杨文庆：用差异化服务推动和完善工业设计在产业创新中的领导力

杨文庆，龙域设计（LOE DESIGN）创始人，同济大学设计创意学院副教授，上海国际设计创新学院教授（长聘轨、设计实践型）。曾获中国工业设计十佳杰出设计师称号;多次获得国际设计大奖。担任过IF设计大奖的中国评委、金点设计奖评委和香港智营设计大赏评委。1995年创立龙域设计LOE，目前已成为集设计研究、设计策划和设计服务于一身的专业设计咨询公司，曾获评“中国工业设计十佳设计服务机构”和‘上海原创大师工作室”称号，是上海最具规模和活力的工业设计公司之一。多年来为曾为英特尔、雀巢、飞利浦、三星、华为、海尔、中车、腾讯等国内外企业提供设计和咨询服务。

“目前LOE不再去想做大、做全，而是思考怎么做自己。什么才是客户未来需要的？我们的服务与其他的设计公司有什么差异？如果大家都能做的事情，那为什么还要我们去做？”杨文庆表示，现在的LOE更想去做一些比较有趣的事、有挑战性的事、有意义的事，来体现存在的价值。“或许每家设计公司都在想这样的问题，虽然各自的经历不同.但都渴望用差异化的服务作为自身的特色，来回馈这个时代给予我们的厚爱，推动和完善工业设计在产业创新中的领导力。”

《设计》杨文庆

《设计》：龙域设计的发展经历了几个阶段？这些阶段反映着中国工业设计怎样的发展历程？作为中国成立最早的工业设计公司之一，龙域设计的设计方法论、设计流程以及研发战略经历了怎样的迭代？

杨文庆：虽然我们很多时候会把公司的成长归咎于自己的努力，但其实机遇有时候更为重要。工业设计的发展和制造业密不可分，和产业的兴衰休戚相关，共生共荣。离开了产业作为基础，工业设计也就失去了存在的价值。LOE非常幸运成长于中国经济和中国制造飞速发展的阶段，也很荣幸见证了中国改革开放后走向工业化、信息化的历史进程。LOE的发展也正是中国工业设计发展的一个缩影。中国工业设计的发展大致可以分成3个阶段。80年代末到90年代，是工业设计的萌芽期。很多企业不知道什么是工业设计，企业的产品开发大多为模仿甚至抄袭，对设计的需求很少。2000年到2009年，是工业设计的成长期，处于中国制造业迅猛发展的阶段，是工业设计发展最迅速的十年。这十年完成了对工业设计的教育和普及，设计需求广泛，设计从业人员和设计公司暴增，一些企业尝试建立in-house设计团队。2010年到2019年，是工业设计的平台期，设计需求进一步得到释放，企业对设计的要求开始多元化，设计研究、设计策略成为部分企业产品开发的重要手段，有更多企业倾向于组建自己的设计团队。

LOE建立在中国工业设计的萌芽期（20世纪90年代），所以我们对设计的认知也是从刚开始懵懵懂懂，到现在相对比较全面，经历了一个逐步发展和完善的过程。2000年之前，产品设计的需求很少，我们的业务也比较多元，有产品设计、视觉传达设计、空间设计和展示设计。公司创立之初，业务最为重要，只要和设计有关，有什么就做什么，这也得益于同济的工业设计（原来在建筑城规学院）沿袭Bauhaus体系的教育模式，教授的设计学科相对全面，产品、视觉传达、建筑、室内都要学一点。工业设计的项目主要就是做产品造型，基本上也没有什么方法，只要做出美观、具有竞争力的形态客户就满意了70因为业务类型比较多元，好的一点就是对产品的理解不仅仅会局限于产品本身，也会考虑产品所处的空间环境、在商场里的陈列方式;在做空间设计时，会深入到细节和节点的处理;而展示设计则集视觉、产品、空间于一体。

2000年以后，我们很有幸遇到了像松下、Intel这样对设计要求较高的国际客户。他们对设计的要求不仅仅是好看，还要有道理、有创新。松下PDC落户上海，需要本土设计公司帮助他们整合国内產品的工业设计。首先要做的就是了解中国的市场和用户，所以每次提案都需要有前期的分析，松下也会提供他们的产品策略、产品形象、通用设计原则等一系列标准和要求，从那时候起LOE就开始注重一些研究工具和方法的使用。InteI则完全是技术创新的公司，设计是为下游品牌公司服务的，目的就是要把Intel的芯片推销出去。项目一般都比较开放，最极端的一个项目的要求就是：我们不知道要做什么产品，但一定要用到Intel的计算机芯片的计算能力。那次设计犹如大海捞针，通过前期分类排查和多轮创新预案，最终设计的个人导航产品在CES展会上得以亮相。另外一款笔记本电脑的创新设计获得了企业内部的Intel Achievement Awa rd奖，也是对LOE设计能力最好的肯定。

2005年开始，我们尝试着把前面积累的一些设计研究和产品形象策划（ Pl）战略推广到更多本土的客户中。如果客户还不能理解和接受的话，我们会尝试在前期做一点初步的研究，帮助客户理解我们的设计提案。这一个方法取得了比较好的效果，前期和华为的合作中，双方就建立了比较良好的合作基础。2005年华为调整产业战略，进军2C的消费电子产品领域，需要做Pl时就想到了LOE。LOE联合美国西雅图的TeagueDesign以及华为设计团队，三方共同研究、策划和设计，最终在2006年完成了华为消费类电子产品Pl形象手册，这可以看作LOE发展道路上的一个里程碑。令人感到欣慰的是，这份手册即使放到现在来看也不算太过时。这更加坚定了我们做研究、做策划的信心，也把Pl设计的理念推广给更多的客户。设计业务发展得一帆风顺的同时，LOE在这期间也曾尝试开发自己的产品业务，但由于经验不足，都以失败告终。

2010年开始，由于自己的产品没有做成功，LOE决定专心做设计咨询业务，把市场研究、趋势研究、用户研究整合在一起为企业提供设计洞察，与一部分企业建立长期的战略合作关系。趋势研究方面会采用PEST结合市场报告提供较为宏观的设计背景;用户研究则倾向于采用用户访谈和焦点小组等定性研究手段，为企业描绘出目标人群的人群画像。通常企业都是销售导向，比较迷信定量研究，希望通过市场数据，结合大数据的分析去了解产品发展趋势。投资领域有个后视镜效应，大部分人希望总结过去的经验来预测未来，却发现总是适得其反。因为理论上所有的数据都是来源于过去，即使分析正确其结果也是过去式了。所以光靠定量的市场分析是无法推导出未来的趋势，需要结合定性研究来弥补其不足。一般会根据预测时间以及技术迭代的速度作为依据采用不同的研究策略，越是未来的研究或者技术发展迅速的领域，定性研究的主导成分就越高。这就是为什么乔布斯不做市场研究，而是更愿意相信自己的经验和直觉，因为在快速发展的消费电子领域，他自己作为一个最有代表性的KOL用户，才是未来真正的代言人。

2015年前后，随着互联网经济的发展并占据主导，互联网+成为社会的共识，线上线下（020）、IOT等数字经济模式也更为多元化，产品设计开始与屏幕交互、系统软件相互融合。LOE也组建了交互设计团队，将软硬件一体化设计作为产品设计中提升用户体验的重要手段。服务设计和商业模式创新也常常被广泛提及，我所理解的服务设计，是从系统中更高一层级的角度来探讨新的商业可能，也就是人们常说的“降维打击”，或者从原来制造销售硬件的模式转变为提供产品+服务的新模式。但要改变商业模式并不容易，简单的模式创新并没有能够带来颠覆性的革命，即使有创新也无法受到法律保护，不能作为企业的“护城河”。LOE在共享单车领域先后合作过Mobike，Ubike，模式的竞争很快就回到了资本的角逐，只有资本的推动和支撑，才能保持行业中的领先位置。201 9年LOE再次和Hello bike合作，从人、社区、政府三位一体的系统角度重新审视这“最后一公里”经济模式，制定新的共享单车2.0战略，让创新重新回复到理性的框架之下。

LOE经历了一系列的变化，目前有产品创新定义与设计、市场&用户洞察、设计和系统战略咨询、数字产品整合创新、品牌策略体验重塑五项业务，对设计的认知也更为全面。套用一句俗语：“设计不是万能的，但是没有设计也是万万不能的。”我们更倾向于站在企业的角度去了解企业的需求，首先要去定义问题，而不是急着去解决问题。哪些问题是企业自身的问题？它必须自己来解决的;哪些问题是设计的问题？需要设计公司来负责。LOE运用“设计思维”作为协同设计的基础，将“沟通+同步”作为设计管理的手段，首先需要双方在前期进行充分的沟通，明确双方的职责和预期的成果;项目开展后需要双方保持同步，同步设计理念，同步设计进程，同步设计阶段成果。双方协同共进，才能保证设计项目的最终质量，设计管理也将成为企业经营管理中不可或缺的重要组成部分。

目前LOE不再去想做大、做全，而是思考怎么做自己。什么才是客户未来需要的？我们的服务与其他的设计公司有什么差异？如果大家都能做的事情，那为什么还要我去做？因为设计公司不止一家，没有自己的特色，也不能够给企业带来增值服务，那你存在意义就不大。现在的LOE更想去做一些比较有趣的事、有挑战性的事、有意义的事，来体现存在的价值。或许每家设计公司都在想这样的问题，虽然各自的经历不同，但都渴望用差异化的服务作为自身的特色，来回馈这个时代给予我们的厚爱，推动和完善工业设计在产业创新中的领导力。

《设计》：龙域设计一直坚持设计是一个系统化、多学科协同的创新整合范式，致力于推动设计研究与实际设计项目的结合，不断推动和完善工业设计在制造企业中领导地位的提升，以及设计思维核心价值的体现。近年来，中国工业设计师这个职业发生了怎样的变化？社会对设计价值的认知达到了怎样的水平？

杨文庆：工业设计这个专业非常特殊，它天生就具有交叉学科和跨学科的属性，内合不确定性的开放基因。我读书的时候工业设计就被描述为技术与艺术的交叉学科，到现在工业设计会融合更多的学科，如：人类学、社会学、心理学、管理学、经济学、统计学等。相较于其他学科清晰的定义，工业设计的定义就显得比较尴尬。工业设计脱胎于第一次工业革命的产业细分，它完全依附于产业的发展和技术的升级。国际工业设计协会理事会（ICSID）每过若干年就会对工业设计做新的定义以适应时代新的变化，如果说1980年的定义：“就批量生产的工业产品而言，凭借训练、技术知识、经验及视觉感受，而赋予材料、结构、构造、形态、色彩、表面加工、装饰以新的品质和规格，叫做工业设计。”相对来讲比较清晰的聚焦在批量生产的工业产品上，那么2015年的最新定义：“工业设计旨在引导创新、促发商业成功及提供更好质量的生活，是一种将策略性解决问题的过程应用于产品、系统、服务及体验的设计活动。”就显得更加宽泛和模糊，它的外延拓展到了系统、交互、服务、体验和商业等更加综合的领域。因此我更倾向于把“工业设计”（lndustrialDesign）翻译成“产业设计”，因为它不只关注设计的结果“产品”，也关注需求、制造、流通、回收等整个产业流程。

一般人们在碰到复杂问题时喜欢把问题用减法进行拆解，化繁为简，通过分别解决简单问题来解决原有的复杂问题，各类专业和学科就是这样建立起来的。我们也常常把人进行分类和标签化，比如某个领域的专家。用专家标签的方式好处就在于比较简单明了，处理问题效率高、可操作性强。但是这种方法的弊端在于难以判断综合性问题的实质，面对更为复杂的创新问题显得无从下手。有个企业要转型做家用种菜的设备，老板召集了一众专家：有种植专家、营养专家、生产制造专家、技术专家和工业设计专家（我），一起分工合作来开发这个产品，最后的结果却很不理想。原因是在合作过程中只有分工没有整合，分工越是精细，对项目管理的要求也就越高，仅靠老板拍脑袋已经无法驾驭这样一个0到1的创新项目。设计公司也同样会受到刻板印象的限制，很多人认为你是一家专业的工业设计公司，做品牌、交互、软件、空间、企划等设计肯定不专业。正如前面讲的，他们会倾向于找各类专业设计公司来解决不同的问题。这种模式要求公司内部有很强的管理设计的团队，来协调和把控所有的设计问题，能拆解复杂的问题，也能整合还原问题的本质，否则就会造成推诿和扯皮，浪费时间和精力。

反观工业设计多年来一直在做加法，设计思维喜欢把问题复杂化、系统化、综合化，这在众多学科中显得尤为特别。技术推动社会变革，互联网、物联网、大数据、人工智能让世界变得越来越复杂，我们需要不断融合新的知识、新的理念，创造新的工具和新的方法来应对新的復杂问题。常用的方法就是组建跨学科的团队，共同研究和分析。对于每个团队成员来讲，并不是要对所有的知识都精通，而是需要你具备T字形人才的素质。也就是说你要有很宽泛的知识结构，同时你至少得有一个出类拔萃的专长，像钉子尖一样能够扎得很深的能力，成为自己在团队中的立足的资本。这个跨学科团队和前面提到的专家团队的差异在于：在强调自己专长的同时，也强调有相同的知识结构和协同能力。

由于工业设计自身多变的特点，使得社会上对设计以及设计价值的认知也较为混乱。大部分人认为工业设计就是产品外观设计，常和画画、艺术创作混为一谈。对设计师的刻板印象，觉得你们做设计就是凭感觉，说你像艺术家应该是对你设计能力肯定，长头发、大胡子、光头的形象会增强客户对你的信赖。也有人会把设计和创新、发明混为一谈，觉得设计光好看没有用，要有突破和新的专利，设计要解决开发中的所有问题。行业内虽然也有不同的声音，有时会误导，夸大设计的作用，但总体上比较接近。一些头部企业对设计的认识会比较准确，理解设计在企业当中所起的作用和担当的角色，这和企业自身在设计上的投入以及创新管理模式有关。没办法要求社会上对设计有一个统一的认知，即使是像欧美这些发达国家的企业对设计认知也不是完全一致，隔行如隔山是正常的现象。

中国的工业设计师经过这30多年的历练，已经非常成熟。很多设计师都有海外留学工作的经历，从设计能力来讲并不弱于其他国家的设计师，但很多公司的管理者还是坚持认为国外设计师的能力更强。很多韩国、日本、欧洲的设计师，甚至中国香港、台湾的设计师在大陆反而有更多的机会和更高的待遇。主要原因在于国内的企业缺少设计管理的能力，管理设计人员能力的低下造成他们倾向于寻找“最好”的设计师，而“最好”在社会上通常等同于发达国家的设计师。同理也存在于对设计公司的选择，会倾向于寻找“最好”、“最大”、“最国际化”的公司，潜台词就是：“我已经找来了最好的公司/设计师，那么做不好，就不是我的责任了。”有的企业宁愿出数倍的高价请国外公司做设计，但对国内公司则采用完全不同的价格体系，结果还抱怨国内的设计质量。这会造成设计行业的恶性循环，优秀设计人才的流失。反而是很多国外的企业会更倾向于与中国的设计团队合作，他们会认为本土的设计师更了解中国的消费者。中国已经有很好的设计师，但我们还缺乏好的设计管理者。设计师的成长需要好的机遇，好的项目不断磨砺，但我们的企业却将机会拱手让人。从企业的角度虽然无可厚非，但从长远的角度看，企业管理者对设计的认知偏差和缺乏设计管理经验已经抑制了中国设计行业进一步提升，最终受损失的肯定不只是中国的设计师们。

《设计》：龙域设计的发展过程中是否面临过“生死存亡”的时刻？当初是如何化险为夷7近年来经济形势的压力和新近疫情的压力迫使很多企业都在转型，设计公司是否也存在转型的紧迫性？

杨文庆：设计公司是做设计服务，输出的是设计师通过设计转化的商业价值，商业模式决定了设计公司一般不会遇到所谓的生死存亡的时刻。我觉得对LOE打击比较大的事情，是自己生产销售的产品失败告终。因为我们当初三个合伙人在创建LOE时合作的初衷，就是为了做自己的产品。在前期积累了一段时间的经验和资金后，在2015年我们决定自己开发产品。先后开发了3款产品，其中两款最后进入了市场。其中一款产品蓝牙耳机，是我们和一家海归技术公司合作开发，共同投资模具和生产，对方负责的海外市场销售得不错，而我们负责的国内市场却做不起来。

我们自己独立开发的浴室取暖器是我们投入最大的项目，有自己的品牌，自己做销售，走国美、永乐、苏宁这样的电器超市渠道，第一款产品的设计就得了iF设计奖，定价也是当时行业里面最高的。但为了适应电器超市的销售模式，一款产品是不够的，LOE前后共开发了9款产品上市。当时我们天真地认为，只要设计好、产品好，就可以回家数钱了。但现实是我们销售的那块板太短了，我们并没有能够凭借在电器超市中建立起来的一点点品牌度，快速发展出我们的代理商体系。当时虽然已经有了淘宝，但还没有成为销售的主流渠道，所以代理商模式应该是当时最为正确，也是唯一的机会，可是我们并没有及时地意识到这点。只顾在电器超市里面售卖，成本非常高，而销量却不足以支撑，后来才知道几乎所有的品牌在电器超市里一开始都是亏钱的。从2005年到2009年我们苦苦支撑了4年，最后不得不把剩下的库存都当作废品卖掉，前后共亏损了200多万，而当年上海房价已经从1万左右涨到了2万多。

我们后来也在反思，即使我们能够勉强撑到线上销售，可能没有这么快就死掉，但是毕竟我们的兴趣和特长都不在销售，应该也做不长。这件事情让我们彻底清醒，我们的优势是在设计，其他方面并不是我们擅长的，也不是我们熟悉的，甚至都不会感兴趣，这样的话其实是没法做好的。设计外包服务模式下，设计师很难得到甲方的尊重，身心疲惫之下，就很想自己做产品来赚钱。但需要明白一点，做自己产品光靠设计是不行的，至少我们没做成。后来线上销售平台逐渐成为主流，特别是前两年创新创业大潮下诞生了众筹共创等很多新模式，很多设计师和设计公司都在转型做自己的产品。即使是相对于我们那时，目前的大环境都还比较友好的前提下，我还是会劝他们要想清楚。最好的方式就是要寻找合适的合作伙伴，在营销、技术等领域弥补自己的不足，各自做自己擅长的事情，只有这样才有可能成功。

虽然做产品失败了，但这让我们对产品开发、产业制造、商品销售全流程有了全新的认识。在以后的设计当中，我们就比较容易理解客户，理解为什么成本、产品定位、甚至是售价都会对产品的成败产生直接影响。我们很容易和客户产生共鸣，不会坚持设计至上的原则。设计只是产品创新商业化流程中一个重要环节，但是它不代表一切，需要产业的配合和协同。尤其是设计服务的目的还是要为企业增强创新能力，符合企业品牌和经营的发展战略。所以设计公司的除了要考虑产品用户Enduser的利益，也要考虑企业客户的利益。设计和企业应该是一种平等的合作关系，虽然很多企业还是把设计公司当作普通供应商来对待，但这种先天不足的合作关系，很可能为产品最终的成功埋下隐患。

目前设计公司的发展不能一概称为转型，设计本身就是一个在不断重新定义自身领域的学科，顺应产业发展而变化是设计的一种常态。我们很多客户从原来比较单一的生产制造+销售的模式，升级为以品牌为导向、更加系统和综合的经营体，他所面临的问题也更为复杂和综合。LOE不断拓展自己的综合能力，以适应企业在新场景、新用户、新技术等大环境下的转型和升級。从用户研究、市场趋势、设计洞察到产品创新、服务设计、品牌整合、交互体验等，不断拓展设计的疆域。但这不代表所有的设计公司都要走相同的路，每个设计公司都会找到合适自己的定位。有的可以只做外观设计，有的可以做趋势研究，有的可以做更综合的设计咨询服务，还是需要根据自身的团队组合、地理位置、资源连接、客户积累、行业优势等特点，来决定自己的业务模型和发展方向。盲目的转型，并不一定能够带来好的结果。

《设计》：请您谈谈您职业生涯中亲身体验到的市场、客户及用户的变化。

杨文庆：设计市场我觉得比较简单，它是随着中国改革开放后经济发展而成长壮大的。特别是工业设计本身就是工业革命的产物，和工业产业的发展紧密相连，制造业的兴衰也会决定工业设计的兴盛和衰落。20世纪80年代工业设计在中国萌芽，90年代设计公司开始出现，三十年的时间工业设计获得迅速发展的契机，为中国成为世界的制造工厂发挥出巨大的作用。一个企业从OEM、ODM、OBM发展到OSM，在不同的发展阶段所面临的设计问题也会不尽相同。对应设计需求，我把它们简单分成了三大类：1要好看的设计，2要有道理的设计，3要有创新的设计。

早期的客户比较简单，只要把设计做得好看，就具有了竞争力。随着企业的发展，有了自己的品牌，有了自己的定位和战略，设计的需求也会变化。目前国内客户的层级比较多元，有只做外观设计的、结构设计的，也有需要你做市场和用户研究的，还有针对未来场景推演出前瞻性产品与服务新模式的。LOE的服务也从最开始的外观设计，发展到目前为企业提供全领域的设计服务。主要业务包括5个方向：1.产品创新定义与设计，基于企业品牌和技术优势，提供差异化且具落地性的创新产品方案，实现新经济下体验驱动的产品创新。2.市场&用户洞察，重构产品与用户的连接方式，将用户需求、市场机遇转化为有意义的价值;3.设计和系统战略咨询，结合企业市场战略、技术趋势及商业布局，制定系统化设计战略，提升企业前瞻性战略视角;4.数字产品整合创新，融合数字和物理的用户体验，运用数字化设计解决方案，提升多场景连接的整合价值;5.品牌策略体验重塑，结合用户触点和体验旅程，重新构建新场景下全方位一体化的品牌体验，把用户从消费者变成参与者。

像华为、海尔、美的、联想等领导企业很早就建立了自己的设计团队，设计公司作为企业设计团队的有效补充，共同推进了工业设计在国内的发展。最近五年越来越多的头部企业建立了自己的inhouse设计团队，不单纯要解决当下的实际需求，还要引领未来的发展趋势。设计的地位在这些企业中得到显著提升，越来越多的企业，从市场导向的创新转向用户导向、设计导向的创新，设计的价值也在产业、社会中获得越来越多的认可。

在和客户的合作过程中我们会寻找一种动态的平等。设计公司跟企业通常都是乙方、甲方的关系。但实际操作中，如果不能做到平等对话的沟通合作，很大概率会导致项目结果的不确定性。所谓的平等是指双方对设计的认知是基本一致的，对整个项目的需求、设计最终的目标，以及双方的分工协同也是明确的。只有在这样的前提下，双方的合作才会比较顺畅。因为设计服务是个协同的过程，它不像买东西或者采购零部件，直接对预制的产品付费，你觉得不好可以不付钱。设计更像是在理发店理发，需要你给出自己的明确要求，并对理发师的工作（劳动）支付费用，这个费用应该包含了结果，也包含了理发的过程。还是有人会错误地认为你的设计结果我不满意，我为什么要付钱。听上去也很有道理，所以如何保障好的设计结果是问题的关键，这需要双方的智慧。成熟的甲方不但给出要求，也会在设计的过程中共同付出时间、精力和创造力。因为设计的实施和转化无法脱离企业的能力而独立存在，在很多方面都需要企业来提供保障和支持，单靠设计公司一方是不可能完成所有的工作。很多企业并没有意识到这一点，还是把设计当作采购～个简单的外包服务，而自己内部缺乏设计管理和组织能力。

另外工业设计的收费，由于认知偏差的原因目前还是会比较混乱。一个设计可以是20万，也可以是5万，甚至5000也能做。刨去地域、成本等客观因素，主要是由于设计公司对于同一个项目需求的投入很可能是完全不同的，另一方面这也取决于甲方按什么标准来评判设计的成果。假设你按照高标准花了很大精力去做的设计，有人5000元设计出来的结果也能满足甲方的要求，那没有甲方愿意花20万。这至少说明你和甲方对这个设计项目在认知上面是有偏差的，换句话说他也可能不是你真正的客户。

我们会复盘自己的项目，同样的团队、同样的设计师，为什么有的项目完成得很顺利，甲方也非常满意;有的项目则步履蹒跚，往往以失败告终。有自身团队的问题，更多的是合作方对设计理解不同的问题，这就体现出双方对设计理念、设计流程、设计方法要“门当户对”的重要性。每个设计公司都可以依照自己的定位，来寻找与自己相对应的客户，只有这样才能充分展现自己应有的价值。中国的市场很大，需求也比较多元，每个公司都可找到适合自己的生存空间，制定自己的商业模式来服务不同层级的客户，协同企业共同打造良好的设计生态环境，来帮助制造产业完成工业化的进程。

《设计》：请您从自己的从业经验出发，谈一谈设计与品牌的关系。

楊文庆：要理清楚设计与品牌的关系，首要明确什么是品牌？大部分设计师想到的可能是LOGO，VI手册，平面物料和视频广告等很多可视化的东西。Brand-词源起始于挪威语cbrandr，意指‘烧烙，用于给自己家的牛群烙上一个可辨识的符号。也代表着品牌最原始的含义：标识。品牌最基础的作用可以说就是区分不同厂家的产品，让消费者在购买的时候不会搞错。工业革命以后。随着竞争的出现。品牌又多了一层差异化的作用。品牌的目的，除了区别不同厂家外，还要让消费者明白产品定位和特色。所以品牌慢慢地有了自己的设定，但品牌跟用户的关系还是非常弱，品牌属于企业，而消费者只是根据品牌和产品特点，进行挑选和购买。20世纪80年代发生了一件比较有意思的事，有人把品牌纹在了身上，这个品牌叫做Harley Davidson，这个传统一直流传至今，这应该就是我们现在所说的“粉丝”以及粉丝经济的雏形，至今你还能看到骑着笨重机车，有一头飘逸长发的壮汉。从第一个人把品牌纹在身上开始，品牌就代表了新的概念和意义，它也构建了品牌与消费者的新关系。品牌演变成为一种身份认同，成为人们定义我是谁，过着哪一种生活方式的媒介。所以品牌从开始用于区别，到后来进行差异化设定，到最后它代表着一种身份认同，现代的品牌定义也变得越来越明确：它是一系列的期望、感受、体验、记忆的组合，它会影响消费者购买产品或者服务的决定。而品牌设计或者品牌管理就是对这一系列期望、感受、体验、记忆的创造和管理。

所以品牌除了有形的视觉外化的符号、产品、服务，也可以是无形的概念、意义和体验。对于这些无形的东西，企业就失去了原有对品牌绝对的掌控力，或者说企业需要用新的手段来主导和管理品牌。现在品牌特点已经发生了很大变化，从原来由企业所有、企业定义，变成了企业和消费者共建的模式。从更严谨的角度讲，品牌更多地存在于消费者的大脑里，是对企业和产品理解与感知的集合，而且是消费者群体意识地集合。换句话说，品牌是什么不是企业单方面来决定，而是消费者脑子里面觉得你是什么你就是什么。这就对品牌设计和品牌管理就带来更大的难度，因为品牌虽然是归属于企业，但是并不受企业的完全控制。品牌的建设也不是一劳永逸，它是一个动态发展的过程。品牌在消费者大脑中的印象，会随着新的感知变化而不断调整对品牌的原有看法.需要不断的维护才能巩固自己的品牌在消费者头脑里的印象。这就要求企业一定要从消费者角度来思考品牌，在企业的经营中导入用户为中心的思想。

设计除了能够应对复杂问题，另外一个特质就是用户思维。推动创新的三驾马车：技术、商业与设计中，技术发展是为了满足对世界的探索;商业经营是为了谋求更大的财富;而设计考虑的是更加美好的生活。这三者之中只有设计站在人的角度、消费者的角度在考虑，什么才是人们真正的需求？怎样的生活才是美好的？设计师常常运用设计思维中的共情手段，来了解用户的真实需求;通过用户旅程地图（Journeymap）工具来梳理全流程中用户与品牌接触的所有触点，包括logo、新闻、广告、门店、包装、产品、客服、售后等一系列用户了解品牌、了解产品的可能。以此帮助企业打造符合消费者利益的品牌设定和形象。其中最为重要的还是产品本身，是否真的能够帮消费者解决问题，是否真的能够为消费者打造自己理想的生活。真正为消费者用心打造的产品，靠产品本身就能打动消费者，形成口碑和自发的传播效应。产品本身就是最好的品牌宣传工具，只有在产品无法形成真正有效竞争力的时候，才会挖空心思地为了差异化而“打造”出差异化来。所以我一直对广告抱有“偏见”，因为很多广告的设计，为了打动消费者可以说不择手段。什么“草本杀菌”、“蓝硅内胆”、“羽裳内筒”等一堆消费者听不懂的高大上的广告词，唯一的作用就是把消费者搞懵，帮助企业乱中取胜，而消费者在这个过程当中是相当无助的。从法律的角度来讲，广告公司和品牌企业是属于利益相关者。所以由广告公司策划的东西，很难保证其真实性。广告策划的目的是帮企业把产品推销出去，当企业和消费者的利益发生冲突时，广告公司不会站在消费者的角度去思考，广告的真实性就很难保证。

设计虽然也和企业有利益关联，也有和广告公司类似的情况存在。但不同的是，第一，设计中以用户为中心的基因不会消失;第二，设计的表现形式也会更诚实些。2017国际设计联合会（ico-D）发布了蒙特利尔设计宣言：要求“设计9币从生产商的仆人，成为最终用户的使者”，也是强调了以用户为中心的思想，希望设计师坚守自己的责任。我们有时候也会说设计其实有两个客户：一个是企业，一个是最终用户（Enduser），其中有一个不满意，你的设计也是不成功的。即使你为了讨好企业做的设计，企业也生产了，但最后消费者不满意还是不会买单;只为消费者着想，企业这关都过不去，生产就没有可能性。这两种情况，都无法实现设计的终极目标：更美好的生活（ Better life）。

Brand中文翻成“品牌”，我觉得特别准确，但我们很多企业是有“牌”无“品”。对于企业来讲，做品牌不是起一个名字，设计一套VI和广告就好了。这个只解决了牌子的问题，但不能叫做品牌。“品”才是品牌的核心，才是消费者真正关注的重点。很多企业宁愿花费上千万请明星代言，但在设计研发上的投入却十分吝啬，完全没有理解品牌的价值所在。做品牌是长线投资，所有的设计都是为品牌服务的，帮助品牌在消费者大脑里建立稳定的形象，换来的将是消费者对品牌的忠诚和信任。可能有人会说，近两年有些新的品牌横空出世，仅靠品牌营销就做得非常成功，那我只能说我们对“成功”的定义不同。靠忽悠消费者可能短期内会获得巨大的利益，但不会长久。消费者选择这个品牌，就是选择了安心放心，没有后顾之忧。如果品牌企业辜负了消费者的信任，那么消费者也会毫不犹豫地抛弃这个品牌。

《设计》：以Al为代表的高新科技全面“入侵”人类文明，在把人类从繁重的重复劳动中解放出来的同时，也给许多行业带来了“危机”，甚至已经波及艺术创意领域，您认为设计行业该如何与人工智能共处？

杨文庆：相比我们以前做设计，采用草图，工程制图以及手工模型这样的手段，目前的设计师可以用三维设计软件、工程设计软件、结合VR等各种设计輔助工具，更加高效、更加直观、更加逼真地去表达自己的设计和想法，也可以和后期生产制造进行无缝对接。但是从设计的创意过程来讲，设计并没有变得更加容易。技术可以让设计变得更加直观和便利，但如何做设计以及解决问题，还是需要依靠设计师的智慧。

Al技术近年来有了突破的发展，主要的原因在于它明确了计算机的优势在于海量的计算能力，并通过机器学习提升自身的算法和逻辑，而不像以前试图去模仿人的思维方式和感觉。通过结构化、数据化变量，把研究对象纳入逻辑算法中，并得到最优结果。类似阿里的“鹿班”设计系统在Banner设计中的运用，对于比较简单的设计可以完全替代，但对于更具创造力和想象力的感性化设计目前还无能为力。在工业设计领域也在尝试对产品外观和产品局部细节的设计中运用参数化生成设计的方式，但是这个方法目前的局限性还比较大。

互联网、物联网新场景下，技术类新产品更新迭代的速度非常快，在市场主流品牌（Apple、小米等）的推动下，消费者更注重产品的体验，对于产品风格的关注度相对弱化。设计风格趋于相对理性的极简风格，奉行密斯的“Less is more”的理念，在工业设计领域成为一种“新国际主义风格”。产品的造型主要取决于功能、结构、材料，以及工艺等设计相对比较理性的要素，由于设计逻辑比较明确，造型难度不高，相对其他的产品风格来讲，设计师比较容易驾驭，也是最有可能被Al取代的设计风格。