最近两年，中美贸易摩擦导致很多全球跨国企业在做产能规划以及新的产能投资时，将风险因素纳入考虑。最后，在这一轮制造业流动过程中，越南和墨西哥成为受益最大的国家。从中国转移出去的劳动密集型产能中，有50%以上转移到了越南。以手机生产为例，过去中国是全球最大的手机生产国，现在非常多的企业已经把手机生产工厂搬到了越南。还有许多企业考虑贴近北美市场的时候，并不是把工厂搬回美国，而是搬到了离美国更近的墨西哥。

面对全球制造业供应链的重整和新冠肺炎疫情的冲击，中国该如何应对？

首先，政策的侧重点应是提升消费。这不仅起到促进经济复苏的作用，在全球制造业格局调整的背景下，“做大市场”更是留住高附加值产能的重要手段。如果中国有这个产品最大的市场，那么为了更好地服务这个市场的客户和消费者，这些企业就有很强的动力把产能留在中国，留在目标消费者所在的地方;其次，政府要为企业减负，尤其是有针对性地降低出口导向型企业的税负;最后，从长期来看，全球制造业格局的重整是大势所趋，我国政府要创造更好的外部环境和政策条件，帮助中国企业布局全球。一方面，随着部分制造业产能转移到中国以外的市场，国内配套的供应商需要及时跟进;另一方面，未来全球供应链产能布局会出现区域化、分散化的趋势，中国企业要真正走进目标消费群体，更深刻、更好地理解目标消费者的需求，以更快的速度、更好的柔性满足消费者的需求。

未来已来，只是分布不均。我们已经处在全球百年未有之大变局的变化时代，很多事情在悄悄发生，只是身处其中的人们还没有感受到变化，但是变化已经产生，未来已来。只有不断学习，不断提升能力，才能在未来不断变化的市场中保持优势。

（作者为上海交通大学安泰经管学院副院长）