疫情后，便利店的“变”与“不变”

张昭

“便利店正在经历一个无边界混战的时代，现在纠结是否存在报复性消费意义不大，积极寻找机会，行动起来，是现阶段企业发展的关键。”赵蓉认为。

营运团队要依据现在的数据，重新制定销售目标，下放至各个门店，把每个分类的订货数量和金额提升至之前的水平，这包括确认库存，并尽快把这些商品处理掉，保证现金流；稳定供需关系，和优质供应商协调货源的调配，与各利益方联合起来共同对抗这次疫情；必要时寻求政府的支持。

疫情后，要总结、反省疫情期间的工作，与过去的数据进行对比，发现问题，解决问题，并正确把握顾客新需求。疫情后，便利店的“变”与“不变”都应紧紧围绕这些要点展开。

不变：商品力+服务力

便利店是一个低头捡钢蹦的行业，商圈有限，不是做一场活动、秒杀就能够吸引大量顾客抢购的业态，坚持长期走在顾客前面，想得更远、更多，才能感动顾客。

提问：便利店品类、陈列、促销、商品力、服务力，哪个更重要？为什么？

赵蓉：商品+服务等于核心竞争力。顾客永远都是喜新厌旧的，商品的生命周期越来越短，顾客越来越重视商品的鲜度，特别是现在正处于季节交换的时间点，商品延迟上市会损失大量的销售机会。便利店和超市是完全相反的生存之道，超市的竞争力在于价格便宜、品种多、卖场规模大；便利店的特点是商品价格不便宜、品类少、卖场规模小，为消费者解决的是眼前的不便。超市解决一家人的问题，便利店解决一个人的问题。

便利店企业也一直在倡导以顾客为中心，这个理念没错。但是企业需要思考一个问题，顾客需要什么产品，企业就引进什么样的产品，是否会因此带来同质化的竞争？所以，应以商品为中心，经营企业擅长的品类服务于特定的客群，不要试图把所有顾客一网打尽。

提问：有了商品力和服务力的组合拳，您认为疫情后便利店应该如何调整？

赵蓉：便利店应该重新审视一下商品结构，顾客的购买行为会受到各种因素的影响。比如复工之际，顾客要准备免洗洗手液、消毒液、口罩，这个时候门店应该把这个方面重点展示出来，但这并不代表顾客有需求我们就要囤货，便利店的环境非常有限，再加上疫情期间每个家庭其实都准备了相应的应急物品，便利店解决的是及时所需，所以应该把重点放在陈列上而不是囤货。

了解顾客的需求并快速导入新商品、淘汰滞销品，便利店的商品结构需要随时随地进行优化。日企比较注重52周MD计划，即根据气温快速调整商品结构。季节商品，比如防晒霜、太阳伞都会早于顾客需求之前做好卖场提案。

有一个数据供各位参考：今年3月13号的气温比3月12号提升了5度，一家企业对它的品类做出了一些调整：饮料分类提升4.57%，日配冷食提升3%，日配烘培提升3.29%。

变化：“多”部门协作和“单”品管理

在看外资便利店的时候，我们看到的只是20%的表面现象，80%是我们没看到的企业灵魂以及后面强大的运营体系。企业的发展任重道远，但我们容易被曾经的经验束缚，初创型企业往往急于快速扩张，重视销售营销，但是一个成熟的企业应该回归初心，重视精细化管理，这是运营管理的第一步。

提问：前两天，我去了一家7-11便利店，感触颇深，店内招牌式的鲜食陈列空空如也，问过7-11的刘越，他说鲜食工厂仍在停工状态，对此您怎么看？

赵蓉：“鲜食”对于提高便利店的来店频率、客单都有很大的影响。但国内便利店在研发、选品、标准化、物流配送等诸多方面都存在问题。其中商品研发和销售之间脱节，是最大的问题。商品部只管“生孩子”，不管“养孩子”，产品生产出来后，门店不会销售，报损极高。

总部的职责是给店铺提供好的商品后台，同时监督执行情况和销售情况。但是国内便利店的总部人员到门店往往是经营指导。便利店要做好，需要各个部门之间的协作，相互尊重才能共存共荣，大多数公司各部门之间工作并不畅通，本位主义严重。企业要良性发展，各个部门必须做到无缝连接，环环紧扣才能降低成本。

连锁企业里面有几个重要的部门，在我们的企业里可能就没有设置。比如培训部，培训部是决定企业决中层和基层员工素质的部门，这一部门的运行效果也反应在营运水平的高低上，另外两个是质检部门和开发数据验证部门，在外资企业还会设立一个企划预算部门，企业在运营中的方向、策划和修正都是由这个部门决定的。

提问：您觉得7-11给您在便利店经营方面印象最深刻的有哪几项业务？

赵蓉：我们要学习7-11的单品管理、假设验证。一家分店建立一个假设，某种商品要进多少，总公司都能应付，迅速而确实地处理来自分店的订货需求，这背后是7-11“持续响应顾客需求变化”的观念。

7-11在开业初期，商品结构完全仿照伊藤洋华堂的畅销品进货，后来发现这些产品在便利店销售得并不好，所以重新调整了商品结构，重点销售适合年轻人的商品。进入老龄化的阶段后，又重新调整成适合老年人的商品结构。

7-11重视对每个商品销售动向和直销情况的分析。与超市更多追踪品类管理不同，便利店更加需要追求单品管理。所以对于国内的便利店来说，最重要的是培养单品管理的经营思维，通过假设、验证的方式，时刻反省现在的状态与目标的差距，持续进行改善，这样才能对应顾客现在的需求变化，因此数据分析对于便利店的经营会越来越重要。

提问：便利店应该如何应对疫情中出现的“新事物”？疫情后，便利店的经营会因此出现哪些变化？

赵蓉：疫情后，消费者会更加注重健康，便利店可以抓住“早餐”这个需求，重视本土化的早餐，新鲜果汁、低温牛奶制品等等，而不是三明治、寿司、饭团这些商品，另外还可以关注一些健身小道具。

疫情中，很多人关注到中石化卖菜。其实中石油、壳牌很早就在做这样的尝试，便利店卖菜没有对和错的问题，这种做法能不能长久关键要看商品的价格，质量和服务等一系列精细化管理。便利店不仅是卖东西，还是在卖方便。加油站有固定的流量和客群，为这些顾客提供附加商品和服务最大限度的满足了现阶段顾客的需要，对顾客和中石化来说是双赢的。便利店在控温供应链的打造和数据的精准度方面，对卖菜业务的开展有一定优势，但还是要结合店铺所在的位置和企业自身的情况来考虑。

便利店要不要开展到家业务？首先便利店的高峰期非常明显，如果是便利店做到家，能不能应对高峰时间段的需求是需要企业去思考的问题。两年前，7-11也跟美团、饿了么进行了一些合作。但我认为对于便利店来说，到家业务可以做，但是不应作为便利店的重点事情去推广。

便利店没有固定的模式，重要的是企业要根据自身的营运能力，实现自己的标准化。

一个优秀的便利店不在装修和设备，在于内在质量和服务；便利店企业的竞争不是同行业的竞争而是对顾客的竞争，维护好顾客最重要。