中国建设工程行业项目管理发展与思考——面向价值 回归本源

文｜姚强

中国电建将始终秉承“建世界一流企业，创全球卓越品牌”愿景和“事耀民生，业润社会”理念，肩负“建设清洁能源，营造绿色环境，服务智慧城市”使命，坚持精工良建、品臻致远，积极履行社会责任，打造政府、业主认可，职工、社会满意的和谐企业，努力创造价值、回馈社会。中国电建的每一项工程都是百年大计，企业的核心就是工程，工程的基础是PRPERP-GRP 项目管理体系，未来内容可能会变，但核心永远不会变。

长江三峡水利枢纽工程——世界最大水电站

党的十九大报告指出，中国特色社会主义进入新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能的攻关期。2020 年3 月，中共中央政治局常务委员会召开会议提出，加快5G 网络、数据中心等新型基础设施建设进度，以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系，为新消费、新制造、新服务打开广阔空间。

习近平总书记指出，“当前中国处于近代以来最好的发展时期，世界处于百年未有之大变局，两者同步交织、相互激荡。”在经济全球化、世界扁平化的今天，任何一个国家的发展都必须在全球发展中找到自己的位置，市场全球化、资源配置全球化，在全球经济中不断发挥自己的优势。通过40年的改革开放，我们硬是从“地大物薄，人口众多”的窘境中找到了自己可以依托的资源，并在全球经济中占有了自己的位置。新时期下的我国经济趋势是“稳中有变、稳中求进”，不仅意味着风险挑战在加大，也意味着新的发展机遇，变革和创新将成为所有企业和组织面临的新议题。新形势下，建筑行业正面临着一场前所未有的大变局，以数字信息技术为基本特征的全球新一轮科技革命和产业变革徐徐开启了行业数字化、精益化、智慧化发展的新阶段。信息化作为实现技术创新、转型升级的突破口，在这场变革中起到十分关键的作用。

目前，我国建设工程行业正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能的攻关期。对于我国建筑业来说，其规模快速扩张带来的发展正在成为传统建筑业面临的机遇和挑战，加快推行建设工程信息化已成为建筑行业改革发展的重点任务，利用先进的信息化管理手段整合现有资源、理顺管理关系，对企业所有在建工程施工项目进行合理、高效地监管，已成为所有建设工程企业所面临的必然选择。

1.建设工程项目管理的变革

开端：1984 年鲁布革水电站带来的冲击波

鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，它是我国第一座使用世界银行贷款建设的水电站，是新中国第一个面向国际公开招投标的工程，也是我国第一次按国际惯例对引水系统工程实行国际招标建成的水电站。鲁布革水电站的建设实践形成了“鲁布革冲击波”，开启了我国水电建设管理体制改革。

时间要追溯到1978 年，具有划时代意义的党的十一届三中全会召开，自此中国翻开历史的新篇章。1981 年前后，我国年水电建设总投资约11 亿元。那时葛洲坝水电站正在紧锣密鼓施工当中，每年需要约4 亿元的投资，剩下的7 亿元分摊到全国17个水电工程局，糊口都难，建设更无从谈起。1982年，在“以经济建设为中心”的思想指导下，各行各业都在进行改革的探索，鲁布革水电站被当时的水电部选中，成为建设管理体制改革的试点工程。

当中国封闭的大门打开后，它广阔的市场吸引了全世界的关注。世界银行看中了中国投资市场，首先关注鲁布革工程项目。世界银行贷款有它严格的规定和管理方式，为保证贷款的使用效果，在诸多管理规定之一，就是要设立工程项目管理机构，负责管理鲁布革水电站使用世界银行的投资。1983年11 月鲁布革水电站引水隧洞施工承建标在中国技术进出口公司当众开标，最终报价最低的日本大成公司中标。大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，而施工单位是中国电建水电十四局雇了424 名劳动工人。他们开挖23 个月，单头月平均进尺222.5 米，相当于我国同类工程的2 至2.5倍；在开挖直径8.8 米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7 米的国际先进纪录。1984 年11 月开工，1988 年12 月竣工，施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平，成为我国第一个国际性承包工程的“窗口”，引起了社会各界的关注与思考，形成了强大的“鲁布革冲击”。

日本大成公司在施工中虽然出现了合同、技术的问题，管理层与劳务层的摩擦和碰撞，但是工程总体进展顺利。引水隧洞之所以顺利建设，不仅有大成公司的技术和管理，还有424 名中国劳务人员的艰苦付出和贡献。《礼记·学记》曰：“学然后知不足，教然后知困。知不足，然后能自反也；知困，然后能自强也。”当时我们震惊于日本大成公司只用30 人来管项目还能管的如此之好，更震惊于他们最低价中标项目依旧能盈利的事实。可以说，从项目的实施方式上，日本大成公司采取了与当时我国项目建设完全不同的项目组织建设模式，也就是今天被人们熟知的“项目管理”。

鲁布革带来的冲击首先是我国沿袭多年的建设工程管理体制和自营自建的管理模式。大成公司管理以工程项目本身为中心，将人、财、物及生产资源在项目上合理配置，项目管理者肩负整个工程项目的责任，每人利益都与工程项目相关，工程、企业、个人有机地组合起来。日本大成公司采用的项目管理体制与我们长期沿袭的企业管理体制的碰撞在实际工程中明显显现。

所以可以说，从1984 年到1986 年在项目管理上，是我国学习国际项目管理经验和做法，为我国推行这种新型项目管理模式进行的探索研究。

发展：推行“项目法施工”为起点，中国开始了一系列项目管理深化改革。

基于鲁布革项目的实践经验与学习，我国开始建立一批试点，要求采用项目管理施工法，并着手建立中国的项目经理认证制度。项目管理的理论和实际建设经验在我国的市场方面也有了更进一步的发展和应用。

1987 年9 月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验。国家计委等五部委联合颁发的计施（1987）2002 号文件《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》为起点，建设部提出在施工企业中以“项目法施工”为突破口进行企业内部配套改革。同年，水力电力部试点开展电力工程总承包，西南电力设计院成为国内率先试行以设计为主体的工程总承包单位，先后独立和牵头完成了四川江油电厂2x330MW 和内蒙古达拉特电厂2x330MW 的工程总承包。

1992 年11 月我国颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，开始推行由项目业主负责建设工程项目管理的模式，项目业主由投资方派代表组成并承担项目投资风险，同时对质量、进度、投资进行控制。

1993 年，我国确定了项目管理法人制，加入法律体系的概念，这是我国工程项目改革史的一个里程碑，标志着我国的工程项目管理开始走向一个新的发展阶段，意味着项目之间的各种关系作用有了非常充分的定义，使整个项目得以快速、高效地进行，使业主能更精确地控制项目进度。

1994 年，以建设部在九江召开的工程项目管理工作会议为起点，是全面推广和深化项目管理阶段。1996 年我国进一步颁布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。该制度明确了在整个项目运作过程中法人的核心地位，同时确立了工程项目的投资主体和责任主体，法人需承担投资风险，并需要对项目建设的全过程直至后来的生产经营、资产的保值增值的全过程负责。项目法人责任制是我国工程项目管理改革史上的一个里程碑。到1997 年以西安项目管理工作会议为起点，开启了深化和规范项目管理的阶段。

鲁布革水电站纪念碑

理论的践行：钱学森《工程控制论》系统工程理论

1954 年，美国麦克劳· 希尔图书公司出版的钱学森所著的《工程控制论》英文版，这是世界上第一步系统讲述工程控制论的专著，在世界上引起了较大反响，奠定了中国系统工程的理论基础。20世纪60 年代，华罗庚的《统筹法》和许国志的《运筹学》相续出版并加以推广，更进一步的推动了系统工程在中国发展。“两弹一星”工程是新中国科学、技术、工程实践和组织管理方法与思想集大成的体现。钱学森回到新中国之后，领导了我国的火箭、导弹和航天事业，开辟了我国导弹、航天事业的新纪元。在系统科学领域，钱学森提炼出了开放的复杂巨系统概念，以及处理开放的复杂巨系统的方法论——从定性到定量的综合集成法，后发展为从定性到定量的综合集成研讨厅。在综合集成方法基础上，与第五次产业革命的发展相结合，钱学森提炼了大成智慧思想。钱学森在火箭研究中总结的《工程控制论》对相关学科发展、思想运用等方面都有重大价值。尤其是在工程管理方面，工程管理者在沿承中国传统的管理方式、借鉴军事活动管理经验，吸收国外工程管理理论和实践经验的基础上，发展和形成了具有本土特色的工程管理理论。系统工程真正完善和成熟于美国的原子弹工程和能源工程，最后运用广泛的就是建设工程领域。钱学森以系统思维对卫星控制方面的仪器进行阐述，是对系统整体性思想的一个巨大应用，对我们如何运用系统思想指导工程管理意义重大。由钱学森院士主持的中国导弹和人造卫星的研制发射是我国国内系统工程实践成果应用的典范。

2.中国电建项目管理理念——项目管理的本质

电力行业最早引进项目管理体系

改革开放后，我国的建筑市场逐渐有国外资金和国外承包人参与的同时也带来了国际通行的工程项目管理理论。由于国际文化交流的进一步发展，以及世界银行等国际金融组织贷款和外商投资建设项目的大量增多，各种工程项目管理理论和实践经验在我国得到进一步的推广和发展，进一步加速了我国自身工程项目管理理论的发展和工程项目管理模式、投资体制等的全方位改革。

上世纪80 年代，作为全国电力建设行业的一面旗帜，山东电建承担了大亚湾核电站常规岛的施工任务。山东电建作为常规岛建设的分包商，处于总承包商的严格控制之下，项目公司所有业务部门的“一把手”都是由总承包商指派的人担当，所有的费用都在合同款中支付。除了严格执行FIDIC条款之外，严格满足核电建设要求的QA 体系严格贯穿于建设工程全过程。中国电建成员企业在该项目上完整引进国际项目管理体系，在中国电力系统中尚属首次。

以1995 年将二滩水电开发公司改组成为二滩水电开发有限责任公司为标志，由国家开发投资公司、四川省投资公司和四川省电力公司共同投资。该项目成功实现了与国际接轨，自此，我国的水电建设管理体制改革进入了建立适应市场经济要求的建设管理体制的新阶段，我们称之为现行体制形成阶段，直至如今我们仍在对其进行不断的探索、实践、丰富和完善。

2011 年，中国电建重组，当时各子企业都有自己的项目管理系统，未形成一套统一完整的项目管理体系。同年底，领导班子提出，如果中国电建要真正按照国资委要求实现具有国际竞争力的世界一流企业，没有一套完整的项目管理体系是永远不可能实现的。

当时领导班子下定决心一定要把中国电建基于项目管理架构建立起来，破除各自为营的“视野局限”，并在施工企业中强制要求推行。从施工企业入手，因为中国电建是以工程项目为主体的建筑央企，收入占集团总收入的75%。项目是受合同条件约束的，必然有资源需求，可以在企业内部调配，也可以通过社会采购来满足，这构成了一个基本业务单元的资源计划，中国电建将其称之为PRP（Project Resources Plan）——项目资源计划。PRP系统的研发以国际通用的项目管理体系为核心，抽取中国电建下属32 家施工企业最佳实现案列，以水电和火电的施工企业项目管理为重点，按照“统一规划、分步实施、分批建设” 的原则，建设“管用、适用、易用”的施工企业项目管理信息系统。PRP 系统采用“12+9”模式，即12 个必选基础模块和9 个可选高级模块。其中12 个基础模块分别是：项目综合管理、合同管理、进度管理、质量管理、成本管理、分包管理、资金管理、安健环管理、材料管理、机械设备管理、技术资料管理、报表管理；考虑到已有项目管理系统的子企业项目管理水平提升需要，PRP 系统还提供了9 个高级模块备选，分别是：基础资源库、项目采购管理、集中采购管理、风险管理、图纸管理、设备管理、竣工移交、生产协调、经验反馈。PRP 系统坚持回归项目管理本源，将项目管理应用、工作分解结构（WBS）的贯穿、QHSE（质量、健康、安全、环境）管理体系固化到系统，并预留有外部接口，形成完全适用于建筑行业的项目管理信息化系统（PRP），促进了项目管理标准化的建立、贯通了项目管理各要素、形成了预警体系、提升了过程管控能力、构建了知识积累平台。

2016 年底PRP 系统在中国电建32 家施工企业全部上线，2017 年集团新开工工程全面纳入PRP系统应用，2018 年中国电建启动8 家平台公司项目管理（PRP）系统的建设，同年底全部建成并上线运行，2019 年新开工工程全面纳入PRP 系统应用。2019 年中国电建启动设计院的项目管理建设工作，同时施工企业和平台公司项目管理（PRP）系统持续完善提升，深化应用，全面集成施工企业和平台公司PRP 系统集成，不断加深应用广度和深度。到2019 年PRP 实施的成效得到了基本显现，全集团施工企业累计纳入PRP 管理系统项目3300余个，新开工项目覆盖率达98.92%，合同总额达3800 余亿元。

施工企业工程项目管理（PRP）系统建设蓝图

南水北调中线一期工程——世界上规模最大、距离最长的调水工程

PRP 系统的建设促进了工程项目的业务管理数据、流程审批数据、财务数据等信息在系统中时时储存，时时更新，形成了有效的工程数据积累，数据真实可追溯，强化了项目过程管控，在项目抗风险能力、信息共享方面起到了有效的作用，为施工企业提高项目品质、提升项目管理水平，起到了显著作用。

随着数字技术的进步，数字技术对项目管理体系的实施提供了强有力的支撑。近几年，电建集团借助于数字技术理顺了整个管理，并把管理与数据架构相融合，构建起中国电建满足具有国际竞争力的世界一流企业目标的整体管理架构体系。

PRP 是为了实现项目的本源——为客户创造价值

企业存在的唯一理由是它能为客户创造价值。为客户创造价值的大小，是企业自身能力的体现，也是企业能否得以持续发展的衡量标准，能否为客户创造更多价值，也是指导我们做出正确决策标准。

中国电建所有的收入都来源于项目，所有的工作都是围绕着项目进行，项目就是信息化建设的基本视点。企业的各类能力平台建设以能否为客户、为社会创造价值作为最终衡量标准。电建集团成员企业的所有需求都是来源于项目，因此PRP 是极为重要的基础，在整套体系里起到极为最重要的作用。

工程项目管理是一种全过程的管理方式，它伴随项目从开始产生规划意向、确定规划任务书、项目设计、项目施工图纸深入工程项目施工直至验收合格、建成投产等全过程，涉及到从设计到施工之间所需要涉及的各部门，这些阶段涉及到的部门在项目管理中均有密切联系。在对项目进行可行性研究、勘察设计、招标投标以及施工等各阶段，都包含着项目管理，对于项目进度、质量、成本和安全的管理又分别穿插其中。

中国电建的PRP 则是一个完整的基于全生命周期的体系，其最小试点就是项目本身，期间无论身份是设计或是是施工，都不能为设计而设计，为施工而施工，而是心中必须装着项目，项目最终是要创造价值，面向价值。PRP 最小试点是管好项目，管理进度、成本、安全，职业健康和环境核心问题。PRP 带来的规范化、标准化、科学化的过程控制，使得项目执行过程中的各项业务联动起来，并使得每个环节都有较为合理的控制点以及科学决策依据，降低运营成本，提高经营效益，提升管理水平；通过自动化、智能化的预警推送，紧紧围绕进度、成本、质量和安全四大要素，及时跟踪各项业务分解目标，及时纠偏，保障生产经营各项目标的可控与在控，实现项目顺利履约。PRP 的建设，无论是从最小试点还是项目的全生命周期角度，其目的是为客户创造实实在在的价值。中国电建业务遍及全球110 多个国家和地区，多年来为世界各国、全球客户交付了一系列代表行业领先水平、令世人瞩目的精品工程。通过为客户创造价值来提升企业自身的价值，从而为企业的可持续发展奠定了牢固基础。

PRP 是一个完整的平台，数据是互联互通的

数据，永远是信息化管理的核心。能不能为工程的生命周期管理提供完整准确的数据，是衡量信息化建设水平的根本标志。项目是一个生命体从生命诞生到成长的过程，项目管理全生命周期本身就是数据纵向贯通的过程，数据贯通后指向客户价值和社会价值。

数据纵向贯通及积累起源于项目的源头，如规划阶段卫星地图、选点选址、测绘，基于地理信息的GIS 数据，都应纳入项目管理。在一个整体的PRP 里面有很多小的PRP，从大视角来看，是全生命周期的PRP；中等视角来看，有EPC 的PRP；最小的视角来看，是工程项目本身，有基于设计的PRP，有基于施工的PRP。无论是设计还是施工，数据都应该是在一个平台上纵向贯通。

以项目管理为基础，设计、施工、运行数据一体化流转，实现数据一次输入，项目全生命周期应用。当我们实施PRP 的时候，需理解PRP 本身就是一个体系，是中国电建纵向一体化的融合，这些PRP 一定只有一个完整的平台，彼此之间数据都是互通的。

PRP 是一个长远的基础，数字技术为其提供无限可能

企业数字化转型是一个热门话题，意味着这些新技术为企业发展带来了新机遇，这和这些新技术成为建筑工程项目管理信息系统的发展动力是同一个意思。例如，随着信息化管理理论的成熟，管理信息系统的功能更加完善，更多地实现信息共享和流程推送，实现功能的升级换代。面对大数据、互联网、人工智能、生命科技、新能源等创新发展的新趋势和新要求，面对新时代从运营兼顾创新、从开放兼顾包容、从能力兼顾管理、从效益兼顾赋能等战略和观念的改变，如何拥抱最新的机遇，不断增强核心竞争能力，促进企业的长远发展是所有从业者都需要去面对的课题。

PRP-ERP-GRP 信息化管理架构图

当前，建筑行业正面临着一场前所未有的大变局，以数字信息技术为基本特征的全球新一轮科技革命和产业变革徐徐开启了行业数字化、精益化、智慧化发展的新阶段。信息化作为实现技术创新、转型升级的突破口，在这场变革中起到十分关键的作用。

在数字技术发展角度，更多的都是数字产业化。无论是阿里亦或百度，都是数字技术的产业化。传统产业要做的是产业数字化，数字技术进步使传统行业步入数字时代。基于数字技术也派生出来很多生态，已经深入到千家万户。传统产业步入数字时代，是产业数字化的过程。最迟五年，如果建设工程行业无法实现产业数字化，那么一定被历史所淘汰。近几年中国电建能够打开新领域市场，全部是用数字化方案中标。未来云技术将为中国电建的数字中台提供无限可能，为面向市场“打仗”的成员企业提供“枪”和“子弹”。“枪”就是中国电建的数据中台，而“子弹”则是数据，电建云根据子企业的需求提供“武器”。在电建云还将建设智慧“大脑”，对数据加工分析。未来的“电建云”将是一个开放、包容、成长的生态体系。

3.PRP-ERP-GRP 是构建数字化转型之路的基础

建设工程企业以项目为中心，面向价值、回归本源，就是面向客户的价值，以服务企业自身为目标的是企业信息化，只有信息化指向客户价值的企业才是信息化企业，才是企业存在的价值，信息化存在的价值。

中国电建数字化转型之路以项目为中心，以客户价值为导向，打造真正将信息化作为创新驱动的“数字电建”。以“管理体系+应用体系”携手构建信息产业生态，顶层设计规划引领，紧紧围绕“市场、项目、协同”三大核心，分层分级分类分阶段开展工作。针对集团项目型企业的特点，中国电建构建了公司PRP-ERP-GRP 信息化管理体系。

诸多的PRP，构成企业的ERP——企业资源计划，主要实现各成员企业层面管理信息化建设的要求。 ERP 体系重点建设企业多项目的人力、财务、物资、电商、市场等综合业务在各个层面的信息化应用建设，是多项目的人财物集约化的管控。集团层面的资源计划GRP（Gruop Resources Plan）则取决于管理的需要，主要实现集团管控层面信息化建设的要求，GRP 体系重点建设集团管控和数据分析等信息化。PRP-ERP-GRP 三层架构构成了电建集团整体管理体系架构。管理架构体系将集团、成员企业和项目，用合理的数据架构促进整体管理扁平化，自此电建集团理顺管理体系，促进了管理变革。2015 年，中国电建开展“顶天、立地、强身健体”三项重点工作为核心的信息化应用体系。

信息化浪潮带来了建筑行业市场竞争环境的巨大变化,越来越多的工程建筑企业正通过信息化建设来进行创新和转型。以信息化手段提升项目管控能力、积累和复制优秀项目管理经验、助推项目履约能力提升、提升企业提质增效发展能力、增强企业精益管理能力，几乎成为了建设工程行业的共识。

智慧资产“一张图”展示

伴随BIM 技术、大数据技术、云计算、物联网、人工智能等新技术的快速发展，越来越多的企业将这些新技术与建设工程项目管理信息系统相结合，未来PRP 发展趋势，可以在应用深度、应用广度、应用集成度以及追随应用热点上向前发展。PRP-ERP-GRP 永远不会过期过时，也不会因为数字技术的进步而受到冲击，只会随着信息技术的进步，逐步完善体系的实施。

中国电建将始终秉承“建世界一流企业，创全球卓越品牌”愿景和“事耀民生，业润社会”理念，肩负“建设清洁能源，营造绿色环境，服务智慧城市”使命，坚持精工良建、品臻致远，积极履行社会责任，打造政府、业主认可，职工、社会满意的和谐企业，努力创造价值、回馈社会。中国电建的每一项工程都是百年大计，企业的核心就是工程，工程的基础是PRP-ERP-GRP 项目管理体系，未来内容可能会变，但核心永远不会变。基于PRP-ERP-GRP 体系才能构建未来的中国电建，这也是建设工程行业的未来。通过PRP-ERP-GRP 管理体系建设，在云的基础上，加强PRP、ERP、GRP 数据纵向贯通，明确决策、管理、执行等分工界面和目标要求，理顺企业、子企业和项目部的职责和工作分工，形成既依法合规、又分工明确的项目管理信息化建设体系，并在数据层面得到系统汇总。这些数据能够支撑中国电建在全球投标、项目实施以及资源配置，这就是未来的数字建设，同时也是建设工程行业步入数字化时代的基础。这一切没有PRP 都是零，无论是在短期内实现降本增效、满足合同履约、提供优质工程、满足客户要求工程，还是奠定未来世界一流企业建设，PRP 的实施都是必须的。步入数字化时代，必须要有PRP-ERP-GRP 体系，PRP 则是管理基础。

未来建设工程行业就是要坚定不移地沿着数字化之路不断地走下去，内容可能有变化，但以PRP-ERP-GRP 的核心永远不会变。尤其在“新基建”的历史机遇面前，PRP-ERP-GRP 体系能够更好地支撑建设工程行业数字化转型、网络化重构、智能化提升。