你低估客户了吗

罗伯·马奇

彼得·德鲁克说，企业的真正目的是创造和留住客户。大多数管理者都明白这一点，但很少有人能做到。在持续的收入压力下，他们常常感到被逼到了绝境，为快速获取利润，他们不得不以牺牲产品质量、精简服务、收取高额费用或欺骗客户为代价。这种短期主义会损害客户忠诚度，降低客户为企业创造的价值。

情况不应该是这样。赢得客户忠诚绝对符合股东和管理层的利益。我的研究表明，忠诚度领先者——在净推荐值或满意度排名中三年以上都处于行业前列的公司——收入增长速度约为同行的2.5倍，未来十年内带来的股东回报是同行的2-5倍。然而，企业和投资者仍将季度收益置于客户关系之上，主要原因有三点：上市公司财务披露规则和公司会计惯例很少或根本不要求报告客户价值；大多数公司缺乏管理忠诚度所需的能力；传统组织结构将重要业务置于客户需求之上。

问题的根源可以追溯到19世纪90年代和现代财务会计的诞生，但在1970年米尔顿·弗里德曼（MiltonFriedman）开创股东至上的时代后，问题愈加严重。弗里德曼认为，公司的存在是为了实现股东价值最大化，自此以后，公司不断完善履行这一承诺的复杂系统和实践。十年前，时任多伦多大学罗特曼管理学院院长的罗杰·马丁（Roger Martin）推翻了这一理论。他拥护“客户资本主义的新时代”，认为把客户放在首位的公司能为股东创造更大价值。他并不是在反驳弗里德曼的基本论点，而是指出，弗里德曼理论的实际应用出了问题。对股东价值的盲目追求基本已演变为对投资者收益预期的管理。

几乎没有人按照马丁的设想采取行动。即便有领导者赞成他的观点，也难免会担心，优先考虑客户可能威胁短期收益，导致投资者退出。此外，和马丁设想相匹配的技术、运营技能和绩效评估系统充其量是刚刚起步。十年前，这样的战略往往被视为风险颇高的提议。当时时机还不成熟。

但现在，缺失的部分正得到完善：新的会计工具和技术出现了；公司组织工作的方式发生根本转变；也许最重要的是，至少有一些投资者认识到，客户是公司价值的最终来源。CEO也开始认同这一观点。2019年8月，代表众多美国巨头公司的商业圆桌会议（Business Roundtable）就企业宗旨发表声明，本组织成员将交付客户价值和创造股东价值放在同等重要的位置上。

在过去的30多年里，通过与多个行业的数百家公司合作，我找到了忠诚度领先公司取得卓越成绩所采用的四大策略。這些领先者创建了客户价值评估系统并投资必要的使能技术（enabling technology），运用设计思维建立客户忠诚度，围绕客户需求组织业务，并让组织和利益相关者——员工、董事会成员、投资者——参与到转型中来。在我们解读每个战略之前，先仔细研究一下客户价值。

报告客户价值

“客户价值”有多个定义，我用这个词指代公司客群的终身价值总和。增加客户价值的方式包括获得更多客户，从现有客户处争取更多业务，更长时间地保留客户，通过数字技术革新让客户体验更简单（而且交付成本更低）等等。亚马逊的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、好市多（Costco）的吉姆·辛内加尔（JimSinegal）、Vanguard集团的杰克·布伦南（Jack Brennan）等领导者富有远见，以客户为中心，他们很早就明白将客户价值视为一种资产（而非追求短期利润或季度收益）的重要性，而在这一过程中，他们在忠诚度方面成了领先者。值得注意的是，忠诚度领先公司虽然数量极少，却能够抵抗股东的压力，或者完全避开这种压力，因为这些公司由创始人领导、归客户所有或不公开发行股票。

公司可能以多种方式破坏客户价值：为增加收入，企业软件公司有时会向企业客户收取变更费用，将总拥有成本提高到最初报价的三倍。为降低人工成本，呼叫中心通常会给予客服代表奖励，最大限度减少呼叫处理时间。为降低运营成本，连锁餐厅有时会用冷冻和预煮食材代替新鲜和定做食物。这种策略产生的利润可能在损益表上看起来好看，甚至可能带动短期的收益增长，但也会吓跑潜在客户，加速客户倒戈，公司将难以阻止以客户为中心的竞争对手挖走客户。

考虑到客户价值的重要性，领导者应该像对其他关键资产（如建筑物、机械、库存和有价证券）一样，对其进行严格跟踪管理。领导者还应在季度和年度收益报告中以统一格式披露这些信息，方便投资者做出明智判断并将结果与业内同行做比较。但大多数公司错误地认为，评估客户价值太难或成本太高，仍继续依赖于数百年以来强调实物和金融资产的会计惯例。但损益表和资产负债表都不能让人看清公司客户的价值。

然而，随着投资者逐渐意识到客户价值的重要性，现在许多处在成长期的公司在准备IPO时都明确让投资者将注意力转向公司增加的客群价值，尽管这些公司基本上都因专注于获取客户而无法盈利。我在贝恩（Bain）的团队查看了309家准备在2018年公开发行股票的公司的SEC S-1登记文件。其中近1/4文件使用了非GAAP的指标，如活跃客户数、新客获取数、客户购买次数以及新客群组产生的收入。

好市多、AMC娱乐控股公司、Humana和美国运通（American Express）等上市公司对各种客户价值指标的报告越来越多。包括Verizon、AT&T和T-Mobile在内的大多数电信公司也是如此。公用事业公司E.ON每年都在财务审计报告中汇报客户人数。该公司2018年年报显示，英国客户减少20万人，德国客户增加10万人，其他地区持平。“作为一家以客户为中心的公司，”E.ON指出，“我们认为，获取新客户和保留现有客户的能力，对我们的成功至关重要。”E.ON于2013年开始跟踪忠诚度指标，并披露自己相对于竞争对手的表现。保险业巨头安联保险公司（Allianz）甚至更早前就采取了这一做法。

这只是个开始，但由于没有客户价值报告的标准或要求，投资者仍然缺乏全局观。少数提供客户价值信息的公司自行决定披露哪些数据。公司甚至可能会以不同方式计算客户指标或将指标微调，从而展现出自己想要的表象，或只要在指标和自身期望不一致时就不再报告了。

除非制定财务会计准则的机构出台新规，要求对客户关系健康度进行可靠、可审核的披露，我们才能真正进入客户资本主义时代。这一直是会计界极具争议的话题。多年来，美国财务会计准则委员会、国际会计准则委员会等机构试图改进对无形资产的报告，其中包括客户价值，但遇到多方面挑战，比如估值方法、行业惯例差异和合规成本。

我提议，用简单明了的披露方式来简化公司的会计工作，并让投资者承担估值的重任。

投资者需要知道什么

在等待明确标准和规则出台的同时，企业应发挥表率作用，发布业绩时披露在增加客户价值方面取得的进展，并保证信息的可靠性和一致性。只有这样，投资者才能对这方面投资给予系统性奖励。在大多数情况下，只要披露三个可审核的新指标就足够了：

*报告期内获取新客总数及报告期结束时仍保留的净新客总数。

*现有（或终身）活跃客户的人数（现有客户指一年或更长时间的客户；活跃客户在过去一年中有过一次购买记录）。

*每个新客户和现有客户产生的收入。

仅依据这些指标，投资者就可很容易估算出一家公司持续变化的客户资产价值。

收集数据应该不难，几乎所有公司都在跟踪这些指标了。计算客户价值的方法在提供订阅服务的公司（例如零售银行、有线电视公司和软件即服务提供商）和提供非订阅服务的公司（例如杂货店或零件供应商）之间略有不同，但基本原理相同。订阅服务公司的客户还有非必需性消费，因此对他们的价值评估还需要一个额外指标：新客户和现有客户在报告期内的订单数量。

为帮助投资者进行更精细化的估值，公司可以披露获取和服务不同客户细分的成本，并按群组提供客户人数和产生收入的明细。同样，披露前20%客户相对于其余80%客户的购买次数和保留率，将大大提升投资者对公司客群价值进行评估的能力。很多公司可能觉得这些是独家、保密数据，但我认为，这对公司估值极为重要，所以投资者应获得这些数据。

要得到这些数据，综合利用一些客户导向模型，就可更精确地估算出未来的收入流，进而更准确地估算出公司的真正价值。除此之外，公司应提供可审核的证据，证明所使用指标准确无误。

客户价值管理

数据披露是实现以客户价值为中心的必要步骤，但是报告结果是怎么产生的呢？现在，我们来看看公司内部为实现客户价值的持续增长而采用的四种策略。

开发可靠的客户价值管理流程和工具。为吸引员工参与转型并说服投资者进行必要投资，领导者必须先清楚知道“奖金”的数额：当前客群的终身总价值，以及客户忠诚度提升后可能带来的财务价值。新的会计工具和技术出现后，管理者可以创建客户价值的模型，并定期报告结果。

举例来说，为提高新客户的忠诚度和盈利率，管理者须定期汇报各新客户群组的表现。各群组中获得新客户的成本是多少？有多少客户比较活跃？他们的购买频率是多少？为他们服务的成本是多少？每位客户产生的收入是多少？通过比较不同群组的表现，管理者可以实时监控终身价值的变化。

管理者还可以通过分析法和报告，跟踪产品、定价、客户政策、流程、促销和服务在一段时间内对各群组表现的影响，比如用时间序列分析法监控特定项目（如某定制服务）的目标客群，确定该体验对客户终身价值的影响。运营指标（如放弃呼叫的数量或数字自助服务体验的首次成功率）可以结合定性数据（如客户反馈的分数和意见）来加深对群组的认知。

当然，这只是表面动作，但也说明管理者可通过这种可靠的分析法和报告来争夺忠诚客户。

将设计思维与赢得忠诚的技术相结合。如果公司预知并满足了客户基本（往往是未表达的）需求，就能赢得客户忠诚。做到这一点取决于两种能力：设计思维和对尖端技术的审慎应用。

设计思维就是用客户的眼睛看世界，通过直接观察来学习。管理者、一线员工，甚至C级高管都应该参与到探索和设计过程中来。设计思维与持续的客户反馈相结合，帮助产品小组开发高度个性化的产品和服务，并为忠诚驱动型销售和营销工作提供信息。你可以对信息进行定制和定向发送，从而在适当的时间以适当的方式，将适当的产品和服务提供给适当的客户。你的目的已经不是简单地诱导客户消费，而是有效改善其生活，进而帮助公司赢得客户信任和维持经营。

数据、分析法和AI能力是构成“以人为中心”设计理念的关键所在。试想保险公司可如何利用AI技术丰富互动服务体驗。假设一位名叫玛丽的顾客打电话来询问与近期索赔事件相关的问题。经过AI技术强化的线路系统甚至可在她与人工客服代表沟通前，就根据她的档案数据、近期电话和网络互动以及近期购物记录预测出她的需求。之后，系统可利用这些背景信息，为玛丽接通互动风格和技术专长都最适合帮她解决当前问题的客服，而不是简单将她推给下一位客服。电话接通后，AI驱动的辅导系统会分析玛丽在通话过程中的语调和语速，然后向客服提供实时辅导来改善玛丽的体验。辅导系统专注于帮助客户更快地找到能够切实帮助其解决问题的正确人选，而非为了削减成本，试图阻止客户与真人通话。

这种智能个性化的应用与日俱增，种类也越来越多，其中最成功的案例无不侧重于利用技术来提升客户体验并降低公司交付成本。从21世纪初开始，亚马逊、奈飞（Netflix）和谷歌等公司就已带我们一窥未来生活。今天我们面对的问题是如何才能最有效地利用数据和技术方面的投资，而非是否要进行这些投资。不像天生数字企业，大公司往往会面临复杂的IT遗留系统和数据挑战，但另一方面也有明显优势：这些公司通常拥有用几十年时间建立起来的庞大客户数据库以及充分利用数据库的资源，包括可同时开展很多加速创新的客户实验。

围绕客户需求建立组织结构。除非公司欣然接受新运营模式，也就是下放决策权给一线员工、减少不同职能团队之间的摩擦，并让组织以客户为中心，否则大量客户价值数据和设计思维实践依然被封存在孤岛中。

从20世纪初以来，大公司就开始使用基于职能和产品特长以及问责的运营模式。财务、法律、市场营销、销售、运营、合规和其他职能部门或产品团队构成了公司矩阵的“强大武器”，基本上承担着控制资源分配、目标设定和决策活动的重任。这种结构有助于明确问责、专业和效率所属部门，而所有这些都是提高业绩竞争力的关键。但这个模型为孤岛的形成创造了条件——每个孤岛都各自为政，追求在最大程度上提高自身绩效。即便职能目标或多或少能保持一致，但是内群体偏见（in-group bias，即偏袒自己所在团队，用怀疑眼光看待其他团队的倾向）也会导致孤岛之间，甚至是来自不同孤岛的成员所组成的新团队内部爆发冲突。

某大型物流公司就遭遇了这一问题。这家公司试图以跨职能协作方式来处理运输损坏问题，却因不同职能团队之间无法达成一致、合作不畅而惨遭滑铁卢。运输损坏给公司造成了巨大成本损失，可能也是客户最大的困扰。问题看似简单：公司卡车中大而重的包裹经常压碎较小的包裹。但销售部为达到甚至超越其绩效目标，继续接收大包裹订单或对这类订单收取更高费用。运输部出于对成本目标的考虑，拒绝为大件制定单独的处理流程。客服部为了最大限度地降低接听索赔电话的巨大时间成本，提高了客户联系销售代表进行投诉的难度。风险经理为尽量减少支出，拒绝受理大多数索赔申请并减小已接受申请的赔偿额度。每个部门都积极管理自己的指标，并取得不俗成绩：运输成本保持稳定，收入增长，电话中心成本稳定，损失赔偿金额减少。每个职能团队都在庆祝自己的胜利，客户似乎是唯一的输家。

现在有些公司不再努力消除或忽视内群体偏见，而是将对策变成围绕具体客户需求来协调跨职能团队的工作，从而让客户受益。虽然团队成员来自不同的职能部门，但他们完全效忠于跨职能协作团队，掌握决策权的同时对结果负责。诸如Warby Parker、Stitch Fix等多家天生数字公司都是围绕团队来建立组织结构，而对这些团队所做“产品”的最佳描述应该是客户体验，包括一些试用计划，比如将备选镜框或个性化服装送到客户家中供其挑选。试用计划不强制客户购买产品，且保证轻松退货。团队由交付客户体验所需的多个专业代表组成，如来自IT、市场、订单履行和财务的人员，而且每个团队只负责满足某个明确需求。不论团队成员是什么职能背景出身，都将满足客户需求视为自己的首要目标，公司则基于他们对团队业绩的贡献来评估并表彰他们个人的表现。

如今，传统企业也纷纷效仿这种做法。以保险公司兼银行USAA为例。过去USAA一直将旗下多种产品分配给不同产品小组来管理。举例来说，若某客户购买了汽车，就会有一个小组帮助该客户办理融资，同时另一小组会帮助客户投保。这一流程虽然有效，但USAA的领导者认为公司还可以做得更好。USAA学习天生数字企业，以客户为中心建立组织结构，从不同产品线和职能团队抽调员工，组成了能全面满足客户需求的团队。在服务有意购车的客户时，团队会提供无缝购车体验，陪伴客户挑选最佳车型、协商购车条件、办理购车贷款和车险。在公司眼中，基于客户需求的目标应与产品以及运营目标一致，而评估业务是否成功的关键指标是客户满意度、忠诚度和产品销量等。

如果团队的组建原则是以客户为中心，就会改变过去受困于孤岛的员工对彼此职能和产品专长互不了解的情况，而这些专业知识还可能成为激发创新和竞争力的强力催化剂，尤其是在拥有巨型数据库和相应数据挖掘能力的情况下。

围绕客户需求进行重组，要求组织改革现有结构及决策路径。敏捷工作方式可明显加快团队流程，但领导者必须接受这一事实：要实现敏捷，就必须放弃自上而下的决策模式，将决策权下放给离客户最近的前线员工。墨守成规的领导者可能会感到不适，因为敏捷方法要求做实验，难以看到结果甚至遭遇失败。此外，他们也不愿放弃一些控制权。但这种改变势在必行。以目前转型速度判断，我估计在未来20年里，会有更多公司选择围绕客户需求而非传统职能模型建立自己的组织结构。

忠诚领导力。在任何重大组织变革中，领导者都有责任阐述鼓舞人心的愿景，确定方针路线，让每位员工都参与到建设未来的工作中去。领导者必须做的第一件事是让每个人都参与进来。解释为何要重视客户价值很容易：注重客户忠诚度的公司可显著改善客户的生活，继而吸引客户不断回购并向朋友推荐该公司。员工则会因看到客户生活变得更美好而感到满足，并因此燃起对工作的热情。别忘了，在净推荐值或客户满意度排名上处于行业领先地位的公司，业绩也非常突出，收入增长和股东回报远远超过同行。不追求客户价值的公司十分有可能被重视客户价值的公司淘汰出局。

忠诚领导力要求持之以恒地保持对客户的关注，这就要求将决策权下放，但并不意味着对领导力的关注已经不需要或不必要。以澳大利亚电信公司Telstra为例。公司CEO戴维·索迪（David Thodey）意识到，提供更好的客户体验是实现和保持增长的必要条件。于是他为公司及员工构建了清晰的愿景：Telstra要在客户支持率的指标之一净推荐值方面，成为所在行业的领先者。他宣称，自己的首要任务是服务好客户。为表明决心，他规定每次召开业务部门评审会时，第一件事就是讨论在赢得客户支持方面的进展。他定期给客户打电话，坚决要求自己的领导团队花时间开会，探讨如何为提供良好的客户体验清除障碍。他常常以牺牲短期经营业绩为代价，支持有利于提升客户体验的政策和定价。

没有Telstra投资者的支持，索迪不可能做到上述事情。从上任第一天开始，他就努力让投资者看到公司为巩固客户关系付出的努力，也因此赢得他们的支持。在他领导Telstra的六年间，公司在每一款重要产品，每一个客户细分、服务流程以及与客户的触点上，客户忠诚度都得到提升。Telstra利润丰厚的移动业务市场份额提升10个百分点，公司股价上涨了70%多。但索迪离开后不久，客户不再出现在Telstra战略的显要位置，競争压力迫使公司专注于改进成本管理，而不是继续在赢得客户信任的项目上投入更多资金。2015 年，索迪退休后，Telstra在行业忠诚度排名榜上下滑到了中游。

Telstra的经验说明，忠诚领导力要求持续关注组织中所有员工的行动，必须改变决策标准、支持政策变革以及为赢得客户的忠诚而庆祝。这意味着公司会致力于为客户服务并且给员工信心——忠诚战略并非空洞的承诺。

忠诚领导力还要求进行向上和向外管理。高层管理者必须向董事会成员和投资者游说忠诚战略和评估进展的方法，争取他们的长期支持。这在客户价值转型初期尤为重要，因为管理层可能做出压低短期收益的决策，如投资技术。领导者需要向投资者和董事会成员证明，这类决策在未来会带来更大回报，比如客户获取率或保留率提升，收入增长，服务成本下降或其他方面客户价值的提升。

人们很容易将公司的短期主义倾向归咎于股东压力以及对季度财务报告的偏倚。但如果管理者不能让投资者认识到公司创造的客户价值，或者选择快速盈利，而非为长期客户忠诚度而投资，他们本身也难辞其咎。有几家由创始人领导的标杆企业数十年如一日地坚持追求客户价值，一些独立上市公司也在这样做。这些公司给股东带来超高增长率、利润率和回报。

客户价值可驱动利润增长，这一点已得到证实，因此任何忽视客户价值的领导者都是不负责任的领导者。董事会和股东应要求公司提升客户价值，支持必要的投资，并推动实施能够披露这些投资回报的新会计准则。所有利益相关者都会受益：客户将体验到令自身生活更方便丰富、有乐趣的产品和服务；员工会因客户的生活品质升级而获益。管理层和投资者会看到利润和股东价值增长。社会将受益于创新和投资带来的经济增长。有了透明且可靠的信息披露，投资者和管理团队能够击中短期主义的要害，将经营目标定为追求可持续价值。