口罩销售是中国MRO电商最后的“狂欢”？

文 王焕

早在2018年就有人预言，2019年将是未来10年里最好的一年。疫情之下的今天，大概没有人会怀疑，未来几年的日子都非常艰难了。

过去，危机往往是区域性的。正所谓“东边不亮西边亮”，对于外企而言，亚太或中国市场再重要，即使失去，也还有稳固的欧美市场作为坚强后盾支撑着整个公司的现金流。但这一次，似乎谁都无法幸免于难，在外企工作的职员们也都已经感受到了这股“寒风”。上年制定的升职、加薪、年终奖金计划也都被暂时搁置甚至就地取消，许多外资企业甚至亮起了降薪和裁员的黄灯。

但受影响最大的还是民企，其中，互联网创业的民企更是如履薄冰。

说到互联网，就不得不提产业化互联网和MRO电商。但是在MRO电商这个行业，已经近一年没有吸引大家眼球的新闻了，就连MRO电商行业最近一笔较大规模的融资，还是2019年6月腾讯领投震坤行1.6亿美元的D轮投资。

国内MRO发展现状

随着国内逐渐复工复产，国外却开始陷入停工封城的节奏中。供应链需求持续低迷，使得卖方市场议价能力和产能双双陷入困境，作为这条供应链上“毛细血管”的存在，MRO渠道也将直接面临供血不足、渠道收窄的危机。

MRO的盈利模式是“高频低量”，需要的产品种类繁多，总量可观，但单一产品往往数量不高、金额不大，并且伴随着较为频繁但每次订单内容不重叠的采购行为。所以，MRO行业对从业者的资金、技术、服务、供应链管理能力、仓储物流水平等要求都非常高，往往头部企业越来越强，长尾企业难以弯道超车。

目前大多数国内MRO电商企业其实都是靠MRO和工业品电商这个概念去“圈”投资人的钱，其自身规模和能力远远达不到这个行业头部企业的要求，资金链一断立刻就出现危机。

疫情来临之后，大多数MRO企业都去卖口罩和消毒液了。有的赚了些快钱，让企业在PMI指数持续走低的这几个月得以维持下去；有的由于备货不足、供应商断货，只在开始时候参与了一下“口罩狂欢”便偃旗息鼓。

最近口罩已经不那么缺货，并且较为廉价和易于生产的一次性口罩也代替N95口罩成为主流产品，口罩的生产利润明显不如2、3月，这也使得部分头部MRO企业慢慢退出口罩生产战线。但规模相对较小，前期并非大品牌一级代理商的新MRO平台很快又加入了这波热潮。

但是，光靠卖口罩是做不成MRO的。MRO需要的是上百万种产品的供应链，从选型、购买、价格、货期、物流到服务的全面能力的建设。即使只做某几个品类，要想和成熟的经销商去争夺市场份额，也不是一日之功。量小了，品牌方不待见；量大了，经销商集体投诉；量合适了，自己的成本却居高不下，亏损全靠投资来补。

目前，中国市场还处于群雄逐鹿阶段，MRO的发展需要更长的时间。固安捷做到164亿元市值花了90多年，霍夫曼也是百年老店。MRO要通过卖产品快速生长，空间和机会极小。这里有四个原因。

首先是市场价格透明，窜货严重，普遍要求账期，现款现货接受度不高；其次品牌商内部体系复杂，利益分配困难，谁的渠道都自己保护着，小客户管理缺乏资源；再次，线下传统的工业品贸易商、代理商体系已经比较健全，个性化服务完善，与甲方关系紧密，不出重大变化很难替换；最后就是行业分散，跨区域或跨行业的工业品贸易商很难形成气候。没有足够的客户数量来支撑长尾产品的备货和物流。

而其中最关键的是，中国工业品MRO贸易的绝大多数利润集中在两头，优质的品牌商和最靠近客户的次终端。中间的经销商、代理商基本上都是勉强维持不亏，还得确保应收账款不坏。

挖品牌商利润显然是不可能的，除非对方主动放出来做市场，替代次终端就更难了。所以，纯卖货除非拥有优势货源、价格极好，否则就是一个字：“亏”。但如果价格好，也会被品牌商和其他代理商架在火上烤。

很多企业觉得标品的MRO电商做不起来，非标产品的MRO门槛太高、货期太长，没法电商，于是绕道而行，设法跟各个企业采购ERP对接。有做货源的，有给企业搭建采购商城顺便推销自己货源渠道的，有卖经销商库存的，有卖销售线索或收会员费的……但是，目前为止还没有成功的模式出现。（这里的成功模式指的是“量”和“利”都有增长且合情合理。）

“互联网+”风口下的发展趋势

4月是许多公司新财年的开始。

据说1688工业品会有一轮大的调整。1688这个交易体量最大的B2B电商平台依然无法带动起整个MRO电商行业的增长，不知道谁又会率先成为这个行业的领军人物。

在我看来，以服务为驱动的MRO模式似乎更有看头。众业达收购的工控网旗下的速派业务和最近刚从行业犄角旮旯里冒出头来的电气后服务平台—小斑运维等“服务电商化”平台倒是提供了一些思路。

实际上，售后市场对品牌商正品授权的服务还是有巨大需求的。区别于汽车后市场，途虎可以从路边店开始做起售后网络，再用自营加盟店—途虎工场店，实现标准化、品牌化、连锁化。MRO市场的服务更需要一开始就有品质和授权的保障，但是工业品市场的授权服务商们各自为政，划区而治，价格不透明，服务内容难以标准化，早就成为行业内的问题和发展瓶颈。

如果要把服务电商化，就要先把服务标准化，利用标准工时来定义服务，再制定“一客一价”的工时费用，使得不同客户和渠道的利益得到保障。即便是标准化了的服务报价，授权服务商还是有高额的利润，搭配推动几乎无利可图的备件就显得合情合理，甚至品牌商也不用担心再冲击一次市场。

此外，品牌商手里积攒了大量的安装存量以及保内服务客户，如何转化变为保外客户，购买品牌授权的增值服务，把服务这块蛋糕切下来与授权服务商共享？

电商和数字营销提供了很好的解决方案。

无论是基于SCRM的私域流量运营，还是通过电商平台或小程序做存量客户的导入和激活，都是非常成熟的数字营销手段。相比那些不靠谱的“获客增长”一说，这些手段的成本和成功率在B2B工业品市场也是完全值得尝试的。

如果能够利用O2O手段打通线上线下的服务体系，并且利用云派单、云培训、云授权、云资产管理等手段搭建起云服务的全链路。品牌商就可以全力拓展服务市场，甚至替代竞品的备件服务市场。而优秀的售后服务必然也会为一次项目获客取得很好的市场口碑。

利用尚有利润空间和定价权的“服务”内容来切入MRO市场其实和新零售概念如出一辙，虽然困难，但值得一试。