复杂项目工程延误与组织行为的关系研究

杨 琳，韩文卿

（武汉大学 土木建筑工程学院，湖北 武汉 430072，E-mail:yang.lin@whu.edu.cn）

区别于传统常规项目，复杂建设项目由于规模大、要素数量多且相互作用、不确定性和动态性强而难以精确控制[1]。在复杂项目面临的诸多挑战中，最常见且易造成巨大经济损失的因素是工程延误，目前全世界范围的工程项目都存在工程延误的问题，诸如:备受瞩目的欧洲压水反应堆至今面临着昂贵的工程延误困境；香港高铁原定于 2015年完工却先后经历两次延误，导致造价增加三成，成“世界最贵高铁工程”；2013年8月和9月分别通车的天津地铁2号线和哈尔滨地铁1号线均滞后于预计通车运营时间近一年，造成了较大的社会影响和经济损失。调查显示美国的258条铁路、桥梁、隧道和公路建设项目中，平均总工期延误17%[2]。目前中国是大型复杂工程最多的国家，但工程延误问题却严重制约了复杂项目的发展。以 2015年为例，我国作为复杂项目的基础设施项目投资较上年增长14%，工程延误却高达86%，平均延误时间2年，其中73%的延误属于项目组织间交互延误。

复杂项目错综变化的内外环境会降低信息反馈的效率和准确性，同时项目组织维度中复杂的工作流程、参与方之间不同程度的协调障碍易造成决策和指令时间的滞后，直接导致交叉延误事件的发生，成为目前复杂项目理论研究领域的难题。在应对以上复杂性的工程问题时，传统的项目管理理论显得“捉襟见肘”，随着对重大工程总工期延误原因的进一步研究，很多学者都认为项目的复杂性来自于项目和项目组织的开放性、社会性和网络性[3]。鉴于复杂项目具有临时性、松散性的特点，各利益相关者多为一次性合作，信任度不高，使各参与主体只注重追求各自的目标管理[4]，各组织间易产生沟通不畅、互相依赖等不良的组织行为，从而造成积压、变更、返工等连锁效应。因此建立稳定高效且具有应急能力的组织行为模式对于复杂项目的顺利实施显得愈发重要。

本文旨在通过分析组织行为在复杂项目建设过程中的动态作用，帮助研究者们更切中时弊地解决工程延误问题。纵观当前的研究现状，我国的复杂项目组织行为学尚未与国际研究领域接轨，复杂项目延误与组织行为之间的关系研究尚处于初级阶段。因此，进行复杂项目工程延误与组织行为的研究具有必要性。

1 研究现状和理论方法

1.1 工程延误

最早提出的工程延误问题是工期延误，传统工期延误的解决是通过各类项目计划技术来描述任务和时间信息流实现的，国内外学者发展了多种方法。国际上，Doloi等[5]对所选的48家企业进行调查，利用鲁棒控制方法检验3种组合的响应，验证了工期延误与成本增加的关系；Iyer K C等[6]运用动态时间点积法分析了积极的调度在施工进度延期中的影响；Wambeke等[7]用因素分解法将选择的166种可能引起延误的因素进行分类，提出了八类具有主要影响力的关键因素。在我国，张水波等[8]采用“关键链”理论，通过设置“缓冲区”加强动态调控能力以减少总工期的延误；梁斌等[9]提出了基于不确定的活动持续时间和上下游活动间的不确定信息传递关系的模糊网络的项目进度计划问题；柴国荣等[10]、杨青等[11]采用“设计结构矩阵”的方法，通过利用结构矩阵这种特殊形式，可视化地反映项目进程的复杂关联、耦合、重合及迭代等特性，减少延误。

但随着项目组织和复杂性的增加，传统的进度或工期控制理论对复杂项目的支持作用凸显不足，难以解释工程延误和组织行为之间的关系，因而定量地分析复杂项目由组织行为交互引起的延误机理存在局限性。

1.2 组织行为

在一个充满不确定性的环境中，组织间存在着多层次的立体连接，各节点通过局部互动完成自身任务和信息交互，多种自治单元和具有任务导向的模块之间的频繁互动，使组织逐渐呈现出复杂的网络形态[12]。在不同组织行为的作用下，各节点间的互动存在强度差别[13]和大量信息不对称现象[14]，个体在网络中的位置自主性越强，就越可以控制他人的信息传递而使自身信息不重复，从而使网络达到最优化[15]。因此，各节点在网络中的位置决定了个人的信息、资源与权力，从而决定了其组织行为在网络中的影响力大小。

从现有的研究来看，主要集中在解决其内在无序性或风险涌现[16]的产生，从而有序地控制组织行为。而研究组织行为与工程延误关系的文章鲜有出现。本文基于复杂网络解释工程延误与组织行为之间的关系，具有理论创新意义。

1.3 理论方法——复杂网络

复杂项目从决策、设计、实施、运营直到后评价的全寿命周期里，涉及到成百上千个项目组织共同协作。交叉延误是按事件关联性定义的延误，复杂项目引起交叉延误的异常组织节点具有随机性、隐蔽性和不稳定性，各个组织交互作用，组织指令之间形成一个庞大的、动态传递的复杂网络；成百上千个项目组织之间（各类正式、非正式组织）复杂的微观互动关系导致的宏观延误结果难以用经典的数理模型计算、仿真与模拟，亟需引入前沿的研究理论——复杂网络对其进行研究。

本文研究的对象是复杂项目的组织，项目组织节点不是物理意义上的节点，而是一个具有社会属性的节点。根据复杂网络理论，复杂网络节点可以代表任何事物[17]。随着建造过程的推进，组织节点的状态会产生动态演化。因此在动态复杂网络中分析节点演化过程，尤其是在网络结构发生变化之前预测节点未来影响力是更有意义的[18]。由于复杂网络节点可以代表任何事物，能够很好地模拟工程延误与组织行为之间的关系变化。与此同时，复杂项目工程延误具有随机性和隐蔽性，因此，复杂网络理论应用于本文十分契合，具有明显的优势。

2 引起复杂项目工程延误的组织要素

2.1 复杂项目组织网络节点识别

复杂项目处于一定的宏观社会环境之中，组织内部形成网络，同时又与组织外部这一整体的网络相嵌套[19]。能动者（actors）在复杂网络中通常被称为节点，它代表网络中任意一个单位或社会实体，可以把复杂项目的各参与方抽象为节点。

复杂建设项目利益相关方包括多类企业、公共组织、权力机构、政治性决策制定主体及业主。具体到建设项目的组织形式，有Winch提出的3C模型、沙凯逊提出的4C模型等。虽然不同建设模式下参与方及利益相关方不尽相同，但一般都包括有业主方、施工单位（总承包商、分包商）、设计单位（建筑设计、结构设计）、咨询机构（管理咨询、招投标咨询、成本咨询）、监理单位、供应商（劳务公司、设备材料供应商、运输单位、水电能源供应商）、金融机构（银行、金融租赁公司）、权力机关（政府部门）等。这些利益相关方即能动者。

通过对各类文献中识别的相关信息，对和复杂项目相关的组织节点的整理如表1所示。

表1 复杂项目各组织节点及职能表

2.2 复杂项目组织网络的关系识别

从复杂系统的角度来看，项目利益相关者管理实质上就是对他们之间的关系进行协调管理。复杂项目涉及许多不同性质的单位（如设计、施工、监理、供应商、运营商等），而各单位往往只参与一个阶段或一项工作，这造成了复杂项目的参与人员流动性大，相关者的行为也有诸多不确定性，因此组织间的关系也更为繁杂。

（1）隶属关系。多发生在各个参与方内部，如上下级之间。普遍存在于复杂项目生命周期的各个过程中。

（2）合同关系。一个复杂项目往往是一个综合性的商务活动，除主合同外，还需要签订多个相关的合同。各组织之间，也通过签订合同来互相保障各自利益。

（3）协作关系。各组织间协作配合对于任何工程项目的建设都是不可或缺的。

（4）监督管理关系。如监理方代表业主对项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作，监理与承包商之间的监理与被监理的关系；银行、政府也通过相关政策和检查对工程项目的建设过程进行监督，与复杂项目相关的公众也对项目建设起到舆论监督的作用。

（5）资源传递关系。复杂项目中存在着庞大的资源传递，如资金、材料、人员调配等。在项目建设过程中，各组织间还可能存在交易机会、技术创新、咨询、情报等资源的交换。

（6）竞争关系。一个复杂项目，必然需要多个分包方、设计方、供应商等，其资金来源也应是通过多种渠道融资。最明显的竞争关系自然体现在招投标过程中。

3 引起复杂项目工程延误的组织行为网络建模

3.1 问卷调查

本文采用复杂网络法来分析组织行为之间的关系，因此需要建立网络节点和边的组织行为关系矩阵。为了明确各节点和边的权重，设计了调查问卷。通过向武汉城投集团、中南建筑设计院、中建三局、中交二航局、主要的水电运营公司（中燃集团、合益物业管理有限公司）、媒体（江苏电视台）、湖北省预拌混凝土协会、中国工商银行信贷部、各高校科研机构等发放问卷171份，问卷有效回收率高达89.35%，数据回收结果如表2所示。

表2 问卷数据回收结果统计表

受访者需站在自身的职业角度，判断自身与其他参与方之间是否存在这些关系（监督管理关系、协作关系、合同关系、资源传递关系、竞争关系、隶属关系）并评估该关系对于双方的重要性，按重要性程度从0到5打分（0表示没有关系，5表示很重要）。由于本研究涉及到的参与方众多，因此问卷设计成具有逻辑关联的嵌套题，受访者只需站在自身的职业角度，评估自身与其他参与方之间的关系，为其重要程度打分，其他参与方的问题不需要回答。其中，隶属关系是指多发生于各参与方内部，上下级之间的隶属，受访者需要根据个人所在单位的实际情况打分；竞争关系多发生于同行之间，例如招投标时的竞价等，受访者可根据工作经验，给出客观评价；其他4种关系（合同关系、协作关系、监督管理关系、资源传递关系）则有可能在任意两方甚至多方之间发生。

3.2 数据分析

通过问卷星的数据分析功能可以得到一个双向的数据，表示每个参与方以自身为出发点，评估与其他各方之间可能存在的 6种关系的重要性程度。但由于有些参与方的人数与其他方相差过大，因此数据具有随机性。为了使数据更为客观，将两方的数据加权计算，得到最终的结果。用Excel求中位数的方法对6种关系的重要性程度进行排序，因为数据的基数比较大，在分析各方之间的关系时已经对数据进行了加权平均分计算，但由于各参与方的样本数量有差别，有些节点之间并无联系，而有些节点之间的联系较强，中位数不受偏大或偏小数据的影响，可以代表全体数据的一般水平。数据分析结果如表3所示。

表3 6种关系的重要性排序

从复杂项目的全生命周期来看，监督管理关系的平均值最高，是6种关系中最重要的关系，由问卷数据中可知:各参与方认为，业主方与监理之间的监督管理关系最为重要，其次是政府与金融机构、设计方与业主方。监督管理关系的重要性在于，它的存在时间长，且复杂项目涉及到的人、机器、材料数量繁多，人员关系复杂，形成有效的监督反馈机制才能保证复杂项目能按照进度计划进行，否则一环出现问题，极容易产生多米诺效应，造成严重损失。复杂项目所需要的投入资金巨大，因此金融机构与政府更应谨慎，加强监管。

政府与业主方的协作关系最为重要，其次是业主与设计方。在各方参与复杂项目建设的过程中，协作关系不够明显，大部分参与方之间都存协作关系，虽然微小但却是星星之火，可以燎原。施工方和设计方都需要业主方提供详细的资料，才能顺利完成相应的工作，如果没有良好的协作关系，容易造成双方沟通不畅，影响信息的顺利传递和各方数据的更新，也会对工程延误造成较大的影响。

合同关系是复杂关系中最明确的关系之一，合同方面出现的问题解决起来相对不容易，有可能涉及到众多参与方，复杂项目一旦涉及到赔偿时，将是一笔不小的数目，各方都不愿意承担经济损失。业主方与设计方的合同关系最为重要，设计方主要参与工程项目的前期设计工作，是施工的基础，对工期影响较大；其次是施工方与业主方，施工方是复杂项目的直接执行者，在顺利交付复杂项目的同时也要保证自身的利益，在业主方与施工方之间的合同关系，对于双方利益来说，都至关重要。

资源传递关系的存在时间较短，在复杂项目的中后期几乎消失。资源传递关系常见于参与方内部，从整个复杂项目建设期的角度看，资源传递关系出现问题应属于企业管理不当，对于工程延误的影响程度较低。

竞争关系在招投标期间较为常见，激烈的商业竞争是一把双刃剑，科学的、公平的竞争可以促进积极的发展价值，而不良的竞争可能造成严重的经济损失，甚至影响行业的稳定性。竞争关系多存在于各参与方同行之间，由问卷数据可得，咨询方的竞争关系最为重要，其次是监理。监理方可以是建设工程项目活动的全过程监理，也可以是建设工程项目某一实施阶段的监理，如前文所述，它对于工程项目的顺利实施承担了重要责任。因此，通过竞争，选择合适、优质的咨询方和监理方，对于复杂项目的建设来说，也是相当重要的一环。

隶属关系多存在于各参与方内部，由问卷数据可得，各参与方认为，政府与业主方的隶属关系最为重要；其次是设计方与业主方，在设计方与业主方存在隶属关系时，若在上下级的管理和沟通中出现问题，将直接影响设计方的进度，因此对工程延误的影响程度较大。相较于其他参与方，其隶属关系较弱，甚至可能不存在。

总的来说，监督管理关系贯穿始终，从复杂项目的启动到项目交付，乃至项目运营，监督管理关系一直存在。协作关系的重要性程度仅次于监督管理，因为协作关系也是复杂项目中存在最多、存在时间最长的关系之一。

4 实例分析

4.1 案例背景

以长沙市轨道交通3号线一期工程为例，该工程呈西南—东北走向，线路长36.399km，平均站间距为1.491km；其中换乘站10座；工程量大，参与方众多，属于复杂项目。项目开工时间为2014年1月3日，预计2018年9月通车，至今未通车，工程延误至今半年有余。2019年4月25日审核时处于室内装修施工阶段。该项目的 25个地下站点联系密切，制约着全线的工程进度，工程延误一旦发生，极易产生连锁效应；途径人流密集、交通繁忙地带，地质条件多变、专业接口繁多，专项施工方案难度大；周边关系复杂，工程拆迁量大，重要管线（如中石油高压燃气管）迁改周期长，同时穿越武广高铁、京广铁路等，在项目推进过程中还存在周边群众阻工现象，协调困难。

4.2 模型建立

在实际的复杂项目中，并非包含上面提到的所有参与方。此外，各参与方不只占据一个节点，实际上一个节点可能会由多个公司共同组成，这些公司相当于小团体，共同承担该节点的工程任务。由于各单位在全线建设中负责任务的重要程度不同，承担的责任不同，各参与方的资质与实力也不同。所以需要根据其自身的重要程度给这些单位赋权重。本文通过实地调研并访寻长沙轨道交通3号线的施工资料，参考各施工段的实际情况，将参与长沙市轨道交通三号线的各参与方归类编号并给各个小节点赋值，代表其重要性程度，每个节点下分的小节点数值之和等于1，如表4所示。其中，各单位主要负责的项目信息均来自长沙市轨道交通集团官网。

将第三节得到各节点间的6种边的重要性程度分值，与各节点的重要性分值相乘，就得到了各参与方之间关系的重要性分数，即可得到本实例的组织行为矩阵。第二轮数据处理结果分别为6种关系（隶属关系、合同关系、协作关系、监督管理关系、资源传递关系、竞争关系）在长沙市轨道交通三号线各参与方之间的重要性分数（从0~5分，0分为没有关系，5分为最重要）。

4.3 软件处理与结果分析

将每一种关系的矩阵导入 Gephi，可以生成相应的组织节点分布图、节点连入度—中心度示意图。在组织网络图中，49个点表示各参与方；线表示边，即6种组织行为关系。业主方与各参与方的联系最紧密，重要程序最高，因此业主方应为复杂项目组织网络的关键节点。

表4 各参与方重要性程度打分表

（1）隶属关系。在隶属关系（见图1）中，政府和业主方占据了关键节点，而在供应商之间隶属关系较弱。当工程延误发生时，对于隶属关系这一组织行为，问题较大可能出现在政府和业主方。从表 4也可以看出隶属关系对于工程延误的影响最小，主要原因在于不同组织之间和组织内部存在着隶属关系边界不清、交互不明确的特点，如政府及其下辖的行政机构、投资方及其下辖的自营子公司都存在这类问题，因此，在考虑工程延误与组织行为关系时，隶属关系可以忽略。

图1 隶属关系节点图

（2）合同关系。合同关系（见图2）是复杂项目中较为重要的组织行为，业主方与政府间的合同关系对工期的影响最大。特别是业主方与政府的合同关系是产生复杂项目工程延误的最不利因素，主要原因是合同即契约，具有法律效力，一旦出现成本、质量、安全等问题，都会造成合同索赔，引起工程延误。

图2 合同关系节点图

（3）协作关系。协作关系的分布图（见图3）最为均匀对称，在各方之间普遍存在且重要性相当，包括小节点之间的相互作用。同时，设计方在该组织行为中占据中心节点，它与各方之间的协调沟通是影响工期的关键，10个组织之间的协作关系同等重要，对工程延误的影响形成均布趋势，充分说明在复杂项目的建设和管理过程中，工程延误主要源自协调不畅。

图3 协作关系节点图

（4）监督管理关系。监督管理关系（见图4）是6种组织行为关系中最重要的关系，相较于社交性更明显的协作关系，监督管理的职能性更强。政府和业主方仍是该组织行为的关键节点，同时与监理、公众、金融机构的联系紧密。

（5）资源传递关系。在资源传递关系（见图5）中，各参与方的分布更加紧密均匀。政府、业主方和公众是3个较为重要的节点，是该项目发生延误的关键所在。资源传递的各方突变可能不大，即使有小的协调不畅，也不会造成整个复杂项目的工程延误。

图4 监督关系节点图

图5 传递关系节点图

（6）竞争关系。竞争关系（见图6）在各组织行为中的重要性程度最低，节点的整体分布图集聚性不明显。竞争关系主要发生在招投标过程中，业主方具有决策权，同时科学权威的咨询建议影响业主方的决策，因此这两个参与方占据中心节点位置。

图6 竞争关系节点图

5 结语

通过利用软件Gephi对长沙轨道交通三号线一期工程组织行为与工程延误的关系研究表明:

（1）监督管理关系是引起复杂项目工程延误的首要组织行为，存在于70%的参与方之间，且与核心节点联系紧密，在复杂网络中属于影响力大的组织行为。当监督管理出现不均和时滞时，各参与方之间有秩序的连接将受到很大威胁，从而对工程进度产生长远的影响。因此监督管理关系是解决工程延误的关键切入点。

（2）协作关系是影响工程延误的第二重要的组织行为，普遍存在于各个参与方之间。当协作关系受到不利因素的影响造成延误时，复杂网络的脆弱性将被放大并扩散到全局，从而打破项目建设的良性循环。协作关系在参与方之间呈均布趋势，充分说明协调不畅是工程延误问题的主要原因。

（3）合同关系在 6种组织行为中，重要程度较高，50%的参与方之间都存在合同关系，特别是业主方与政府这两个关键节点，复杂项目的合同牵扯到数量庞大的资源和高额费用，合同关系的稳定是保证项目有序推进的关键，出现合同纠纷必然伴随着索赔、停工等问题，引起工程延误，通常还伴随着巨大的经济损失，因此签订合同需要做好周全的准备，谨慎进行，双方应诚信履约，提高参与方之间的信任度。

（4）资源传递关系对工程延误的影响居中，资源传递关系较多发生在项目前期，当各种资源规划完毕后，该组织行为突变的概率将大幅降低，出现问题时可以通过其他渠道快速弥补，对项目成本和工期的影响较小。

（5）竞争关系对工程延误的影响低，在招投标过程中最为明显，不良的竞争关系会影响项目前期准备工作的顺利进行，增加时间成本，但业主方拥有决策权，从而可以灵活掌握进度，且在项目建设过程的中后期，竞争关系的作用较弱，因此该组织行为的影响较小。

（6）隶属关系对于工程延误的影响最小，虽然隶属关系的普遍性很高，但从宏观上看，隶属关系属于参与方内部的协调不畅，对于参与方在整体网络中的动态演化和与其他参与方的交互影响较小。且复杂网络的自组织作用可以调整网络的模糊状态，使其有序发展。因此，在考虑工程延误与组织行为关系时，隶属关系可以忽略。

综上所述，在应对复杂项目工程延误时要重点控制各参与方（组织）之间的监管力度，引导参与方之间的良性协作，依法订立合同，履行契约精神，构建优质资源传递路径，摒弃恶性竞争。