科研院所设备全员生产维护体系的构建

刘 琪

（中国航发北京航空材料研究院，北京 100095）

0 引言

中国航发北京航空材料研究院（以下简称“航材院”）主要从事航空先进材料研制与应用基础研究、材料应用技术研究、工程化技术研究、关键件研制与小批量试制生产，现阶段正处在“两机”专项推进的关键时期，面对异常复杂的形势和艰巨任务，如何提升设备运行、保障和管理水平，为“两机”专项快速稳步推进，特别是航空发动机自主创新和生产制造提供优质的基础保障，成为当下必须聚焦的管理问题。

1 设备全员生产维护的必要性

设备管理是一项系统工程，也是一项全生命周期的管理过程。航材院设备管理存在设备论证、设备购置、设备租赁、设备维保、设备大修或改造、设备报废及处置等多个流程，需要基层单位、物资中心、条件保障部、运保中心、财务部等多个部门的协同合作，甚至部门内部多个班组的分工配合，才能将设备管理工作顺利推进。其中设备运行工时、设备故障、设备维保之间也存在密不可分的内在联系，运行工时与故障的矛盾、设备保养与工时的矛盾、设备维保与故障数据量化不足的矛盾日益突出，如何将设备管理局部改善、点的突破逐步转变为系统策划、全面布局、联系、发展的问题处理方式显得尤为重要，设备全员生产维护是扭转现状的科学的方法和必经之路。

2 科研院所设备管理工作存在的问题与挑战

2.1 设备种类多，老化严重

航材院共有设备约1.7 万台套，其中主要工艺设备2000 余台套，设备管理呈现设备种类多（22 个大类、66 个细类、439 个小类）、非标（部分设备通过若干厂家自主研发）、高精尖（部分设备依赖进口）、老旧多（10 年以上的设备将近50%）的特点，设备管理存在多点分布、使用不均、能力不齐、维保意识弱、维保难度高、重复性故障多发等问题，这是目前设备管理必须面对的严峻现实问题。

2.2 设备管理工作基础薄弱

航材院设备主要分布在14 个研究所和中心的116 个班组，其中科研班组占50%左右，涉及保军重点专业的17 个领域60个专业，科研班组存在多品种小批量管理模式、部分设备负荷较低、数据统计与实际存在偏差、自主维保意识较弱、自修能力较弱、设备管理考评权限较低致使执行效果有限等问题。设备全员生产维护工作自试点启动，正经历过由少到多、由点到线、由浅入深的缓慢迭代过程，亟需通过单点突破到规范化、制度化，再到管理与实践紧密结合的体系化建设转型。

2.3 设备管理人员素质参差不齐

设备管理工作涉及设备操作者、班组长、工段长、基层条保主管、业务主管领导、运保中心维保团队、职能部门条保专责、主管领导、院领导等多个岗位和不同部门的协同合作，设备全员生产维护更需要培养出有干劲、懂方法、能自主自觉推进设备管理工作的人员，不同岗位人员自主管理和专业认知能力差异，甚至有些兼职人员存在坐、等、靠的心态，使整体设备管理推进工作存在一定挑战。

3 科研院所设备全员生产维护体系的内容和范围

3.1 设备全员生产维护人员金字塔框架

全员生产维护是一种通过全员参与使设备效率最大化的管理方法，结合航材院科研院所特点，为加强贯彻执行力度，搭建了设备全员生产维护人员金字塔框架（图1）。由主管院领导和设备主管部门条件保障部组成院级管理层团队，由14 个使用单位组成所/中心级管控层团队，由116 个工段/班组/专业组组成执行层团队，呈金字塔状，自上而下牵引、自下而上支撑，上下联动，为设备管理的“统筹策划、责任分工、贯彻落实”提供了有力支撑。

3.2 设备全员生产维护体系架构

图1 设备全员生产维护人员金字塔框架

图2 设备全员生产维护体系架构

基于现存业务流程框架，为了更好将设备管理落地，搭建了设备全员生产维护体系架构（图2）。分别从人员、体系、现场和指标共4 个管理维度提炼出4 项院级管理要素、8 项研究所/中心级管控要素、26 项班组级执行要素，以及基础生产资源6 大类和信息资源3 大类，初步搭建了设备全员生产维护体系架构，明确了体系建设的推进方向、路径和具体落脚点。

4 加强设备全员生产维护体系建设的措施

4.1 落实分级培训矩阵，提高全员生产维护意识和水平

组织搭建分级培训矩阵，包含TPM 推进组织结构、人员构成、培训资料库、培训计划等相关内容。将设备全员自主维护管理及操作文件及应知应会培训资料进行分级沉淀，逐步夯实院级、所级或中心级、班组级培训资料库，通过针对全员生产维护意识和技术培训抓手，逐步加强了分级分类培训落地执行的成效。

4.2 管理职责融入标准作业，分层例会预防岗位职责偏差

结合各级设备管理人员岗位和职责，全面系统梳理了“履职清单”和“检查清单”。将“两单”内容逐步融入标准作业，建立了管理类、操作类、保障类标准化作业，细化并规范了管理和操作内容，使员工在自己的岗位上有章可循，确保设备管理更好地服务科研生产任务特别是型号保障核心业务流程。同时，通过结合各级分层例会贯彻日常管理要求，有效预防岗位职责偏差，确保管理要求落地，逐步形成长效机制。

4.3 统一“九步法”推广工具，规范设备现场管理

“九步法”包括成立团队、设备清扫、设备维修与改善、设备可视化、建立设备档案、设备日常维护、备件管理、状态跟踪、持续改进等。通过规范“九步法”表单，优化了TPM 推广实施的步骤和方法；通过规范点检部位16 类（合84 项），便于故障的定性和定量分析；通过规范设备档案目录8 类，便于强化设备初期管控，建立和健全设备生命周期管理模式；通过规范可视化标识规范13 类，便于点检自查和查漏补缺；通过统一规范梳理备件及易损件，便于后续设备备件管理数据库的建立和共享。

4.4 以设备档案为主线，完善设备全生命周期管理模式

设备管理包括前期管理和后期管理，具体流程包括计划制定（技改/技措年度计划）、申请审批（可行性方案论证报告、购置申请表、评审记录，研制设备课题任务书）、采购与研制（合同、技术协议、开箱验收单、验收交付单、转固单，研制设备课题总结）、使用和管理（台账、设备分级、设备作业指导书、使用记录、点检记录、定检记录、保养与维护记录、维修记录、大修/改造记录、设备事故记录、设备报废记录）。通过梳理不同阶段设备档案，包括设备档案页、设备作业指导书、设备使用登记本、设备点检作业指导书、设备点检记表、操作者技能表、设备维保记表卡、设备说明书及其他出厂资料等归档资料，逐步建立并完善设备全生命周期管理模式，提高设备维保及后期管理的实效。

4.5 构建设备故障数据库，提高故障源分析的准确性

基于设备运行和故障数据，通过前期设备故障分析，将设备分为14 类，针对不同类别设备识别不同部位故障，便于设备故障根源性分析。通过建立故障代码，形成设备故障类别图、各所/中心不同故障类别分布的数据，随着颗粒度逐步细化和分析，交流学习各自设备维护保养经验，逐步降低维修次数和每次维修费用，进而逐步降低维修成本，提升设备管理工作水平。

4.6 组织搭建预防维修体制，提高设备维保的实效性

一方面是以例行维护和设备点检为主的基础性保养，通过操作人员做到“三好”（管好、用好、修好）和“四会”（会使用、会保养、会检查、会排故），采用“五定法”（定人、定点、定法、定标、定期）建立和健全关键设备点检模式。另一方面是以应急维修、定期维保、大修/改造等为主的生产性维修，通过将设备管理看作一个系统，实现对典型设备故障、完好鉴定、维保、点检标准要素（每个要素16 个类别）“四位一体”的符合性分析，逐步提高预防维修体制的实效性。

4.7 坚持建用结合，利用信息化手段降本增效

以实践验证为抓手，坚持建用结合，将线下数据统计业务逐步转到线上，逐步提高工作实效。通过信息化手段解决设备管理中的问题，为体系建设和推进做好基础保障。其中包括班组设备管理线上调研工作、现场检查信息采集工作、设备故障数据库、设备运行工时统计共享表、设备维保“一站式”服务平台等。通过信息化手段，将日常工作更加及时、准确、高效传递和沉淀，便于后续数据分析和工作改善。

4.8 动态和量化考核相结合，形成持续改善长效机制

在设备全员生产维护推广成果巩固方面，以“九步法”推进程度及效果为依据，建立了星级动态考核评价标准。在量化考核方面，根据各单位设备全员生产维护年度考核指标要求，编制并发布了《设备现场管理考核实施细则》，每月组织设备管理综合考评（包括设备状况、质量指标、维保情况、TPM 推进、现场管理等五个维度），召开条件保障工作例会，并通过会议纪要的形式公示，考评结果纳入各单位绩效考核成绩。以动态、量化考核并形成长效机制为目标，解决了设备全员生产维护推进成果巩固不牢、人员积极性不高的现实问题。

5 结束语

科研院所全员生产维护体系是基于航材院设备管理现状，并在典型研究所或中心进行实践验证，“边建边用，边用边建”构建出的一套适应航材院快速、稳定发展需求，以流程标准化和考核评价为支柱的落地实施方法。后续在人员管理方面针对性地加强培训力度，改善员工自主维护意识、能力、参与度与科研生产急迫需求不匹配的问题。在体系管理方面，持续推进设备故障数据库的建设和典型故障维保标准化作业，不断降低关键设备故障停机时间和停机率。在现场管理方面，逐步建立和健全关键设备点检模式，针对TPM 星级评定、设备生命周期档案管理、维护保养、典型故障等问题进行深入分析，并制定改进措施。在指标管理方面，逐步建立和完善培训矩阵数据库、设备故障数据库、备件共享平台、设备维保“一站式”服务平台等，进一步提升设备管理综合效能。