收并购企业的文化融合实践与研究

中国航天科工集团有限公司第二研究院

中国航天科工二院（以下简称“二院”）作为我国空天防御技术总体研究院，近年来，在聚焦主业的同时，按照股权多元化、产品系列化、经营专业化、市场区域化的发展模式，先后在信息化、智慧产业、雷达等领域收购了相关企业，优化了产业结构，推进了资本优化调整，企业核心竞争力得到进一步增强。在收并购工作中，二院高度关注文化融合工作，积极探索文化融合路径，在收并购企业的文化融合方面，形成了具有一定借鉴意义的有益探索和实践经验。

收并购企业文化融合的重要意义

文化融合是增强重组企业核心竞争力的现实需要。国有企业在企业收并购中往往占据主导地位，文化融合关系着企业调整重组的全局，并且对收并购重组后的企业整体竞争力提升、实现优势互补、打造文化活力有着重要影响。

文化融合是决定企业收并购成败的关键因素。收并购企业的融合不仅是企业战略、组织结构、人力资源政策等方面的转移或叠加，也是价值观、企业理念等文化软实力的融合。及时实现文化有机融合也成为决定企业收并购成败的关键因素之一。

文化融合是促进重组企业和谐发展的内在要求。在企业实施重组战略中，必须坚持融合发展，有效整合文化资源，消除管理隔阂，才能促进企业利益与员工利益的和谐统一、企业文化与企业发展战略的和谐统一。

文化融合是实现企业共同奋斗的思想保证。在收并购过程中，不同的企业文化共处于一个新的环境之中，必须融合不同企业优秀的文化特质，形成一种所有成员企业共同接受和遵循的文化理念，使不同文化群体产生共同的文化意识，共赴使命，打好保证企业实现战略目标的思想基础。

收并购企业文化融合工作现状分析

为落实转型升级、二次创业的发展战略，优化产业结构， 2016～2019年，二院先后在信息化产业、智慧产业、雷达等领域完成6家企业收并购，包括浙江广信、航天柏克、航天精一、航天南湖、航天新气象、航天龙梦。针对收并购企业文化融合工作总体情况和存在的主要问题，二院开展了专项调查问卷和现场调研，深入研究和分析当前收并购企业文化融合工作现状，以下为调研基本情况：

收并购文化融合工作整体向好

总体来看，二院收并购企业整体运行良好，文化融合工作有序推进，有力支撑了航天企业发展战略。一是领导重视，文化融合的工作机制逐步健全。二是加强价值理念体系建设，文化融合的思想基础不断巩固。三是加强管理团队和员工队伍建设，文化融合的群众基础不断巩固。四是积极探索航天特色文化融合有效方式，融合效果不断加强。

收并购企业文化融合存在的主要问题

文化融合工作涉及面广，具有长期性和复杂性，仍然存在着问题和不足。一是对文化融合的重视程度有待进一步提高。通过问卷数据，可以看出收并购前后企业领导对文化融合工作的重视还有差距。二是文化融合模式创新不足。问卷数据显示，在文化融合实践中，二院积极推进“融合式”的模式，注重总结提炼双方企业文化的优秀特质，但仍存在一定程度上忽略了被收并购企业的接受和认同程度，特别是对被收并购企业文化中积极的文化特质总结提炼不够，影響了文化融合的成效。三是文化融合缺乏创新有效的制度载体。在收并购企业的文化融合实践中，航天企业制定的管理制度与收并购企业文化主张并不完全兼容，甚至一定程度上存在矛盾，企业文化主张因缺乏相应的制度面支撑而得不到有效的贯彻执行。四是收并购企业员工积极性未能充分发挥。企业员工是收并购工作的参与者，也是企业发展的重要依靠力量。问卷数据表明，在企业收并购文化融合中，必须积极引导员工的广泛参与，群众性文化建设基础需要夯实。二院在收并购企业文化融合中遇到的问题不是个性问题，而是国家在推进国企改革过程中遇到的普遍问题，具有一定的代表性。

收并购企业文化融合工作的实践探索

收并购企业文化融合工作的基本原则

整体构建：在推进机构、人员、资产、业务重组的同时，同步统筹和推进企业文化融合，避免使用行政手段简单相加，导致“整而不合”“集而不团”。

系统推进：对不同地域、不同体制、不同文化背景的收并购企业，根据其不同特点，找准最适合的融合模式和融合路径，系统策划、稳步推进文化融合。

突出重点：重点关注企业核心价值观、企业愿景、发展理念、行为习惯、员工素质等方面存在的差异，求大同存小异，用融合和发展的观念统一员工的思想和行为，为实现企业发展目标凝聚力量。

共建共享：以航天优秀文化为主导，积极吸纳收并购企业优秀文化成份，促进员工广泛参与，努力做到共性和个性的统一，形成更具时代特色、适应性好、生命力强的先进文化。

收并购企业文化融合的工作体系及特点

在实践中，二院针对企业并购重组呈现出阶段性特征，即前期准备阶段、谈判签约阶段和业务整合阶段，不断总结企业文化融合工作路径，创新性地提出“文化审视”“文化整合”“文化融合”三个阶段，突出思想融合、制度融合、理念融合、行为融合等重点工作，围绕收并购企业文化融合工作的影响因素、工作重点和能力体系等，持续推进收并购企业文化融合的实践，形成了文化融合创新工作体系。

二院构建的收并购企业文化融合工作体系，明晰了不同工作阶段的重点工作，体现了以下特点：

与加强企业战略和管理整合相结合。收并购企业文化融合工作，以企业产业发展战略、管理制度为主导，通过调整企业组织与管理架构，完善管理制度和管理流程，增强企业的管控能力，推动文化融合取得实效。

与解决企业实际问题相结合。收并购企业文化融合过程也是企业着力解决影响和制约企业改革发展的突出问题、解决广大干部员工最关心的利益问题的过程，以发展愿景引领员工发展诉求，不断巩固文化融合的基础。

与提升人才队伍素质相结合。加强员工教育培训，增强员工参与，推进队伍建设，使文化融合与企业发展建立在员工队伍综合素质不断提高的基础上。

与企业党建思想政治工作相结合。充分发挥党组织在文化融合中的重要作用，发挥党建思想政治工作优势，加强人文关怀，不断增强员工的认同度和归属感。

收并购企业文化融合的主要做法

文化审视阶段。企业收并购意向达成的初期阶段，也是文化融合的酝酿、舆论准备和情况分析阶段。这一阶段文化融合工作要关注并购双方优势、企业历史和文化、文化融合方案等影响因素，形成文化关注力、文化理解力和文化引导力，为收并购企业文化整合奠定良好的基础。

做好文化评估。文化评估是收并购企业双方在这一阶段的基础性工作，针对性开展企业文化的评估诊断工作，包括调研企业发展历史、技术实力、管理风格、员工情况、企业形象、企业资质、企业品牌和影响力、企业产品市场占有率、行为模式等，作出文化融合的评估诊断工作。

做好文化造势。在企业并购重组前，将航天文化列入收并购战略，通过宣讲、沟通等多种方式，让收并购企业员工知道和认同航天文化理念。

做好文化方案。收并购文化融合方案是收并购战略方案的重要内容，在企业收并购中同步制订重组并购方案和文化融合方案，充分认识支撑公司发展的核心竞争能力，从而制定出符合二院定位要求的发展战略，使文化融合与并购重组同步推进，实现优势互补，共谋发展。

文化整合阶段。双方企业正式签约后的阶段。这一阶段面临的主要问题是双方企业如何对待文化差异，如何结合双方优秀文化特质进行总结提炼，凝聚全员共识。二院坚持分清步骤，急缓结合，稳步实现有效融合。

培育精神文化。对并购后的公司来说，不仅要继续强化经济效益理念，更要将“国家利益高于一切”的理念深深植入公司的管理经营中来。多年来，二院党委采取文化输出“两步走”：第一步，强力推进集团公司企业文化落地，规范形象标识、推广核心理念，将航天传统文化作为最大公约数，初步实现思想理念统一。第二步，深化实施企业文化建设工作，通过系统工程和30项具体步骤深入推动企业文化建设，打造二院特色文化，做强企业文化融合的主体。

打造物质文化。通过统一企业标识，塑造企业新的品牌形象，使收并购企业高度认同并大力推广“CASIC+中国航天科工”（航天科工LOGO）整体形象。航天南湖、航天龙梦、航天广信、航天精一等企业在企业形象的设计中落实集团企业文化视觉识别系统整体要求，在企业标牌、办公用品、工装制服、产品包装、企业文化手册、展厅展板等视觉识别系统都按标准标注了航天科工LOGO，展现了统一的企业形象。

规范行为文化。行为文化是在员工认知和认同企业文化理念基础上表现出的行为，表现在“一条心、一股劲、一盘棋”。实现行为融合，首先要解决好领导集体的文化融合问题。其次，通过开展多层面、多形式的主题文化活动，增强团队凝聚力和向心力。企业通过制订员工行为规范、践行员工文明公约等措施，不断提升员工道德修养和职业素养。

文化融合阶段。步入常态化运行阶段。这一阶段需要不断增强文化执行力、文化创新力和文化竞争力，以促进企业高质量发展，提升企业整体运营水平。

強化“融心”。一是持续加强党组织建设。二院党委在融合中高度重视组织作用的发挥，秉承“哪里有单位，那里就有党；哪里有党员，那里就有党的组织；哪里有党的组织，那里就有健全的组织生活”的原则，通过第一时间指导培训、组织全覆盖、派驻党务干部、体验式文化培训等方式，强化党的领导，推进收并购企业党建及思想文化体系建设，落实从严治党责任。二是持续开展思想政治工作。企业领导和党组织深入一线开展调研，全面了解情况、精准分析问题、解决工作生活等难题。广泛开展形式多样、积极向上的群众性文化活动，确立企业员工的文化主体地位，激发员工的主体意识和责任意识，让进入航天大家庭的新员工体会到航天文化的深厚积淀和人文关怀，增进干部员工思想交流和情感沟通。三是持续开展航天文化宣讲。通过报刊、杂志、板报、横幅、显示屏、网站等宣传载体，组织文化宣讲团，加大文化宣传贯彻的力度，让企业文化理念真正做到入脑、入心。

强化“融制”。一是构建权责明确的管理机制。收并购企业根据《公司法》和公司《章程》等规范性文件，建立了由股东大会、董事会、监事会和公司管理层组成的公司组织架构，形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间权责明确、运作规范的相互协同和相互制衡机制。对有关“三重一大”事项，严格履行党委前置讨论程序。每年进行内外部审计。二是合理优化资源配置。收并购企业参照二院制度体系，制定和完善各项管理办法，规范企业的各项工作。通过重新组建组织机构，优化管理流程，将人事、劳动、保障、分配等制度的运行情况和绩效纳入文化建设的范畴，促进业务协同。三是建立完善企业文化建设系统工程。目前二院已将收并购企业文化融合工作纳入相关企业考核指标，实现从计划制订、方案执行、过程监管到考核激励的全流程管理，明确评价标准和测评办法，使“软管理”硬化，实现文化建设的良性循环。

强化“融人”。一是提升员工素质能力。狠抓各类人才针对性培训，集聚和培养一批具有创新意识和创新能力的人才。以发展目标引导员工关心企业发展大计，统一认识，凝聚共识，激发干劲。二是加强人才交流培养。企业建立了完备的基层员工选拔和中层干部竞聘机制，加强干部考核与横向交流任职，促进内部融合与工作协同，为业务板块注入了新思想、新风气。三是完善人才激励机制。加强绩效管理，优化人才队伍激励机制，通过针对日常行为的季度考核，促进个人及团队目标的达成，促进员工个人价值与企业价值的协调统一。

收并购企业文化融合工作的启示

坚持求同存异，提升价值认同。收并购企业双方应充分沟通，寻找双方价值观的共同点，谋求共同的企业发展使命。新收并购企业应服从集团公司“国家利益高于一切”的核心价值和“科技强军、航天报国”的企业使命，同时提高集团公司的市场竞争意识和能力，适应新形势发展需要。

坚持分级管理，发挥主体作用。收并购主体单位应充分发挥积极性、主动性和创造性，深化改革、优化管理；新收并购企业应主动作为，交流先进管理经验。

坚持积极融合，加强相互学习。收并购主体单位应充分吸收新收并购企业在技术创新、管理创新等方面的宝贵经验，实现相互促进、相互提升。

坚持依法合规，实现闭环管理。双方应按照“制度化管理、程序化运行、特殊问题特殊处理”的原则，建立和健全标准一致、规范协调的经营发展机制，积极融合，实现共赢。

坚持循序渐进，遵守客观规律。循序渐进，久久为功，持之以恒开展收并购文化融合工作，为企业发展提供精神支撑和思想保证。

收并购企业文化融合是一个从理念、制度、机制、利益、结构的系统再造和再生的漫长过程，也是企业重组整合工作中一项长期艰巨的任务，需要深入研究和探讨。中国航天科工二院将在总结中提高，在探索中创新，加快推进文化融合，不断深化文化建设，促进和引领企业实现高质量发展，为实现航天梦、中国梦做出积极贡献。

（本文系2019年度中央企业党建政研会二等奖优秀成果）

编者心语

国有企业进入高质量发展和深化改革的时代，在聚焦主业的同时，对相关领域的企业进行并购重组，是做强做优做大国有企业的一条有效路径。企业并购重组不只是股权、資产的更替和业务的重组，更需要重组并购企业双方人员和文化的有效融合。研究表明，导致企业并购后失败一个很重要的原因是双方企业文化不能很好地融合。近年来，中国航天科工二院在相关领域收并购企业取得了较大成功，其文化融合的有效探索功不可没，针对自身文化融合的课题研究也取得了好成果。这一课题研究成果的价值主要体现在：一是问题导向价值，二院在课题研究中开展了有针对性的专项问卷和现场调研，深入研究和分析收并购企业文化融合工作现状、成效和存在的主要问题，并且提出二院在收并购企业文化融合中遇到的问题不是个性问题，而是国家在推进国企改革过程中遇到的普遍问题，具有一定的代表性；二是创新导向价值，二院在课题研究中不断总结企业文化融合工作路径，创新性地提出“文化审视” “文化整合”“文化融合”三个阶段，突出思想融合、制度融合、理念融合、行为融合等创新性工作，形成了文化融合创新工作体系；三是实践推广价值，研究成果的生命力在于其成果转化和普遍借鉴推广意义，二院文化融合的课题研究成果，其有益探索和实践经验对国有企业收并购文化融合具有一定的借鉴、推广意义。