浅析三支柱模型在企业人力资源管理转型中的实践现状

谢佳雯

摘 要： 在人力资源管理模式变革过程中，三支柱模型为企业人力资源管理转型提供了重要的参考与借鉴。本文主要介绍了人力资源管理转型的背景以及三支柱模型的基本含义，浅析了现阶段我国企业人力资源转型在应用实践三支柱模型过程中遇到的部分问题，并提出了运行三支柱模型时可行的参考建议。

关键词： 人力资源管理;三支柱模型;转型

1 现阶段人力资源管理转型背景

新经济形势下，我国的人力资源管理模式正在发生深刻性变革。由最初负责招聘简历筛选、人事档案管理、薪酬发放等事务性工作的人事管理，发展到现今的人力资源管理甚至战略人力资源管理，人力资源管理的地位日趋重要，其对企业绩效的贡献得到普遍承认。人力资源管理开始以人为中心，注重开发、激励、保护，视员工为有价值的重要资源和组织发展的动力。职能导向逐步增强，形成了包含战略人力资源规划、工作分析、招聘选拔、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯管理等多项价值创造功能，从行政管理角色转变为战略管理角色。以业务为导向的人力资源三支柱模型，能有效协助企业进行人力资源转型，高效发展人力资源管理。

2 人力资源三支柱模型基本介绍

人力资源三支柱模型最初由美国教授David Ulrich在1997提出，他将传统的人力资源管理工作进行了重新划分，改变了人力资源管理传统六模块的工作方式，使人力资源管理工作能够根据企业发展的实际情况灵活进行。

人力资源三支柱模型将人力资源系统分为专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）以及共享服务中心（SSC）三个不同的支柱。

COE是人力资源领域的专家，职责是为企业发展制定相关的规章制度，并对制度进行优化变革，为HRBP提供技术服务。HRBP是三支柱中最重要的组成部分，具有很强的综合业务能力。其在制度落地、需求管理、业务支持以及员工沟通的过程中，能够及时发现问题、提出问题，反馈给COE和SSC。SSC主要负责招聘、培训、薪酬、绩效等事务性工作的处理和解答，能够将COE和HRBP从事务性工作中解脱出来，确保人力资源部门科学有效地运作。

3 基于三支柱模型实践的企业人力资源管理现状分析

3.1 COE方案制定脱离实际

目前大部分企业内部的HR工作者们大多还是处理事务性工作，专业的HR很少，他们的专业程度还不足以担任COE一职。部分公司外聘的专家，虽然专业能力比企业内部HR要优质，但他们在入职之前主要负责收集分析行业内各企业的人力资源状况，没有企业内的工作经验，对公司文化制度、战略发展现状方面的了解有所欠缺，并不能真正制定出符合该企业发展要求的规章制度，以至于制定出的方案会脱离实际，效果欠佳。对此，建议各企业的COE在可行性方案的确定前，多与企业业务部门以及基层人员进行沟通交流，深入了解企业发展需求与现状。

3.2 HRBP職能难以实现

真正的HRBP在专业技能、业务管理、人才培养方面的素质要求很高。但现实中，因为人力资源管理的入职门槛低，人员素质很难达到较高水平，导致HRBP人才资源稀缺。现有企业单位的HRBP职能定位也各不相同，部分只负责跟传统HR相同的事务性工作，岗位职能效用不高。企业要想真正发挥HRBP作为业务合作伙伴的职能，应该严格把控入职培训和绩效考评，提升HRBP的业务能力和综合素质，建设好适合企业发展战略的核心团队。

3.3 SSC共享效率低下

共享服务的前提是人力资源平台的信息化、公开化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，但中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息共享。三支柱之间的信息同步问题也无法得到保障，导致制度落实、效果反馈均受到持续阻碍。各企业要想解决信息同步问题，最重要的是明确职务分工与边界，及时沟通方案进度并做出调整。

4 总结

企业在三支柱模型的应用过程中，要充分考虑自身发展战略，有调整地将三支柱与自身实践相结合，不可盲目追求模型的套用，应充分发挥人力资源的价值和作用。

参考文献

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