工程项目型企业全面预算管理问题探析

张雪飞

摘 要 工程项目型企业因其业务的特殊性，使得它必须以工程项目为中心开展业务。随着工程项目在市场上的竞争程度加剧，企业要想在市场上占有一席之地，并保持优先优势，就需要加强企业的内部管理，并形成一套管理模式。实施全面预算管理不仅有利于企业的整体管理水平提升，更能提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。本文将对全面预算管理在工程项目企业的各个环节的应用展开谈论，并提出具体的实施方案及措施。

关键词 工程项目 全面预算 管理

工程项目型企业，主要是指以工程项目为主营经营业务的企业，是企业营业利润的主要来源，将全面预算管理的理念运用到工程项目管理中，有助于企业提高项目管理水平，确保工程项目型企业高质量发展.

一、工程项目型企业全面预算管理的重要性

工程项目型企业因工程周期、项目大小不一，使得它相对于其他企业具有自己的特殊性，它的业务承接、管理及核算是以工程项目为中心，项目管理是企业业务管理的核心，项目的管理重心在项目组或基层业务单位，容易造成企业管理上的鞭长莫及。而全面预算管理是利用预算对企业的财务和非财务资源进行分配、考核及控制，组织和协调企业内部各部门为完成经营目标而进行的生产活动。全面预算管理运用在工程项目型企业上，可以有效控制公司的全面生产经营活动，提高资产效益和资源的配置能力，有助于企业整体管理水平的提升，使企业保持持续增长的核心竞争力和长足的发展。

二、工程项目型企业全面预算管理存在的问题

（一）工程项目型企业的特点，使得全面预算管理工作实施难以有成效

首先，工程项目型企业具有明显的周期性、流动性和分散性，施工设备调动频繁，工程原材料数量大、种类繁多等特点，使得企业管理有时跟不上;其次，大多数工程项目投资规模较大、实施周期较长，财务营收期较长，企业财务风险无形中加大;最后，劳动型且基层人员流动性大，使得施工安全性及工程质量等难以很好的把控，给企业带来隐患。

（二）企业对全面预算管理的认知程度不够，降低预算的可靠性

工程项目的全面预算管理是对项目实施计划、控制、评价、激励为一体的全过程的系统管理，涉及企业的各个部门。首先，企业领导层更多的有重效益、轻预算的倾向，往往以企业的收入利润预算作为经营目标，使得预算过于片面化;其次，预算的基础数据全部来源于基层部室，基层工作人员一般根据以往年度的数据编制预算，再由财务部门进行汇总上报。各部门缺乏沟通，只在自己业务范围内进行测算，不能真正体现预算的全面性。

（三）工程项目型企业缺乏完善的全面预算管理体系，使企业内控制度不健全

全面预算管理涉及企业的各个部门和环节，是全方位的系统管理，从工程项目的项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等一系列的工作，涉及人员广、部门多，需要根据企业特点，制定出符合企业实际的预算管理体系。而大多数企业的预算编制往往以财务部门为主体，其他人员都是兼职，业务预算的数据主要依据他们的业务熟练程度和对预算的认知;财务人员根据各部室上报的经营数据、项目数据和投融资数据分析汇总，缺乏对预算的全局观念;预算实施阶段，工程项目管理一般实施项目经理人负责制，在工程建设周期内，本阶段工作量最大，投入的人力物力财力也最大，预算管理在本阶段也显得尤为重要。如若施工現场的过程管理不协调，不仅造成人财物的无谓浪费，使预算无法实行全过程管理，更使整个工程质量堪忧。预算考核评价阶段，项目经理人作为考核对象，关注的重点是经营成果，忽略项目预算管理的评价机制，缺乏对整个项目系统客观的分析，使企业的全面预算管理失去完善的机会。

三、完善工程项目型企业全面预算管理的建议

工程项目型企业因其具有的特殊性，在其实施过程中优化和完善全面预算管理，可以比较直观地反映项目预算管理的全过程，并实时监督和控制工程项目的有序进行，对项目进程予以度量，以数量化形式反应项目的运行轨迹，便于项目管理人员明确目标和工作方向，更好地提升企业整体管理水平。

（一）针对工程项目型企业的特点，在工程项目的全过程加强管理，与全面预算管理相结合，提升企业整体能力

1.项目决策环节。工程项目是企业的核心业务，投资决策对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性，企业在制定可行性计划时，应根据企业的实际情况和未来发展需求，深入分析市场环境，衡量自身的承受能力，由熟悉业务的领导层抽调专门的人员来编制，由把握大局并熟识财务的人员编制财务预算，经外部专业机构进行项目评估后，报经企业经理办公会研究审核通过，实现项目预算管理的事前控制。

2.项目实施环节。工程项目确定后，企业要组织相关部门对施工现场进行勘察，对各种原材料进行询价，根据工程设计复核工程量，编制施工管理成本预算、人力资源成本预算、工程造价成本预算等，并成立项目经理部，由项目经理作为第一责任人，签订经营责任承包合同。项目经理根据项目特点和实际情况，组织制定项目部的规章制度，划分项目部成员的权责，为项目的顺利开展创造良好的内控环境;在人力资源方面，企业要根据项目要求，对施工人员进行岗前教育，特殊工种岗位要持证上岗，加强对一线施工人员的管理;做好现场施工的协调工作，合理配置劳动力，加强人员调配能力，做到岗薪的匹配，提高人工预算的合理性;在工程建造成本方面，占比例较大的原材料采用招标方式进行采购，可以大大降低原材料的预算成本;施工现场材料的管理实行定额制度，根据施工进度发放原材料时，须经过项目经理的审批才能实施，并由专人保管施工现场的材料，减少原材料的无谓消耗;大型机械设备的使用实行备案审批制，有专人负责设备的使用和维修保养，或者采用租赁的方式调配施工设备，降低企业对机械设备的支出;每星期项目经理要组织相关人员召开生产经营分析会，并将分析结果上报企业上级预算管理部门，及时分析和纠正施工过程中出现的预算偏差，使预算更加贴合实际业务。

3.项目竣工评价环节。项目竣工验收后，企业在此工程项目上的建设便告结束，这时企业就需要对整个项目进行综合评价，将实际情况与预算执行指标进行对比和分析，提出对策和建议，通过信息反馈，让企业不仅收获经济效益，更能达到提高整体水平的效果。

（二）强化企业员工的全面预算管理意识，增强员工对企业的认同感

全面预算是由业务预算、专项预算和财务预算共同组成的，它的性质决定了企业的员工必须全员参入，这就要求工程项目型企业的预算管理，必须从管理层到基层人人有责。管理层要意识到全面预算管理对企业的重要性，并在企业内部对员工进行专业知识和全面预算管理方面的培训，增强员工的工作技能和业务能力，强化预算管理对员工日常工作的影响，意识到自己的工作和薪酬都与预算管理息息相关，是预算管理工作的一分子。

（三）建立健全全面预算管理体系，确保工程项目型企业健康发展

1.预算编制阶段。企业董事会确定企业战略目标和整体发展方向后，由企业领导层带头，抽调相关部室业务能力较强的人员组成兼职或专职的预算小组，基于战略发展的角度，制定科学合理的预算目标，并将目标层层分解，落实到相关基层部室，各基层部室要将企业的经营战略和实际工作相结合制定出本部门的预算，报预算小组后，由小组中既熟悉企业经营又熟知相关财务知识的人员，结合企业未来的发展方向，强化全面预算的刚性需求并兼顾弹性要求，汇总编制企业的全面预算方案，形成企业的预算草案，报经理办公会审阅和综合平衡，再将预算草案反馈到各基层人员征求意见。在反复几次后，形成最终预算方案，并逐级下达到各基层部室执行。

2.预算执行阶段。根据工程项目的特点和施工进展情况，及时收集施工管理的相关资料，从料工费多方面进行实际与预算的监控和分析，对业务的全过程进行动态管控。针对工程项目的周期较长这个特点，在执行财务营收预算时，要重点关注对方的信用度和市场变化，定期对工程营收的现金流情况进行分析;针对工程项目成本中占比较大的材料支出，要执行严格的定额制度，在出现较大偏差时，积极听取业务部门对预算执行过程中的意见和建议，判断预算的实际操作性，根据施工进度要求及施工实际情况及时修正预算，并报经经理办公会批准后执行，为预算考核和企业预算战略打好基础。

3.预算考核评价阶段。工程项目结束后，及时进行考核评估。考核对象在工程项目型企业一般是项目经理部，在预算考核时，设计科学合理的考核指标，使指标既能符合企业的发展需求，又能使项目经理可以接受;制定严格的奖惩制度，將施工进度、工程质量和预算执行情况进行客观公正的考核，激励参入考核的人员对预算管理的认可;在预算评价时，总结分析预算执行过程中出现的问题，与项目预算确定的目标进行比较，同时充分考虑外部环境的影响，找出差别提出对策，有针对性地改进企业管理策略。

四、结语

工程项目型企业实行全面预算管理，不仅可以提高全员参入度，明确各自预算管理职责，提高企业整体管理水平，更通过全面预算管理对整个工程项目型企业的市场状况、发展趋势做出前瞻性的分析，切实加强工程项目的过程管理，实现全流程、全方位的预算控制，为企业的整体发展提供强有力的指引。

（作者单位为国网山东省电力公司高密市供电公司）

参考文献

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