浅析中小企业全面预算管理

□ 辽宁大连 王晓敬

全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一段时间内的经营活动和财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。相对于大企业而言，中小企业是人员规模、资本规模、经营规模相对小的经济单位。中小企业全面预算管理要全员参与，全面覆盖，全程跟踪。

一、中小企业全面预算管理的意义

1.全面统筹。企业需要根据战略规划制定预算，通过规划统筹企业管理层可以对企业的经营发展做到心中有数，进而更好地实现企业的目标。没有统筹预算，企业管理层对预期没有更好的了解，会导致资金过度闲置或紧张，决策制定将失去方向。

2.促进各部门沟通，加强团队协作能力。全面预算在于全字，各个部门的配合协作才能做好全面预算，发挥1+1大于2的效果。通过全面预算能更好地协调各部门的行动，促进各部门明确目标，相互体谅，员工在思想上对全面预算管理对企业的作用有一定的认识，激发全体员工主动参与的意识，调动全体员工积极向上的精神及创新求变的信念，企业才有凝聚力，整体氛围和谐统一。

3.对企业的经营起到控制监督等作用。企业通过预算设立了绩效目标，目标要层层细化分解为各预算执行单位的具体工作计划和目标。中小企业要定期不定期对预算和实际执行情况进行比较和分析，从而发现问题和风险，对预算目标及时的修正让预算朝着良性趋势发展，更接近实际情况，绩效目标也更合理，对绩效目标完成也有奖罚标准，起到全面预算管理的作用。

4.降低企业的经营风险。科学的全面预算编制可以有效预测企业未来经营状况，企业管理层通过预算可以预测识别潜在的经营财务等风险，把不利因素控制在可承受范围内，有效应对各类风险，并为企业目标的实现提供合理保证。

二、中小企业全面预算管理目前存在的问题

1.管理层对全面预算管理重视度不够。部分的中小企业管理层没有意识到全面预算管理的重要性，预算流于一种形式，觉得只要企业有这个预算就行了，或者只做资金收支、财务状况或经营成果等有关的财务预算，而采购预算、费用预算等经营预算或者专门的决策预算没有做。没有将全面预算管理与企业的战略目标及组织架构关联起来，缺乏参与预算管理的积极性和主动性。

2.员工思想认识不够。中小企业普遍存在着规模小、资金少、人才缺等问题，中小企业员工的培训少，员工对全面预算认识不够，一提到预算认为和自己没有关系，那都是财务的事，甚至到了财务部门员工也认为那是财务领导的事儿。很多人的思想意识里认为没有必要编制预算，费时费力，内外环境变化大，计划没有变化快，未来事件无法预测，编了也没多少用，最终全面预算的编制和运转流于形式，还是由财务部门为主。

3.预算编制方式不科学。一些部门担心预算费用不够用、超预算又不给报销等情况，于是多报预算，虚增费用，又没有科学的依据，只是拍脑门式的填报数据，收入又担心完不成任务影响绩效会描述面临的困难而减少任务，编制低标准预算。当上下级之间信息不对称时，过严或过松的审批会造成预算松弛或预算操纵的问题。

4.预算组织体系不健全，没有控制监督。中小企业没有设预算管理委员会，一般是管理层把预算工作派给财务，由财务部门牵头各部门领导报数据，最后汇总报给管理层，在年终再做一决算报表就完成工作了。没有控制、监督、考核本单位的预算执行情况，所有问题已经发生又没有采取相应的解决措施，使预算失去了意义。

5.没有一套行之有效的预算管理系统。全面预算的实施很大程度上要依靠有效的系统软件。预算编制好之后，预算的执行如果靠手工比对，不但工作量大而且准确性也不能完全保证。中小企业如果没有这套系统，即使全面预算编制出来，也只是财务在比对一下费用的支出是否超预算，而对于全面预算的执行就不好控制监督了。

三、中小企业全面预算管理的措施

1.企业一把手要重视全面预算管理。中小企业一把手是企业的火车头，在全面预算管理中起着至关重要的作用。一把手要充分重视全面预算管理的重要性，重新认识全面预算管理，加强推广力度，一把手的重视程度决定了企业全面预算管理的质量。企业管理层认真对待，号召全员参与，调配充足的力量，员工才能心往一处想，劲往一块使，全员积极的做预算，认真对待，预算数据才会靠谱。一把手亲自主持和把关，日常的工作按照预算来做，预算范围内的支出可以把审批权限下放，一把手的工作量也会减轻，更多的时间思考企业的发展战略方向。

2.对员工进行培训。要对员工进行预算培训及宣传，强化全员参与的理念。要使员工明白全面预算管理与自己的利益息息相关，每个人都要参与到全面预算管理中。全面预算管理不仅仅是财务部门的工作，所需要的财务数据涉及到企业经营管理的各个环节。要提高员工的素质和专业知识，确保各部门提供出高质量的预算数据。

3.采用混合式预算管理方式。混合式预算管理方式是最高管理层与各层级的管理者及在特定领域拥有专长的员工就战略方向目标等问题进行沟通，预算参与者制定初稿，按层级从低到高进行审批，通过双向沟通提出修改意见，最后通过预算审批形成最终的全面预算。这种上下的沟通、修正会使预算更严谨，能从企业全局出发，实现资源的合理配置，降低了预算松驰或预算操纵的风险。

4.设立预算管理委员会。中小企业尽管规模小，也要设置预算管理委员会，作为全面预算管理的专门机构，主要对公司董事会负责。该机构的主要职责就是公司预算管理制度、政策的审批，对各单位的预算申报工作进行审定和协调，并对相关的申报问题进行讨论解决，审议年度预算草案并报董事会等机构审批，本单位预算执行情况的监控和考核，协调预算编制中出现的问题进行合理的解决，经营环境发生变更时，对预算进行调整和修正，对年度预算执行情况进行分析。主要组成人员为董事长、财务总监、财务部经理、总经理、各职能部门负责人。

5.加强过程控制，突出重点管理。全面预算经股东大会、董事会审批下发后，各预算执行机构应按照预算分解的目标执行。预算管理应加强过程控制，通过及时监控、分析等对预算目标的实施进度进行有效评价，实行动态管理。如果缺乏过程控制，就没有达到事前预防的效果，预算在执行过程中就会偏离预算目标，使预算流于形式。全面预算也不能事无巨细，要加强重要部门，重要支出的管理与监控，对于一些不重要的小额零星支出可以采取柔性处理，灵活对待。

6.有条件的企业要有预算管理系统。企业应充分利用现代企业的信息技术规范预算管理的流程 ，预算管理系统应包括会计核算模块、财务报销模块、企业进销存模块、人力资源模块等，这些模块相互有勾稽关系，使财务与业务之间实施有效的对接。通过这个系统可以使企业各部门根据历史数据编制科学的预算数据，又可以实现对预算的动态管理，及时反映预算的执行情况，对超预算的费用不予报销或走特殊的报销流程，对偏差大的预算可以对指标进行修正，真正让预算起到控制监督的作用 。

综上所述，全面预算管理对于中小企业的重要性不言而喻，是促进企业现代化管理更加科学有效的措施，企业负责人发挥重要作用同时要提高员工对全面预算管理的认识，通过预算的编制、实施和修正，可以促进实现企业的战略目标，使中小企业做大做强。