四标体系管理在工程项目管理的增效作用探讨

张冰丽，谢光华

（中交四航局第二工程有限公司 广州510230）

0 引言

港口水运工程、公路桥梁隧道、市政水环境、铁路及铁路桥等大中型的施工项目，合同规模从几亿到几十亿元不等，完成其建造施工并落实质量、职业健康安全、环境目标，且产生良好的经济和社会效益，需要精心策划和组织。在施工策划、项目前期通过建立和完善管理体系，使得项目管理团队各司其职、互相配合，形成方向一致的合力，对于完成项目施工全过程十分重要。本文整合建筑施工企业四标体系管理多年的经验和思路如图1所示。

1 四标管理体系简介

图1 四标体系管理增效作用思路Fig.1 Four-standard System Management Synergies

四标管理体系是指依据3 个国际标准（质量ISO9001［1］、职业健康安全ISO45001［2］、环境ISO14001［3］）和1个国内标准（质量GB50430［4］）建立的管理体系，旨在促使公司实现质量、职业健康安全、环境目标。中交四航局第二工程有限公司于1997 年通过了质量体系认证，是国内第一家完成体系认证的施工企业。公司坚守“分工协作、责权对等、精干高效”的原则，建立的四标管理体系亦遵循该原则执行落实各项业务工作，所属的各工程施工项目部均在四标管理体系框架下开展各项业务活动。

2 项目施工策划阶段

2.1 体系的建立

在成立项目经理部后，同时开始施工策划和项目四标管理体系的建立。依据工程合同及项目难度确定其组织模式以及管理团队的组织结构和基本的职能分工。根据全年预估完成的产值情况测算人均劳动生产率，在确保各项职能可以落实的前提下，确定项目管理人员的人数。项目四标管理体系的雏形和基本思路在项目策划阶段应明确形成［5］，目标和职能分工明确后，其重要的内容就是建章立制。不同的专业领域项目体系的组织架构应有所区别，比如港口水工项目，其施工区域及作业面基本在固定的作业场所，那么其体系的组建可以较为单一和固定；而公路、铁路等线性工程项目，其施工作业区域为由点到线或受征地拆迁影响而变化，体系的组建就要考虑到施工高峰期的变化，体现其伸缩及灵活性；而管网水环境等市政项目，由于其地处城市中心，体系的组建也应充分考虑适合网状管理的组织架构。

2.2 风险识别

风险管理是近年新标准的重要内容，项目体系的搭建要发挥风险管理的各项作用，从而有效地规避和转移、消灭风险。体系雏形建立后，项目应充分识别项目可能发生的质量风险和职业健康安全环境风险。无论是固定场所的港口水运工程项目、线性的公路铁路项目，还是网状的水环境市政项目，在施工方面的原理和机制是并无多大区别。在目前的科技水平条件下，主要的施工材料仍为钢筋混凝土，对施工单位来说其核心的施工技术和重大的作业风险在管理方面有其规律可循。

2.2.1 质量风险

质量风险方面，主要的风险分为两大类：工艺质量风险和施工质量风险。工艺质量风险指的是施工的核心技术是否能有效表达而产生的质量风险，体系所建立的制度应保证施工组织设计和施工方案的编写质量，并通过研讨、专家论证、交底培训等方式层层传达给项目团队的技术管理人员，规避由于施工图纸、方案管理不当、试验测量管理不当而产生的工艺质量风险。施工质量风险指的是组织人员、机械设备、材料在施工过程中所产生的质量风险，体系所建立的制度应保证各类人员的管理行为及作业行为的规范，通过培训交底、监督检查、奖罚明确等方式保证施工质量，规避由于人员能力不足、意识和责任心不强而造成的机械设备、材料及作业过程的管理不当所产生质量风险。

2.2.2 HSE风险

职业健康安全环境风险（简称HSE）方面，主要分为两大类：设备及危险品HSE 风险和人员HSE 风险。设备及危险品HSE 风险指的是机械设备和危险品在进场、使用及闲置、退场的全过程中产生的安全和环境风险，体系所建立的制度应保证机械设备和危险品本身及其操作人员在施工场所处于正常状态［6］，并通过设备及操作人员的证件管理、规范使用及维护保养、规范用电等方式对其性能进行维护，规避因“物的不安全状态”而产生的安全及环境风险。人员HSE 风险指的是人员在进场后、退场前在施工区域及办公生活区域活动所产生的职业健康安全和环境风险，体系所建立的制度应保证人员的行为活动受控，并通过各类HSE教育、HSE监督检查、各类许可等活动使项目部所有管理人员和建筑工人的行为活动安全可控，规避因“人的不安全行为”而产生的职业健康安全和环境风险。

在施工策划阶段体系的建立要配合风险的识别，结合项目策划的总体思路把控关键、重大的风险点，并制定基本的风险对策。而在风险识别的同时也应重视机遇的把控。

2.3 机遇把控

施工项目的机遇主要存在于外部环境、后续市场经营以及同项目类型经验当中。在施工策划阶段应用体系管理的思维识别机遇：外部环境方面，应注重国家和政府相关监管部门发布的各项法规和条例，从中识别出刺激体系和经营改进的机遇，比如近年来深圳、广州等地对环境保护的要求越来越高，对围海造地、城市内施工等提出了高标准和高要求，从而造成原材料包括砂、碎石、块石等价格忽高忽低，适当时机备料和统一调配可以总体转移一部分价格风险。关注整个行业及同行单位的发展状态也可寻求机遇，在体系的各项管理中把握各项工作的投入程度；后续市场经营方面，国内市场主要通过维护施工品质与品牌深耕顾客的需求，通过四标管理体系的规范建立与运行，维护本公司在顾客间的良好形象及口碑，从而获得后续合同的机遇。而海外市场亦需通过管理体系的裂变和复制保证其属地化经营，在同一个国家或地区的不同项目，均应透彻理解四标管理体系的思路和要求保证各施工项目均在同一管理水平上运行［7］，仍使本公司在海外当地树立起商誉和品牌，从而获得新的市场机遇。同类型项目经验方面，如前文所述，点状港口水运工程、线性公路铁路桥梁工程、以及管网状市政水环境工程均应在体系的建立和运营执行过程中依据制度和标准积累相关的管理经验，在这些宝贵的施工管理经验中寻求机遇［8］。比如本公司的南沙四期工程项目和粮食扩建码头项目，2 个项目地理位置很近且工程结构相似，在统一建立的四标管理体系中，材料和设备方面即可做到统一筹划和调配，从而节约成本；比如本公司的贵广高铁项目和珠海城际铁路项目，贵广高铁项目完工后珠海城际项目刚开工，原项目管理团队仍使用同一套管理体系略作微调即可快速适应新的项目推进；比如本公司的东莞水环境和唐山水系项目，仍是同类型项目的管理体系略作微调迅速组建管理团队，履行新的合同。比如本公司的沙特吉赞商业城项目和附近立交桥项目，多哈海军码头及东部高速项目，斯里兰卡港口城和市政项目，以及几内亚铝矾土出口码头及国家电投码头项目等，均为管理体系的裂变而进行属地化经营的现成案例。

3 项目施工前期准备

大中型的工程施工项目工期多为1 年以上，平均施工期为2～3 年，在整个工期的约前四分之一的时间，工作面没有大规模铺开，各项资源逐步进场的过程为项目前期。这个阶段的特点是项目管理团队的骨干人员基本已经到位，是管理体系精细梳理职能分工以及建章立制的最佳时期。项目策划期间已经初步建立了组织架构和职能分工以及需要落实的各项质量、职业健康安全、环境目标，以及风险和机遇的基本识别及对策。在策划确定的体系雏形下，项目前期要尽快完成制度修编和管理团队的磨合及各方配合工作，使得在最初的施工阶段奠定一个高水准的管理基调和底色，从而使整个团队形成有热情活力和高执行力的合作氛围。项目施工前期的体系工作主要从对项目各相关方要求的识别、建章立制以及制度执行要求3个方面开展。

3.1 对各方要求的识别

对各相关方要求的识别方面，主要分为顾客业主及管理单位要求的识别以及对当地政府及监督部门要求的识别。现阶段投资项目、PPP项目、EPC项目等不同于传统的甲方乙方项目，各方的管理要求较多，在项目成立前期尤其是很多需要面对的监督方的要求要充分识别；而对当地政府及监督部门主要为地方的质监站等机构，要识别当地的各类标准化要求。依据本单位多年积累和修订完善的体系文件及制度，再结合各相关方的要求，比较两者之间管理要求的侧重和区别。

3.2 建章立制的方法

建章立制方面，主要明确职能分工和制度编修计划。职能分工在施工策划时期已经确定了基本框架，而在项目前期识别各方要求以后，要根据相关方及本单位的管理要求和区别将要求明确划分到各部门、各岗位上，为项目团队分工各自编修其管理制度创造良好的前提条件。项目领导层要在职能分工精细梳理期间发挥其领导作用，这也是新标准修订的重要内容，根据项目施工策划和逐步进场的人员条件，与管理骨干一起明确管理思路，不仅需要明确各项工作的责任人，也要考虑到项目推进过程中可能发生的补位和换岗、轮岗工作。明确职责分工后，在识别相关方要求的基础上，项目部应结合本单位现有的制度文件体系，修编出一套适用于项目部管理情况的制度，前期及中期可用于迎接各类型的外单位监督检查。建章立制前要明确编修计划，根据识别到的要求列出必编的制度。制度编修计划要明确项目部各部门的修编人，管理体系第一次真正发挥凝聚与合力作用的时期就是这个时间段。项目团队各部门通过合作完成制度和职能的梳理和划分，也在协作修编制度的同时相较策划时期更充分地评估风险与机遇，要利用这个工作激发出整个团队的执行力与创造价值的热情。

3.3 推动制度执行

制度执行方面，主要是做好培训和自查自纠两大方面工作。制度定稿后，项目部要做一次总体制度的大型培训，将建章立制时期大家的意见和想法统一做一次横向沟通，同时也将制度要求全面宣贯，使部门之间互相了解工作内容，方便以后的工作沟通交流及补位。结合本单位的各业务标准化工作指引、员工手册等现有的指导材料，项目部要制定各业务的培训计划，在主要工作之余不忘磨炼技能；项目制度发布和宣贯结束后的一段时间内，项目团队要组织好自查工作，对制度和职能的执行做一次实际的检查和验证，及时纠偏。比如本公司的陆丰甲湖湾项目，是四标体系管理工作开展得较为优质的项目，通过推动自查和制度的执行落地，为公司创造了约10%的利润点。

4 项目施工的中后期工作

项目施工的中后期，包括施工的高峰期和收尾期。在这个主要的时期内，是管理体系建立后发挥其价值和效益的主要时期。项目策划及前期建立起的管理体系，在中后期可以充分体现其价值和作用，施工中期主要表现在职能调整、工作交接、运行维护三大方面，施工后期则体现在收尾管理上。职能调整方面，根据施工条件和节点，伴随工作面的铺开及陆续结束，职能可根据主要工作变化做出适应性调整。工作交接方面，随着管理人员以及合作方的不断进场和退场，明确的体系和分工可以使新加入团队的管理人员和作业人员迅速上手，在工作交接方面避免管理磨损。运行维护方面，体系的运行及维护主要通过监督检查来维持，体系应在建章立制的基础上做到定期的自查与纠偏，维护体系的平稳运行。收尾管理方面，由于策划和前期充分识别到的风险和机遇，以及在中期运行过程中不断补充和完善、迭代的各项业务管理风险的对策，在项目收尾阶段避免一个烂摊子的出现，因此收尾管理方面，除了按照体系建立与运行维护的管理要求开展工作外，也要做好各项经验的总结，为同类型的其他项目积累经验及创造机遇。比如本公司的港珠澳大桥岛隧项目，通过预制港珠澳大桥的沉管预制，总结了丰富的施工技术及管理经验，为本公司后续开展车陂隧道项目、大连湾海底隧道等项目提供了良好的机遇。

5 结语

四标管理体系的建立和维护是一项统一意识及管理要求，以做好业务及落实各项措施为出发点的系统性工作。各种理念和指令均需执行及落地才能发挥出其作用和效果。以国际上发展和完善多年的标准为理论基础的体系管理是一套经过验证的、科学有效的工作方法，在建造施工全过程起到了增效作用。