“大智移云”背景下D公司的现代成本管理创新之路

【摘 要】 随着科学技术与互联网的发展，市场经济环境的竞争越来越激烈，传统的成本管理局限于生产环节，缺乏整体的思想，不再适应现在的企业管理要求，各个行业各个企业为了获取竞争优势地位，需要对其成本管理进行改革。D公司作为我国制造行业的领军龙头企业，分析其成本控制模式具有十分 重要的现实意义。通过分析得出结论：要依托“大智移云”的先进技术进行价值链升级，并优化企业内部、外部价值链，获取成本优势，增强企业竞争力。

一、公司基本情况简介

1968年，D公司在中国广东最初创立某产品生产组，1980年正式进入家电行业，1981年 D公司品牌注册成功，现阶段其在全球拥有上百家子公司、多个海外分支机构和战略业务单位。D公司为全球领先机器人智能自动化公司最主要股东。同时，公司在国内除了总部顺德以外，在武汉、芜湖、合肥、中山有14个生产基地以及海外的越南、白俄罗斯等六个国家设立了国家级生产基地。在中国500强榜单中，D公司位于前50，在家电行业中依然位于比较领先的地位。其主要经营业务是以小家电为中心的电器业务，空调业务，智能供应链业务等，主要产品有厨房家电，洗衣机，冰箱，家用空调，供暖系统以及用自动化系统业务服务平台等。

二、D公司传统成本管理

（一）在采购环节成本无法控制

钢材、铜料是D公司的主要原材料，为控制采购成本，D公司下设了一个集团采购中心有限公司，但效果甚微。所以企业必须要从整体出发，与供应商保持长期合作，形成互惠互利的战略联盟关系，降低供应商议价水平，从而降低采购成本。当下，家用空调的盈利模式正向市场化方向转变，消费者对个性化产品的需求日益增長，需要将原有的采购方式多元化、小额化，而这恰好就是D公司目前的采购管理缺陷。

（二）在物流环节成本无法控制

对于库存商品来说，企业在利用传统管理方法时，由于大量数据无法统一，无法准确得知企业应储备多少库存，生活家电的事业部不能具体得知企业应该备好多少货，上报的生产计划也不够准确。一般只能靠着早期订单将存货压在库房中，浪费了仓储资源，提高了仓储成本。从2014年开始，由于原材料市场环境变化，家用空调成本变动幅度较大并出现了几次明显的波动，这直接关系到企业的成本和利润，给企业的成本控制增加了困难，使原材料存在价值缩水的可能，若D 公司未能合理控制库存量，就会增加企业成本。

（三）急需完善企业创新机制，提高核心技术水平

D公司原本形成的多层级创新体系没有制定部门之间技术创新合作的相关制度，没有留住核心专业人才，没有保证项目人员的合理调拨，不利于公司进一步完善创新机制。虽然D公司被认定为“国家级知识产权示范企业”，但专利申请总量仍远远低于国外知名企业，尤其在设计性、前瞻性、技术性等方面与国际水平相差甚远。即使是它所谓的核心技术也大多是在与外企合作过程中引入的。这种方式在发展初期有利于企业抢占市场份额，但不利于长远发展。

三、“大智移云”背景下D公司的成本管理创新

（一）研发支出优化

D公司坚持“需求导向、兼顾效率、长短结合”的战略，更加关注研发投入对技术创新的影响。公司为了保持长期竞争优势，以用户为中心，在提升产品品质、优化制造流程等方面加大了研发投入的力度，始终坚持围绕用户进行产品力的升级提升，每年以营业收入乘以 0.3 的系数，进行新型技术的研发投入。设立了自己的研究院与科创中心，引进更多核心技术人才，从而突破各关键技术的难关。

（二）采购成本优化

对于目前的空调行业来说，市场已经相对成熟，主要体现为规模化竞争。产品价格已经不是唯一比较标准，企业相对更加注重与上下游公司的合作，销售途径、资金流转、人力资源等因素都成为新的比较依据。

D公司通过信息联网共享，在通过流水线生产过程中，所需要的物料元件等生产要素按生产需求的数量和时间准确无误地送到生产线旁边。建立了线边仓，即将所需要的材料提前 2-3个小时直接从厂商送到产线旁边的区域，以便在生产时及时取用。线边仓的设置将仓库到产线的作业取消，节约搬运成本。比如体积较大的泡沫，成本低的包装物，可放置在线边仓。减少甚至删除不增值作业，使生产各环节控制在同一生产节拍上，以实现价值链上的成本优化。

（三）物流环节成本优化

在物流环节，自2013年起，D公司开始在集团范围内推广基于互联网大数据及以大物流平台为支撑的“T+3”新型产销模式。

T+3模式，是指企业订单流程分为把营销分为4个周期（T）即客户下单、物料准备、成品制造和物流发运。透过全产业链优势，并且优化制造流程，升级制造工艺和设备，做到产供销联动，极大的压缩供货周期降低了仓储库存，加快了周转能力并提升了市场竞争力，推动了D公司全价值链的精益成本管理。然而这个过程需要很强的信息化和数字化支撑，因此D公司也形成了自己的物流信息化系统，通过大数据处理技术，可实现物流场景的全链接、移动化、技术化、可视化和智能化。邢斌还表示，在未来，该系统将逐步对外开放，帮助其他企业实现降本增效。

四、现代成本管理中的潜在问题分析

D公司在多年的发展中逐渐建立起符合自身特点的成本管理体系，并且积累了一定的管理经验，但其现代成本管理中仍然存在着问题，大数据时代对复合型人才的需求与高质量专业人才的稀缺之间扔存在冲突。

一方面，大数据的分析是以未来趋势分析或预言建模为核心的。而现阶段，鲜有能够具备开发语言分析应用程序模型技能的传统数据分析师。另一方面，许多原始数据都来源于Web活动日志或检测器，如果不加以处理，则很难充分利用。因此，只有配备一批精通统计和数学原理，特别是能够建立高级的分析模型的专业人员，才能充分发挥这些数据的真正力量。所以，所谓的大数据人才就是是复合型的人才，需要掌握一定的数学基础、统计学原理、数据分析方法等综合知识。

而国内高校还没有培养出大批高质量的大数据人才，现有的大数据人才大多数都是互联网公司或者IT软件公司的普通数据数据分析员经过相关培训或自学研究才开始逐渐接触大数据的相关工作，但由于缺乏理论支撑和系统教学的培训，往往也缺乏足够的专业性。

五、相关建议与意见

针对以上提出的问题，面对大数据背景下的复合型专业人才稀缺，D公司可以采用“引新训旧”的人才培养战略。所谓“引新训旧”，就是一方面注重从企业外部对大数据相关的专业分析人才的挖掘引进，另一方面注重对企业内部原有的数据分析人才进行专业知识的更新培训。

随着时代趋势的发展，各大高校已经加大数学分析、统计原理以及计算机技术分析等相关专业的人才培养力度，企业应当结合自身情况进行人才引进，此外，可以不用局限于国内高校，大数据分析对海外人才资源的需求也十分巨大。制定人才引进计划，注重人才更新是当前复合型人才引进的新要求。

除了从外部进行人才挖掘与引进，企业需要极其重视对自身企业原有大数据人才的培养，因为原有的数据分析人员已经具备了企业经营理念，对企业现状有所了解，因此更知道企业所需要的是哪方面的专业技术，也更清楚如何将现有的大数据技术与企业当前的状况进行结合，从而达到事半功倍的效果。以国内外先进企业为标杆，不断学习其在大数据方面的先进理念，定期培训企业内部大数据人才，更新“大智移云”背景下的专业知识资源库，壮大企业原有数据分析队伍。

五、结论

在“大智移云”的驱动下，制造业企业应将互联网思维贯穿始终，紧密连接用户体验与生产系统，增强产品的个性化，并促进用户主动参与到产品的设计制造过程中去。这不仅需要企业开发引进可以进行产品订制的智能软件，还需要通过大数据的整合分析来获取用户需求趋势。对于传统制造业而言，不仅需要改变固有的思维方式，更应该实现产品个性化与多元化的生产，从而顺应飞速发展的市场环境和日益增长的消费者需求。

上下游企业联系起来，发挥协同效应，则能使成本控制达到事半功倍的效果。对于上游企业，应该与供应商在采购、生产以及销售中相互合作，利用企业优势，整合资源，降低企业的成本。建立信息共享平臺，及时了解企业动态，高效的信息传递及共享可以使企业整合自身内部原有信息，从而降低企业自身的不确定性，从而使双方减少了大量的沟通成本。对于下游企业，在技术研发，渠道销售等方面达成合作，及时了解消费者需求。以满足用户需求为目标，优化整个价值链的经营模式与方法。从价值链中的所有环节来把握市场需求，从而获得市场和消费者的真实需求。

【参考文献】

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作者简介：孔茜（1997—），女，汉族，海南琼海，硕士研究生，湖北经济学院，研究方向：中小企业财务管理。