房地产企业加强预算管理分析

崔贤淑

一、房地产企业开展预算管理的重要性

近年来，在经济推动作用下，房地产行业经历了发展的“黄金时期”，但房价过热也带来了一定的市场经济泡沫。国家政府相关部门为了规范市场规则，抑制房价增长，出台了一系列政策规定，发挥市场宏观调控作用，这使得房地产企业的经济利润空间被进一步压缩，企业所面临的竞争压力也越来越大。从房地产企业角度来说，企业不仅需要在土地开发阶段支付高昂的开发费用，还需要在项目中投入大量的建材成本、销售成本和人力成本；同时，房地产企业贷款融资受限较为严重，在成本大幅攀升而利润降低的环境下，房地产企业要想生存与发展，就必须要从内部管理改革入手，推进现代化企业精细化管理模式，将预算管理引入企业管理体系当中，强化对项目开发全过程的监管及成本支出控制，推动企业价值创造。房地产企业开展预算管理，即以管理框架体系作为基础，实现全员参与、全业务覆盖以及全业务流程管理，通过预算目标设置、预算内容编制、预算计划执行、预算监督反馈以及预算考核评价，保证实现企业战略目标。具体来说，房地产企业预算管理经历了项目立项、前期规划、现场勘测、项目施工、建设安装、竣工结算、销售回款等多个业务环节，且以资金收支、成本管理、销售回款、债务偿还率等作为评估指标，预测企业的发展前景，参与企业投资决策，是一项系统性的管理体系[1]。

二、房地产企业预算管理应用过程中存在的问题

（一）重视短期效益，忽视长期发展

大部分房地产企业存在多个项目同时开发，而不同项目之间又存在着地域和施工进度差异等，如果企业仅以短期经济效益作为开发目标，没有长期发展战略作为指导，各项目及部门各自为政，无法实现内部组织协调，不仅会带来大规模的资源浪费，而且还会给企业带来一定的经营风险。具体来说，由于房地产项目开发周期较长，前期投入资金量较大，部分企业未能加快资金循环，盲目追求短期经济效益，给后期项目开发带来了风险隐患；同时，一些企业的经理层为了实现当期经营目标，虽然细化和分解了年度、月度预算指标，但没有结合企业整体的战略规划制定预算管理总目标，企业实际的资金、劳动力配置方面与战略规划无法匹配，从而影响了企业经营管理的长效性。

（二）预算编制环节存在缺陷

一方面，房地产公司的预算管理受公司内部治理体制的影响，以“自上而下”的形式作为主要编制流程，这种预算编制方法实际上是由管理层的意见和目标为主，财务性较为突出。在层层分解到部门与岗位的过程中，虽然有效加强了预算控制刚性，但也削弱了员工的工作积极性。尤其在企业经营业绩下滑时期，管理层为了实现既定的经营目标，必定会采用“倒压法”来拓宽经济利润空间，可能会造成与预算执行偏离实际[2]。另一方面，房地产企业的预算编制工作存在着数据采集不够完整的问题，在严峻的市场竞争压力下，部分房地产企业为了缩短施工时间、抢占市场先机，往往会将修改施工图纸环节和项目施工环节合并进行，项目前期预算缺乏既定的施工方案作为支持，导致预算编制指标脱离实际，这也进一步造成预算管理流于形式。

（三）预算过程控制乏力

定期开展预算阶段性分析工作，是强化预算执行监督过程的有效方式。但目前，很多房地产企业尚未实现预算管理与企业运营的衔接工作，预算管理局限于事前预测和事后考核，忽略了事中监督管理这一环节。缺乏预算分析工作，企业则不能针对项目资金筹集、资金运用以及费用控制等内容进行全过程监管，施工现场资金或资源浪费现象无法得到避免和遏制，继而造成成本费用大幅度升高，影响企业的经济利润。

（四）预算考核刚性不足

通常情况下，房地产企业为了发挥预算管理工具的指导作用，往往将预算管理应用于项目绩效考核当中，通过对比预算执行结果与各项预算指标，开展利益分配活动。但很多房地产企业的预算绩效考核工作形式主义比较严重，预算考核也仅仅是对相应数据的简单核对，没有追究预算形成差异的深层次原因，造成预算反馈应用程度较低；另一方面，在预算指标设置方面，过于注重成本或利润指标可能会引发建筑质量问题，而指标过于弹性化也会损害企业利益。

三、房地产企业优化预算管路工作的对策思考

（一）实现中长期战略目标与预算目标结合

预算管理的贯彻落实本质上就是为了实现企业的发展战略和经营计划，因而，房地产企业在应用预算管理过程中，必须要以企业中长期发展规划作为导向，设置合理的年度预算目标，实现战略与预算目标的一致性。在这一过程中，由企业管理层人员结合单位实际情况，组织各层级负责人共同编制企业中长期发展规划，基于项目开发平均周期，一般以3-5年作为企业的一个发展周期，结合企业实际经营情况和行业前景预测等，制定和细化合理的经营目标，例如：成本指标、利润指标、人力资源培养计划、企业并购目标、市场份额占有指标、拿地指标等，并将不同的经营指标落实到各职能部门与岗位层面上，再有各职能部门依据下达指标制定具体的运营方案，包括开发拿地计划、品牌营销方案、项目设计方案、市场定位、开发商品房类型等，使各个部门都在责任指标的引导下有序开展各项工作，最终实现既定的预算目标[3]。

（二）优化预算编制环节

一方面，房地产企业应设定科学的预算编制程序，以预算目标为核心内容，采用上下结合的方式双向编制预算内容，即以预算指标为基础，由各预算职能部门编制预算初稿、汇总预算信息，通过多次审批与综合平衡以后，再作为预算最终方案下发落实到预算执行中；另一方面，房地产企业的预算编制应以销售为核心，以目标客户为导向，结合市场发展趋势、政策环境变化等，基于销售计划确定资金预算等，预算内容应当全面覆盖财务管理及业务活动，包括：经营计划书、销售收入预算、前期工程费预算、土地开发费预算、建安工程费预算、固定资产购置费用、项目建设费用、开发间接费用、管理费用预算等。

（三）强化预算执行过程

对于房地产企业来说，严格预算执行过程应当从预算支出审批、月度预算分析和重大预算调整这三个方面出发。从支出授权审批角度来说，合理区分企业的在建工程项目支出和一般费用支出，由责任业务部门和财务部门主管依据授权审批规定行使权限审批，并定期检查各项业务是否符合预算支出范围；从预算分析角度来说，由财务部门负责人依据预算信息系统所采集的信息作为依据，编制月度预算分析报告，分析预算实际发生数和执行差异原因，并对下一阶段的经营活动提出调整建议；从预算调整角度来说，预算方案一经下发，不得随意调整，但如果存在企业战略规划变更或外部政策环境有重大变故等现象，则需要上报至企业管理层审批调整。

（四）发挥预算考核作用

预算绩效考核一般以预算执行情况与预算标准对比作为基础判断依据，在实际落实过程中，房地产企业可以针对预算管理工作建立评价计分表，基于不同项目、单位、预算算周期等，以预算准确性、编制及时性、预算执行率和工作配合程度作为评价指标，分析预算执行成果存在偏差的主要原因；另一方面，健全预算管理指标体系，在考虑财务性指标的同时也要兼顾到非财务性指标，建议采用平衡计分卡的方式对企业的经营情况进行考核纬度划分，结合相应的激励机制，有效提高预算管理执行效果。

四、结束语

综上所述，对于房地产企业来说，加强预算管理是企业提高市场竞争优势、拓宽利润空间的有效策略，因而，房地产企业应当立足于自身在预算管理应用过程中存在的不足之处，通过改进预算目标、预算编制、预算执行以及预算考核等环节，健全预算管理体系，推动企业长足发展。