价值链视角下企业财务战略实施研究

周婧怡

〔内容提要〕随着经济全球化以及市场化改革的持续推进，企业不仅关注企业内部的成本管控、资源调配，还结合企业外部的市场及需求，将财务战略落脚点转移至价值链与价值活动分析，生成新型财务管理模式，实现企業价值增值最大化。本文分析目标公司（李宁公司）价值链视角下企业财务战略实施的优劣并得出结论，为实现企业价值最大化应强化内部优势项目，整合外部价值链，实施动态财务管理模型。

〔关键词〕价值链 企业 财务战略

为适应市场发展需求，财务管理目标的定位发生了变化，从企业利润最大化转变为企业价值最大化，建立新型财务战略理论的需求以及将价值链管理思想引入企业财务管理的重要性愈发重要。

一、基于价值链的企业财务战略的内容及制定方法

价值链理论主要可拆分为内部价值链管理、纵向价值链管理、横向价值链管理，其中相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润。财务战略旨在谋求企业资金均衡有效的流动、实现企业整体战略。基于价值链的企业财务战略是将财务战略落脚点转移至价值与价值活动分析，将战略管理、信息管理以及价值链管理有机结合，生成的新型财务管理模式。

1.基于企业内部价值链的企业财务战略的制定方法。制定该战略需拆解企业内部各个价值活动，进行内部活动成本与非成本因素管控，如在“研发—采购—生产—销售”过程中，采购环节中需搜集上游企业价格信息并控制采购数量，应考虑物品质量、其供货能力以及企业间的价值链联盟关系等传统会计决策所不予考虑的因素。

2.基于企业外部价值链的企业财务战略的制定方法。制定该战略应以自身为企业群的中心向上、向下考虑，考虑整个企业群的共赢。上游企业以采购环节与内部价值链连接，企业需设定合理采购数量以及成本预算，与供应商建立稳定且长期的合作关系，保证上游价值实现最大。下游企业以销售与服务环节与内部价值链连接，需扩大消费群体，增加客户忠诚度而实现企业增值。

3.基于企业竞争对手的企业财务战略的制定方法。制定该战略应比较自身与竞争对手的价值实现，了解竞争对手的竞争优势或经营战略后对自身的财务战略加以改进，如调整差异化战略或成本领先战略。

二、李宁公司价值链视角下企业财务战略的实施

李宁（中国）体育用品有限公司是国际领先的本土体育运动品牌公司，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，采取多品牌业务发展的策略，在聚焦自有核心李宁品牌的同时，与各不同品牌合作联名。

1.李宁公司内部价值链下的财务战略。李宁公司为满足与日俱进的客户需求，增大研发力度，增强产品竞争实力；李宁成本与品质兼顾，低中高端市场兼顾，“轻资产”运营模式、外包劳动力密集型领域环节，降低成本而吸引中低端用户，也尝试运用“国潮”吸引不同消费层次的青少年。销售过程中，李宁公司提升全渠道服务体验，保持客户忠诚度。

2.李宁公司外部价值链下的财务战略。李宁以消费者导向，更新产品定价和品牌战略，在200～500元的中端市场基础上向高端市场发起挑战。李宁“整顿供应链，优化销售渠道”双管齐下。自2005年，李宁推行“市场敏感性供应链”建设，密切和供应商合作，而提高自身讲价能力，降低了进货成本。在供应链后端，李宁深度利用互联网发展，实现大数据分析、送货进店、产品供应等业务方面的合作。

3.李宁公司竞争对手价值链下的财务战略。李宁公司连续亏损后明确耐克、阿迪分别以篮球、足球为主要发展核心及时调整战略，资金投入结合本土特色研发跑鞋，并主要将消费群体定在二三线城市，树立起品牌高性价比的良好形象。2016年，又开辟新系列，成为行业内独秀。

三、李宁公司价值链财务战略实施效果分析

（一）李宁公司主要财务指标分析

1.偿债能力。李宁公司在2015—2018年流动比率与速动比率均在标准值以上，始终都比行业内平均比率低，表示该企业有短期偿还债务的能力，但在行业内部并不占优势。其由债权人提供的资金近年逐年递减，从2015年的50.55%降至2018的30.32%，说明李宁公司长期偿债能力在快速增长。李宁公司近年总负债与总资产同时增加，但显然总资产增加速度比总负债快。

2.营运能力。从总体来看，李宁公司总资产周转率维持在1.2左右的水平线，说明企业利用资产的能力稳定，且应收账款回收速度越来越快，变现能力不断增强。从流动资产周转率来看，其流动性不断波动并不稳定，说明2018年内部资本质量较差，管理能力偏弱。

3.盈利能力。李宁公司2016年的盈利水平在近年来到达巅峰，销售净利率曾达到8.84%，净资产收益率曾高达17.53%，说明李宁在2016年的品牌再定位战略改变十分有效，但在此事后增长速度放慢，利润增长在同行业并不突出。

4.发展能力。李宁公司主营业务收入增长率、净利润年增长率等指标较稳定，但总体看发展能力依旧处于较低水平，主要可归因于主营业务优势不明显、经营业务较分散，转型需要时间，品牌定位仍需要明确。总资产增长率不高，反映近年李宁公司选择了较为稳健的成长方式。

（二）结合价值链理论分析李宁公司财务战略的成果以及问题

1.李宁公司内部价值链下的财务战略效果分析。经历亏损后，李宁公司进行战略转型，专利数量激增，扩大市场，但也导致研发费用的增加，净利润没有得到强势增长。其“渠道复兴”计划时机不成熟，扩张直营网络，削减经销商造成了库存积压、销售环节耗资过大，严重影响资金有效利用程度。但总体而言，李宁公司的战略转型依旧能使企业起死回生。

2.李宁公司外部价值链下的财务战略效果分析。李宁公司的战略转型迎合青少年对国潮的喜爱，受众群体高，以其高性价比建立了良好的企业形象，且举办“巴黎时装周”导致排队买“中国李宁”的现象，一度风靡全球，价格迅速膨胀。但由于其削减大量经销商，导致企业群价值链不完整，一味推广直销的方式容易造成库存积压的局面。

3.李宁公司竞争者价值链下的财务战略效果分析。李宁公司明确自身定位后，开辟了一条与不同于竞争企业价值链的个性化价值链，区别于耐克、安踏等品牌，李宁公司改变以低成本为发展方向的财务战略方针，用“中国李宁”走秀的方式增加曝光度，获得国内、国外一致好评。

四、结论

1.强化内部价值链优势环节，增强研发力度。公司明确品牌定位后，通过发现自身价值链优势，优化资源配置，培养核心竞争力。为了转型成功，企业必须将优势环节作为企业财务战略管理的中心，将资源集中在这些优势上，并实现不同价值活动的协同合作，研发与顾客相关，顾客需求与生产相关，产品周转与物流相关。

2.加强上下游企业信息共享，创造企业群共赢。全面掌握市场信息，包括供应商、竞争对手，是面对市场变化的最好方法。与上游供应商建立长期良好关系，在利益博弈时能占主导地位，从而降低产品成本。价值活动环环相扣，从供应商价值流入至流出企业，每一环的价值欠缺都会影响向后每一环价值链。

3.创造动态管理价值链，实现事前、事中、事后财务管控。在时间方面，财务人员需参与企业主要经济业务的全过程，即在时间纬度上要以会计实时控制为核心，分别以统筹规划的事前管理、实时控制的事中管理、分析考评的事后管理为内容开展全方位全过程的管理。

（作者单位：江西财经大学会计学院）