用工匠精神打造建筑企业，提升建筑企业运营管控能力

文｜刘明海

什么是建筑企业的工匠精神，建筑企业如何实现工匠精神，建筑企业管理层如何在经营管理中践行工匠精神，笔者认为这是建筑行业管理者要深度思考的问题。作为一名建筑行业的从业者，笔者认为建筑行业的工匠精神就是对自己设计建造的作品精雕细琢、精益求精，不断追求更完美品质的一种精神。建筑企业要实现亦工亦匠，体现工匠精神就需要不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，追求卓越、精益求精，为业主提供超乎预期的服务。作为建筑企业的管理者也需要在工作中践行工匠精神，用打磨建筑产品的精神打磨企业的运营管控体系，才能实现企业做强做大，提质增效的效果。

建筑企业的运营管控体系如何打磨才能实现企业先做强再做大，既提质又增效的目标，笔者认为应该从以下几个方面系统打磨集团运营管控体系。

一、明确集团管控的核心目标

目前，建筑企业运营管控现状都比较粗犷，没有体现工匠精神中精雕细琢、精益求精，不断追求更完美品质的精神。建筑企业集团管控的核心思想是围绕战略、抓住核心、适度集权、充分放权、流程强控，进而实现建筑企业总部管理集约化、组织管控层级化、经营管理信息化、项目管理标准化、风险管理可控化的核心目标。在这样的目标下首先要系统思考集团运营管控的顶层设计：公司治理结构是否科学、集团定位是否明确、企业战略是否明晰、核心业务要素是否提炼、管控架构是否建立、管控要素是否到位。其次要思考集团运营管控的支撑系统：总部功能定位是否明晰、组织结构设计是否合理、关键管控流程是否清晰、制度体系是否健全、绩效管理体系是否支撑战略、人力资源工作和企业文化管理工作是否上升到战略高度。然后经营者需要用工匠精神打磨企业管控体系，并需要研究行业成功要素、集团定性、企业价值链构建、集团战略、业务战略定位、业务发展目标、业务发展路径、业务发展步骤、业务发展速度、现状问题、实际情况以及经营方式等。

二、落实集团运营管控核心思路

建筑企业集团运营管控要实现先做强再做大的核心思想，就需要做强两端、做精中间，也就是建筑企业管理型运营管控的核心“抓两头、放中间”。要实现做强两端、做精中间，就需要“抓”战略、计划、预算、制度；“抓”审计、考核；“放”过程管理。前端“抓”战略、计划、预算、制度，就需要集团把产业分析、产业组合、计划、预算、投资与融资、管理模式的输出、制度、流程的输出、激励措施做实做精，同时把它们抓在集团管理者的手中，作为集团的“拉力”。后端“抓”审计、考核，就需要集团把组织评估、绩效考核、数字统计、标杆选择、审计手段做实的同时也作为推动集团运营管控的“推力”。中间“放”过程管理，这个放是指集团给二级单位自主经营权，但是对二级单位关键运营指标监控，同时为二级单位提供专业性服务支持，通过内部价值转移实现资源的高效配置。集团管控既要明确当前工作重心，强调集团总部对核心资源、核心职能的把握，同时需要强化授权与监督的统一，职能管理与服务支持相结合的管理思想。

三、执行集团运营管控的三级管理二级考核实现提质增效

要实现集团运营管控，就要明确集团的定位，明确区域公司的定位、明确项目部的定位。比如依据集团战略要求可以把集团总部定位为战略管理中心、管理输出中心、风险管理中心等，负责经营监控、业务监控、管理服务，集团战略层面去研究商业模式、相关政策，同时进行集团的整盘发展规划，对过程重大节点和重要事项进行监控及承担业务和人才的培育职责等。可以把区域公司定位为利润中心、区域项目管理中心、成本预算中心等，负责区域市场深度开发、区域经营管理、区域业务指导及区域项目成本预算管理，把区域公司做实做强而不是一个只是为了接本地区项目设置的一个空壳公司。在这样的定位和设计下，集团就能实现“管一级、看一级”，这样就可以把项目当作一个工艺品，运用工匠精神反复打磨。可以上级管下级，关注下级之下级，即集团管区域公司，但要关注项目经理部的关键环节与重要事项；区域公司管项目经理部，但要关注项目经理部班组层面的关键环节与重要事项。具体操作的过程中可以架设“项目管理委员会”实现“管一级、看一级”具体落地，这样集团总部兼有业务管理功能，既对直管项目经理部的管理，同时通过项目管理委员会实现对区域公司所辖项目的关键控制点进行管理。在区域公司层面除了强化职能管理外，还要强化项目管理，设立项目管理委员会，以矩阵式管理方式做为集团直管项目经理部的桥梁。根据集团总部制定的项目管理模式、管理标准和制度流程，达到项目标准化管理的目标。最后实现项目管理工匠精神要求的组织机构标准化、信息控制标准化、过程管理标准化、质量安全标准化、项目场地标准化。这样区域公司做为经营实体，其核心职能为项目经理部的具体运营管理，同时承担一定的市场开发职能，从而形成完整的管理链条，但需要集团在投资、集采、设计等方面提供支持与服务等。在区域公司的管理下，项目经理部成为标准的执行者、程序的贯彻者，项目经理部是标准的成本中心，经营核算、集团授权的设备租赁、人力、财务等职能由区域公司提供服务等。其中项目管理委员会采取矩阵式管理模式：由区域公司经理或副经理担任，通过会议形式，贯彻集团的项目管理理念、制度、程序和要求，对关键控制点形成意见报集团审批或备案，实现集团对项目经理部的关键管控等。

当然，要提升建筑企业运营管控能力，上文的措施只是整个体系的一部分，企业要做强做大，不但要思考上述问题，还需要考虑管控的要素资源、管控的权责体系、管控的平台建设（财务集中、采购集中、人才管理集中等），微观的还需要考虑很多，比如会议体系如何构建、开会决策流程、会议如何追踪等等。