实体零售业互联网创新演进机理——基于适应性营销能力的多案例研究

鲁成， 陈洁

(1.东华大学 服装与艺术设计学院， 上海 200051；2.东华大学 现代服装设计与技术教育部重点实验室， 上海 200051；3.上海交通大学 安泰经济与管理学院， 上海 200052 )

0 引 言

实体零售业是相对于互联网零售、电子商务的相对概念，主要依托实体店面开展零售经营活动。实体零售业相对于互联网零售，又被称为传统零售业，一般通过如百货商店、购物中心、专卖店、超级市场等方式开展经营活动[1]。互联网时代的到来，给实体零售业带来了巨大的冲击。

互联网零售冲击了传统商品交易规则和市场平衡[2]，改变了实体零售企业连接生产和消费的中介必要性[3]，实体零售企业需要整合现有资源并制定新的零售战略[2]，进行商业模式创新。互联网环境下实体零售业向互联网信息化转型是实体零售业的必然选择[4-5]。互联网技术有助于提高实体零售业的运营效率和技术质量[6]，互联网环境中的消费者对企业产品和服务提出了更高的要求，而政府的宏观政策直接明确地引导实体零售业向互联网创新转型[7]。实体零售业的互联网转型是时代发展的要求。

1 文献综述

零售业演进理论主要集中在对影响演进要素和演进过程的探讨。零售业态环境(如法律、消费者、技术等)不断变化，特别是技术革新[8]会引发新业态出现，零售业态需要适应环境变化以避免被淘汰[9-10]，新旧业态之间会经历从完全对立冲突[11]，到逐步互相学习、适应，达到新的市场均衡状态[12-13]。而对于企业如何适应演进革新的问题缺乏对具体机理的研究。虽然有学者提出零售业作为开放系统，会对环境变化中的机会和威胁做出反应[14]，但随着市场环境变化的幅度和速度不断加剧，企业应对外部机会和威胁存在越来越严重的滞后性，甚至出现战略调整无效[15]。总体而言，零售业演进中企业如何提高转型演进能力的问题没有得到解决[16-17]。

Day提出适应性营销能力(adaptive marketing capability)是一种由外而内的、主动的、扩展性的能力[18]，是在信息网络技术下企业主动调整自身战略以预防(而非应对)外部环境变化的能力[18-21]。学者们开始研究关注哪些因素是适应性营销能力的输入因素或输出因素，以及这些因素是否匹配[22-24]。然而，对适应性营销能力的研究还主要停留在对这一能力的理论探索[24]，适应性营销能力是不是在业态演进中的核心能力还没有得到证实，关于适应性营销能力的具体内涵也没有得到深入研究。

实体零售业在科技环境下的互联网转型比传统企业面临更复杂的挑战：创新扩散过程减速，产品生命周期缩短，以及技术与市场不确定性增强[25]。当企业所面临复杂环境要求精细化营销和创造性产品时，市场和技术是其战略导向的核心内容[26]。实体零售企业数字化投入主要集中在多点获客与精准营销、会员体系建立、系统层面上的线下线上融合等几个领域，同时，消费者分析与洞察、客户体验提升、商品管理也是企业数字化应用比较关注的领域[16]。尽管实体零售企业做了各种改造与努力，然而实体零售企业的发展还是没有明显的转机。从互联网业务发展来说，实体零售企业的互联网业务在自身整体业务中还无足轻重。2018年，中国连锁百强企业销售规模为2.4万亿元，同比增长7.7%，且增长部分得益于全渠道业务的积极拓展。然而，去除线上销售占比较高的苏宁、国美、盒马鲜生等企业，百强企业线上销售额平均占比仅为2.6%[17]。这些数据整体表明了实体零售业转型的主要方法，以及潜在的互联网市场和互联网技术战略思想。而关于实体零售业转型从战略到具体方法还缺乏全面而深入的研究。

传统零售业演进的主要困境在于传统零售业组织和日益复杂、信息冗余、加速变化的市场要求之间还存在着很大差距。只有那些能够在正确的时间快速、灵活地随环境变化的组织才能成为市场领导者[27]。传统零售组织面临环境变化的反应会如何？零售业演进理论认为零售业组织具有一定自适应能力。零售业本身是开放性系统，对环境变化中的机会和威胁会做出一定自动反应[13]。组织自身适应性和能动性会主导组织演进过程，组织演进本质上是组织与环境共同演进[19]。正如零售业演进理论所认为的，零售业态演进是零售业不断调整自身以适应环境变化的过程[20]。然而，传统零售业组织也被认为会表现出对创新的阻滞。如传统组织在理解和克服新环境下困境的能力有限[18]，以及在组织快速变革时，供需平衡被打破，各方利益和各种观点冲突激烈，未来发展方向、资源重新配置问题以及组织重大决策都会被市场地位问题所影响和控制[28]。因此，传统零售业组织活动在突破性创新转型中的作用不容忽视也有待探讨。

基于以上分析，本研究以实体零售业向互联网零售转型浪潮为切入点，通过研究实体零售业向互联网零售转型中的演进过程案例，探讨实体零售业向互联网演进所需能力“What(是什么)”和“How(如何实现)”的问题。具体而言，主要讨论以下问题：①适应性营销能力是不是实体零售业成功转型的核心能力？这一能力体现在哪些方面？②互联网市场导向和互联网技术导向是不是实体零售业转型的主要战略？有哪些具体的方法？③实体零售业组织在突破性创新转型中扮演怎样的角色？研究结果对于实体零售业的互联网转型有实际意义，也有助于推进零售业业态演进理论的转型过程研究和丰富适应性营销能力的理论内容。

2 研究方法

实体零售业向互联网创新转型的过程复杂，面临的挑战各式各样、复杂多变，所取得的结果也有巨大差异。通过案例研究可以深入剖析对象间的关系并揭示现象背后的隐含机制[29-30]，特别适合于研究处于复杂和混乱网络中的企业[31-32]。

案例研究注重采用多种资料收集方法(访谈、观察等)，对研究现象进行深入的整体性探究，从原始资料中形成结论和理论，通过与研究对象互动，对其行为和意义建构获得解释性理解。研究资料的焦点是文字资料，这些文字是根据观察、访谈、文件收集整理所获得[33]。

2.1 案例企业筛选与简介

本文采用理论抽样方法，注重选择能够体现研究问题的独特性、适合回答研究问题的典型案例[34]。对多案例选择的要求，注重案例之间可以相互比较，通过被多个案例反复验证，从而构建理论[35]。以案例的证据完整性和易到达性为基础[35]。

研究团队由一名营销学教授、两名博士研究生和两名硕士研究生共同组成。访谈在上海市商委、上海交通大学教授的帮助下进行。根据Eisenhardt所要求的案例研究至少需要4个以上案例才能够构建理论，且多案例选择应遵从的不是随机抽样，而是理论抽样[36]，本研究以已开展互联网转型、能够反映演进能力变迁的实体零售业为对象，选择了7家企业进行研究。虽然涉及不同产品类型、零售业态，但案例企业的互联网发展背景与过程都具有典型性。

根据从实体零售到互联网零售所需能力迁移状态，7家企业被分为以实体零售能力为主、实体零售能力向互联网转移、实体零售与互联网零售能力融会、能力全面迁移到互联网零售这4个发展类型，企业的基本信息与能力迁移发展特点也有4种表现。

(1)以实体零售能力为主的企业

A-GU公司，创建于意大利，是全球领先的奢侈品时尚品牌，主营皮革制品、成衣、鞋帽、腕表、珠宝、纺织品及书写用品。2012年至2014年，中国奢侈品市场步入发展高峰期，2015年受奢侈品在中国整体销售遇冷的影响，业绩下滑并关闭了5家店铺，2016年又接着关闭了6家店铺。虽然如此，该公司坚持认为，互联网零售对该品牌的冲击最大的是互联网零售平台上出售假货的问题。2014年、2015年A-GU公司两度起诉了中国知名互联网零售平台售卖自己品牌的假货。出于对品牌假货发展的担心，也是出于对自己品牌的产品品质、服务的保证、价格稳定性等多方面考虑，A-GU公司坚持了稳定而保守的营销风格。2017年，该公司在中国刚刚开展互联网零售业务(在美国、加拿大等地都早已提供网上销售)。

(2)实体零售能力向互联网转移的企业

B-DZ集团，国内著名的汽车集团，2013年全资成立DZ大型汽车集团的全资电商公司，注册资金2亿元，推出整车自有的互联网零售平台，2013年11月入驻天猫旗舰店，提供预约试驾、订购整车或配件等服务。2014年3月企业自有的互联网平台项目上线，成为国内首家自有整车互联网零售平台。依托集团的资源优势，其电商公司整合供应商、经销商和车主资源，以产业链为资源基础谋求更大市场容量。但在互联网业务导入的过程中，不可避免地与经销商利益产生冲突，因此，B-DZ集团发展互联网业务的同时，注意保护线下渠道的完整性，另外开发出“车畅销”用于服务经销商的营销工具、“电商汇”用于服务车主的会员俱乐部、“电商宝”用于提供移动服务以及“二手车”社区，能够提供互联网及移动互联网的推广、营销、销售、售后的全体系服务。通过整合旗下各厂商的单独互联网零售和集团互联网零售，整合互联网流程，追求产业链与服务链的重塑。

B-HM公司，世界上最大的时装零售企业之一，在全球62个市场中有超过4 000家门店销售服装、饰品及化妆品。以快时尚著称，擅长利用互联网和大数据与店铺、产品、供应商建立链接。2007进入中国市场之后保持快速市场增长速度，实体店铺数量增长达30%以上，成为在世界范围内扩张速度最快的市场。随着电子商务的冲击，快时尚的线下门店销售收入受影响下降，2014年后毛利率大幅下降。2014年在中国开启网络商店。通过投放关键词、APP产品宣传等互联网营销，网上商店以三四线城市为消费主力拓展了原有市场，与一二线城市的实体店铺形成市场互补。近5年来实体店铺数量始终保持10%～15%的增长率。

(3)实体零售与互联网零售能力融会的企业

C-WE公司是全球最大的连锁零售企业之一。在中国发展20余年，拥有10多万名员工。目前在中国经营多种零售业态和零售品牌，包括超市、购物中心、会员商店等，在全国有439家商场、多处干仓仓储配送中心和生鲜配送中心。2010年开始提供会员网购直送服务。2011年开始入股国内著名互联网零售公司，并逐步增持股份至2015年全资控股互联网零售公司。已经推出公司自有APP，实现了线上线下对接的O2O服务。2016年因为出现了对旗下控股的互联网零售公司的管理问题而将股权与更大的互联网零售企业进行股权置换，并推进双方在电子商务、O2O等领域合作。为了适应零售市场的巨大变革，C-WE公司正在逐步减少大型超市数量，增加社区店铺和网络业务的投资，且认为其变革还需要持续数年，还需要提高和改进网络业务，进一步提高消费者服务质量。

C-YY公司为国际知名零售品牌，2001年进入中国，2008年在中国率先推出网购业务，2009年入驻国内著名互联网零售平台，并连续3年“双十一”销售额位列服饰品牌首位。虽然网上销售良好，但C-YY公司在中国的线上渠道只有官网和互联网零售平台中的旗舰店，并且官网与旗舰店数据共同使用互联网零售平台的数据库支持。其APP定位是推广而不是销售，其流量导向互联网零售平台旗舰店和实体门店。虽然在其他国家C-YY公司更多采用独立网站的形式，在中国的电子商务业务也取得了显著的成绩，但C-YY公司近期没有自建互联网零售平台的意向。

(4)能力全面迁移至互联网零售的企业

D-JC是一家实体零售企业的核心团队转型成立的新公司，利用中国成熟的产业体系和供应链体系，以中国互联网高速发展的技术、人才为基础，2013年在浙江杭州创办独立互联网零售平台，并在短短3年内成功发展成为对外跨境电商平台。为了避开发展成熟的欧美等电商市场，选择中东的互联网市场作为起点。随着市场发展，在美国硅谷成立技术团队，专注于大数据、算法和精准营销。目前已经实现注册用户上千万，公司人员规模超过500人，以本土化精准营销战略为核心，在多个国家购物网站排名中位居前列。

D-SY公司是国内著名综合连锁零售企业，实体门店千余家。2013年，为了适应互联网时代的发展趋势，D-SY公司对原有企业经营形态进行调整，转型为以互联网为依托的新型零售企业，并与IBM合作开发出网站平台，成立公司独立运营B2C网站，运营人员超过200人。D-SY公司强调网络平台与实体店铺同步发展，依托互联网信息技术提高物流、售后服务及信息化的支持能力，全面提高企业竞争力。除了自建互联网平台之外，还入驻国内其他互联网零售平台，逐步发展成为中国B2C市场份额前三强。

2.2 资料收集

在案例研究中使用多种来源的资料有助于全面地考查问题[35]。以现场观察和访谈的方式收集资料，将案例资料转化为文本数据供分析。使用多种来源的资料有助于全方位地考察问题，不同来源的资料相互印证，形成“证据三角形”，研究结果就更加准确、具有说服力[35]。二手资料的获取途径包括但不限于：①已经发表的关于研究对象的文章，如企业网站上的信息、关于企业的新闻等；②调研中从企业内部获得的相关资料，如企业内刊、档案等。一手数据通过访谈的方式进行。采用半结构式访谈方法(semi-structured interviews)，按照一个粗线条式的访谈提纲进行访谈。除了正式的面谈，还有参观、非正式讨论和现场交流，以及参加高级别的研讨会和论坛。同时，还通过多种方式收集各公司的相关资料和文件，确认数据的真实性并同受访者谈论进行信息交叉验证，确保信息的客观性。

2016年3月至12月研究人员对7家企业的中高层管理人员都选择进行了超过2.5小时的访谈。2017年、2018年又对部分企业进行了回访，更新了企业近况信息。由于要对访谈企业的信息保密，隐去访谈企业名称用代码表示。访谈企业基本状况与访谈信息见表1。访谈信息最终按照零售企业演进能力迁移过程完成资料整理，最终形成了6万多字的企业案例材料。

表1 访谈公司及相关资料Tab.1 The companies interviewed and the related information

3 案例分析

质性资料的优势在于这类资料具有扎根性(local groundedness)，因此，质性资料对于潜在的、隐藏的问题具有更好的价值。资料收集过程采用国际案例研究的方法以及Yin和Eisenhardt(1989)的案例研究方法[35-36]。资料的分析过程按照Glaser和Strauss扎根理论[41]，依次对这些文本数据进行开放式编码、主轴式编码和选择式编码，用故事链进行表述，并最终描绘出实体零售业能力迁移，解答实体零售业向互联网演进所需能力“What(是什么)”和“How(如何实现)”的问题。

3.1 开放式编码

为减少研究者个人认知的偏差，请两位研究者分别进行编码，将资料打散、聚类，逐步形成概念及范畴，避免结论的片面性，提高案例研究的信度与效度[35]。两位研究者互相检查和对比，讨论并达成一致意见的部分就确定下来。分析中出现资料前后矛盾或不同来源资料解释不一致的地方，通过再次回访受访者进行确认或补充。

在此阶段，编码尽量使用访谈对象的原话，以避免信息失真。在逐步编码的过程中，使得概念自然地从资料中涌现出来。编码时对概念进行编号，编号规则为：FT-n，FT表示访谈对象编号，n表示其为访谈资料中的第n个概念。例如，A-GU-2表示编号为A-GU访谈对象资料中提取出的第2个概念。再经集体讨论将意义相近的不同概念归并到同一范畴中去。经过分析、对比和讨论，共得到26个范畴及其包含的概念内涵，见表2。

3.2 主轴式编码

主轴式编码是将开放式编码过程中分割的资料，通过聚类分析在不同范畴之间建立起关联。以主范畴寻找线索，分析各个范畴在概念层次上是否存在潜在逻辑关系。研究组的5位成员对概念框架及范畴进行讨论直到达成一致的意见。编码中发现，范畴间存在一定的先后顺序关系，经过分析、讨论和不断比较，将范畴的逻辑关系进行归类。消费者需求、购物狂欢节、流量、网络推广、信息传播、社交媒体、顾客体验、跨境市场反映了与互联网市场导向相关的企业战略关注点；互联网技术、物流、互联网技术领先、移动互联网、大数据，这些范畴均体现了与互联网技术导向相关的企业战略；学习、合作伙伴、分享经验与教训、开放性组织、市场警惕性、勇于使用新技术、勇于市场创新反映了企业在转型期间的适应性营销能力；冲突、阻碍、妥协反映了企业在互联网战略执行中的组织政治策略；盈利、市场占有率、销售额是绩效的综合表现。因此，将上述26个范畴合并为5个主范畴(表3)，并对5个主范畴进行解释。

表2 数据编码Tab.2 Data coding

(续表)

表3 主轴式编码确定的范畴类属关系Tab.3 Categories determined by axial coding

互联网市场导向：消费者需求是实体零售转型的出发点和最终目标。以互联网市场为导向，催生了零售业向消费者中心化、体验化、市场扩大的方向发展。打破原有会员制的数据管理方式，创新获取消费者数据资源的来源；利用社交媒体实现多渠道的消费者信息沟通。将实体店铺设施向人性化、互动性、智能性的方向改造，提供移动支付、多渠道沟渠，丰富顾客体验、购物保障等。此外，互联网改变了通过店铺扩张创新市场的思想，实现线上、线下协调式市场创新，并为实体零售企业提供了过去难以触及的市场领域，如农村电商和跨境电商。

互联网技术导向：利用互联网技术将实体零售企业打造成为全渠道零售企业的发展模式越来越被看好。以互联网技术为导向，有助于利用和发展互联网运营管理水平。通过线上或线下智能终端采集数据，借助于IT技术和大数据分析，用数据支持企业决策，指导零售策略制定，实现顾客数据管理、公司数据管理、供应商数据管理，实现数据的全面对接。因此，虽然有一定技术难度和资金要求，有实力的大型实体零售企业仍然会选择自建互联网平台和自主管理，以提高管理的主动性和灵活性，保证信息的有效持有，从而把握与顾客的密切关系，保持互联网技术持续创新的能力，从而保持企业的长远竞争优势。

适应性营销能力：实体零售企业在向互联网转型创新的过程中难免遭遇各种困难与挑战，企业主动地应对与预防环境中的威胁而采取的行为反映了适应性营销能力。企业首先在企业架构上采取了寻找合适的合作伙伴、组建和调整团队、资源重组等一系列方式预防可能出现的挑战，在企业内部提高组织学习的范围与深度，调整组织内部对待互联网项目中的态度，推动企业向互联网转型发展。

组织政治策略：互联网零售模式与实体零售模式不同，从商业模式到管理团队都有较大的差异。实体零售业向互联网模式的转型中必然面临新旧零售模式所带来的冲突，其具体会表现在资源冲突、团队人员构成冲突、组织结构冲突等。实体零售业在不放弃原有实体零售业务的前提下，必然需要经过一系列的斗争与妥协，逐步达到新旧零售模式之间的平衡。

绩效：最终反映实体零售企业向互联网转型成果的方式还是从考核企业管理的绩效指标中体现。互联网项目中的产品成本控制、产品销售额、毛利率与净利润等指标以及企业的市场占有率、与竞争对手相比的发展趋势等都会影响绩效。

3.3 选择式编码

选择式编码要求从主范畴中提炼出核心范畴，分析其与主范畴及其他范畴之间的相关性，并以“故事线”的方式描绘行为现象和脉络事件，发展出实体零售业互联网演进能力迁移的理论框架。在对范畴和关系类别的反复分析基础上，通过对互联网市场导向、互联网技术导向、适应性营销能力、组织政治策略、绩效五大主范畴和范畴相互比较和分析，提炼出“适应性营销能力”作为核心范畴，用于分析原始语句中的初始概念关系，发现这一核心范畴确实能统领5大主范畴，且各主范畴之间也有相互关联。在5大主范畴之中，互联网市场导向、互联网技术导向构成互联网战略导向。互联网环境下实体零售企业转型案例虽然有不同的战略导向、面临挑战、适应性举措以及绩效结果，但其转型发展都依循相似的故事线(详见表4)。通过对案例的故事线梳理发现：坚定的互联网战略导向有助于提高适应性营销能力；适应性营销能力与绩效有正相关关系，而企业在互联网战略实施过程中的组织政治策略对绩效会产生更直接的影响。实体零售企业向互联网创新转型的过程可以按照“互联网战略导向→适应性营销能力→组织政治策略→绩效”的关系进行表述。

表4 互联网环境下实体零售企业转型演进能力迁移的故事线Tab.4 The storyline of the transformation evolution capacity of the bricks-and-mortar retail enterprises under the internet environment

(续表)

第一，互联网市场导向和互联网技术导向共同构成互联网战略导向。

结合零售企业的面向顾客服务的特点与所面临的互联网技术大爆发的时代特征，实体零售业的互联网战略导向聚焦于两个基本而重要的类型：互联网市场导向和互联网技术导向，分别代表了零售业战略转型中“由外向内”和“由内向外”的导向。

互联网市场导向的目标是活跃在互联网中的消费者，是基于零售业的基本特征，即直接面向顾客提供产品和服务的特征，是随着传统线下顾客的线上转移而产生的市场战略转移，保持了以顾客为核心的战略导向，通过顾客需求实现企业资源和能力学习的重新调整，属于“由外向内”的战略导向。

互联网技术导向的思想紧扣零售业演进历史上对技术变革的依托，利用互联网技术大爆发的技术趋势，以对企业进行技术提升甚至根本性变革为战略，打造企业“内功”提升综合实力，从而在零售业互联网转型演进中保持竞争力，属于“由内向外”的战略导向。

第二，互联网战略导向可以成为适应性营销能力的起因。

无论是企业外部环境变化对企业产生的转型驱动作用，还是企业内部资源技术创新对企业成长的影响，其本质都是企业根据内外部环境做出的战略决策。企业以战略性的思维方式去识别机会、配置资源、采取行动以利用时机获得发展。互联网战略导向是当前实体零售业的主要战略之一。互联网战略是企业明确未来方向、培育和提高可持续竞争优势的基础。互联网战略导向是实体零售企业所有互联网转型活动的起点，也是互联网转型中培育适应性营销能力的起因。企业实施有效的竞争性战略，不仅能够使自身获得良好的适应性，还能促进企业发展，提高企业竞争力，从而最终提高绩效，还能够带动行业内技术创新和管理创新，进而从整体上改变零售业结构和竞争布局。

第三，绩效可以是适应性营销能力的结果。

适应性营销能力是在动荡的环境变化下对企业资源的重塑，目标是缩小消费者需求和技术创新与企业自身能力之间的差距。公司不需要一定立即将能力差距降为零，更现实和更容易实现的目标是比竞争对手更快地缩小这种能力差距。因此，适应性营销能力的提高意味着比竞争对手更快地了解消费者需求，以及能更快、更好地提供产品和服务。适应性营销能力最终会表现出企业绩效的提高，这种提高可能是绝对的绩效提升，也可能是相对竞争对手的市场占有率提高。无论如何，绩效都可以被认为是适应性营销能力的最终结果体现。

第四，组织政治策略是互联网项目实施的中间环节。

虽然创新转型是企业发展永恒的话题，然而值得注意的是，创新与企业绩效之间关系没有稳定的研究结果。以往研究表明，创新可能与企业绩效正相关[38]；也可能为负相关或没有关系[39-40]。由于创新具有不确定性和探索性，往往由于对新观点的不同理解以及持不同观点各方之间的冲突，组织内的激进思想和保守思想都可能会对创新行为反对或抵制。出于企业组织政治策略所产生的抵制是不可避免的。在这种组织变革中常见的行为就是“妥协”。妥协有助于克服障碍，推动创新项目的实施和产生项目绩效。

第五，适应性营销能力能够调节互联网项目实施过程。

适应性营销能力可能起到调节互联网创新项目实施过程的作用。其一，适应性营销能力能够帮助企业更好地适应市场变化，更好地应对组织内部冲突。适应性营销能力不仅仅关注外部环境变化，也关注企业自身资源能力，并通过信息交换不断提高自身能力。适应性营销能力在企业中是动态平衡的体现，因此，适应性营销能力会驱使企业追求创新和资源条件的同时，也通过正视企业内部抵制与冲突，以顾客为核心，在新旧部门之间建立信息沟通，放弃不合理、效果不好、不能获得足够资源支持的项目新颖性部分，提高了项目妥协，以推进创新实施。其二，适应性营销能力在零售业互联网业务中表现为适应互联网环境变化的差异化互联网产品与服务能力，以及成功建立互联网零售品牌的能力。企业营销能力提高和互联网市场新颖性相结合，有助于增强企业的市场支配力，提高互联网项目绩效。

基于案例分析得到的范畴和故事线，以实体零售业的适应性营销能力为核心，总结出了实体零售业互联网演进能力迁移模型(图1)，模型从实体零售企业互联网战略转型层面和互联网项目实施层面分别构建了实体零售业互联网转型中的能力迁移，并发现适应性营销能力是实体零售业成功转型的核心能力，是零售业演进能力迁移的载体，在战略与实施两个层面都起到重要作用。

3.4 理论饱和度检验

案例分析是从具体个案中提炼出概括性结论的过程，结论的概括性程度可以用理论饱和度来表示，是案例分析中反映外部效度的指标[40]。理论饱和度是指案例分析所构建、发展或验证的理论在多大程度上可以反映案例中所蕴含的理论[6，41]。为保证研究信度，选取中国实体零售企业C-LI公司作为检验对象，对所建模型的饱和度进行检验。C-LI公司创建于2000年，为股份有限公司，拥有国际知名的女装品牌。该公司线下在国内开设店铺900余家，店铺遍及中国上海、北京、广州、深圳、武汉等250多个城市，并成功进驻俄罗斯、泰国、马来西亚、西班牙等国家，海外开设店铺逾70家。依照对7家案例企业的研究过程，进行扎根分析，部分编码举例如下：在意识到电商销售的巨大发展空间后，C-LI公司在2013年正式组建独立的电商运营团队并正式入驻天猫，当时目的是消灭线下多余库存。现在情况发生了变化，升级后的天猫团队对于C-LI公司而言已不仅仅是一个销售渠道，更是重要的传播渠道。目前已经拥有官网商城、官方微信小程序、微导购APP、天猫官方旗舰店、京东官方旗舰店等多种网上购物渠道(范畴为网络推广，主范畴为互联网市场导向)。

图1 互联网环境下实体零售业演进能力迁移模型Fig.1 The ability transfer model of the bricks-and-mortar retail industry under the internet environment

不同渠道的流量有显著差异。官网商城品种齐全，但购买者少。官方微信商城品种齐全，但购买者少，库存也少，最高销量产品月销仅4件。微导购APP是给一线导购的用于社交分享商品、获得商品提成的APP，但缺乏宣传与管理，目前已停用，可以视为一次创造性的探索(范畴包括流量、社交媒体、信息传播，主范畴为互联网市场导向)。与以上渠道不同的是，天猫官方旗舰店产品丰富，粉丝数已超过250万。2018年C-LI公司“双十一”成交额突破1亿元大关，正式跻身天猫“亿元俱乐部”(范畴包括购物狂欢节、销售额，主范畴为互联网市场导向、绩效)。

在拥有了那么多的零售店铺和成熟的电商平台后，C-LI公司感觉亟须开展O2O模式，打通线上线下双销售渠道，从而进一步提高销售效率和销售反馈能力，从而提高企业效益(范畴包括市场警惕性、勇于使用新技术、合作伙伴，主范畴为适应性营销能力；以及范畴盈利，主范畴为绩效)。2016年，C-LI公司宣布与IBM合作打造包括电子商务平台和订单管理系统的全渠道营销平台，构建全触点在线交易渠道，获得足够的消费大数据，并能通过这些数据分析出客户的购物偏好，实现智慧管理和精准营销(范畴包括互联网技术、互联网技术领先、大数据，主范畴为互联网技术导向)。

2018年C-LI公司携手天猫打造超级智慧门店重磅亮相上海市南京西路顶级商圈，有超1 000平方米的互动体验空间，通过阿里人脸识别技术和拍立淘商品视觉识别技术(范畴包括勇于使用新技术、合作伙伴，主范畴为适应性营销能力)，为消费者提供店内智能试衣、闪电换装等交互性体验，手机扫码入会记录会员信息与购买记录，电子货架的RFID标签可以显示消费者对产品价格、搭配的评价(范畴包括互联网技术、移动互联网、互联网技术领先、大数据，主范畴为互联网技术导向)。

2018年，年销售额接近30亿元，其中来自电商渠道的收入在总销售额中的占比约为20%(范畴为销售额，主范畴为绩效)。

综上所述，C-LI公司的互联网转型历程可以用“互联网市场导向+互联网技术导向→适应性营销能力→绩效”的故事线概括。除实体零售业互联网适应能力理论模型中的范畴外，均未发现形成新的范畴或者关系。因此，可以认为本文所分析的“互联网环境下实体零售业演进能力迁移模型”理论上饱和，理论概念具有较高的抽象性、概括性。

同时，对C-LI公司相关资料进行编码的过程中发现，互联网市场导向和互联网技术导向同时在企业面对互联网转型过程中起到尤为重要的作用。在对公司高管的访谈中也发现，C-LI公司的股权高度集中，因此虽然向互联网转型过程中并非完全没有阻碍，但是企业领导人及领导集体的支持高效地推动了新技术在公司转型中应用，使得C-LI公司率先成为行业内新零售的典范。这是在访谈资料整理中没有提及组织政治策略的主要原因。

4 实体零售业互联网演进能力迁移模型的阐释

4.1 互联网市场导向和互联网技术导向构成了实体零售业转型战略

实体零售企业在互联网环境下感觉到了市场环境的剧变，在剧变的形势下采取了一系列企业战略创新转型。虽然转型的方法手段多样，总体而言，以互联网消费者为目标的互联网市场导向和以互联网技术为基础的互联网技术导向共同构成了实体零售业转型的主要战略。

在推进互联网战略转型的前提下，市场能力强而缺乏互联网技术与大量资本支持的实体零售业往往会采用互联网市场导向，能够充分发挥企业的市场能力优势，规避互联网技术弱势。在案例C-YY中，该公司转型采用强互联网市场导向，以消费者在互联网市场中的活动热点为目标，积极参与互联网市场平台经营，以获取互联网消费者。自2008年开始与淘宝商城(后改名为天猫商城)合作开设旗舰店，成为第一批互联网B2C的零售商之一。为了更好地实现互联网市场战略，公司成立了一个新团队来负责互联网市场，新团队直接归公司总部管理，使得互联网零售业务与传统零售业务独立管理。采用进入成熟的互联网平台而不是自建互联网平台，该公司的考虑是技术投入开发成本会相当高，投入产出比比较低，难以短期内实现互联网市场的全面跟进。依托淘宝的技术力量开发系统，将互联网日常运营环节外包给专业服务公司，从而使公司内部把主要力量集中于互联网市场拓展上。除了积极参与天猫为主的互联网零售活动、平台交易，公司还鼓励消费者通过互联网零售平台获得信息，从而回到门市体验和购物，积极主动在社交媒体上加大投入，成为互联网市场导向转型的典型零售企业。

在实体零售市场中占主导地位且资本雄厚、资源丰富的实体零售企业则往往采用互联网技术导向，但往往需要放弃短期利益，经历转型阵痛期。案例D-SY原本是中国零售业举足轻重的大公司，经营范围广泛，线下实体门店曾高达1 600多家，也是互联网兴起之后最早受到冲击的企业之一。公司以传统零售业行业领军者的身份强势转型，2005年组建B2C部门，2007年网络商城覆盖全国，到2013年全面转型为以互联网为依托的新型零售企业，将互联网战略定位为公司发展的首要战略。对于D-SY 这样的强资本、大事业版图的企业，难以将技术全面依托于其他公司，互联网技术导向转型是必然选择。于是它经由与IBM合作逐步由实体零售企业转型为电子商务型企业。

另一些实体零售市场中的中小企业则能充分发挥灵活性强的特点，能够将互联网市场导向与互联网技术导向兼容，并以重组互联网零售团队、新建公司的方式重新定义公司业务与发展。如案例D-JC原本是一家小公司，曾在全国拥有30家实体零售店铺，然而互联网的冲击激励了核心团队的全面转型，公司放弃原有的实体零售模式，2012年成立新公司，重新定位目标市场为互联网市场，自主开发互联网商业平台，并在之后的发展中不惜成本开发技术，两轮融资7 000万元大部分都用于技术研发，以保持行业技术领先地位。因为公司认为互联网零售平台开发过程是逐步摸索出来的，公司的业务与技术都还未最终成型，以后还会随用户需求而变化。

4.2 适应性营销能力在实体零售业演进能力迁移模型中的核心作用

4.2.1 “互联网战略导向—适应性营销能力”的关系

在实体零售企业互联网战略转型层面，坚定的互联网战略有助于企业提高适应性营销能力，从而提升绩效。无论采用互联网市场导向，还是采用互联网技术导向，互联网战略导向都与适应性营销能力表现出了正相关关系。

采用强互联网市场导向的企业，倾向于把互联网环境中的顾客需求放在企业指导思想的第一位，能够不断地发现并适应需求变化[42]，使得他们获得丰富的市场情报[43]，从而开发出符合顾客期望的新产品、新服务，帮助企业在快速多变的市场环境中适应需求变化[42，44]。强互联网市场导向的企业往往积极成立互联网零售业务部门或互联网零售公司，虽然也有自己的官方网站，但是积极入驻天猫、京东等大互联网平台，依托互联网平台的技术、信息优势发展自己的零售业务，并积极开展社交活动，推动消费者在线上及线下的消费体验，往往能够比竞争对手更快获得互联网零售市场份额，取得先入者的优势地位(如案例B-DZ、C-YY)。

互联网技术导向有助于企业更快地学习和改进运用新互联网知识，前瞻性地掌握创新科技成果[45]。互联网技术的特点是共享、高效、整合和智能化。技术研发团队具有高度灵活性和创新性，在更快地适应和响应技术变化方面具有优势，而且这种竞争优势不能够轻易被竞争对手模仿[46]，从而使得企业竞争优势能够适应技术动荡带来的市场变化。强互联网技术导向的企业积极自建网络平台，并不断发展和提升网络平台的技术，以保持自身优势地位，在平台优势地位的基础上，不断扩展原有业务，逐步发展成为吸引更多商家入驻合作的开放性网络平台(如案例D-SY、D-JC)

4.2.2 “适应性营销能力—互联网项目绩效”的关系

在互联网时代，消费者取得了更大的控制权，而技术又在不断进步，即使是最敏捷的公司也无法完全跟上消费者需求和技术创新。影响组织在战略管理和营销效果背后的主要原因是那些无法适应市场变化和创新的冲击[47]。营销能力是竞争优势的重要要素，也是影响组织绩效的关键因素[24]。组织必须改变其静态策略，提升自己的自适应策略，才能够比竞争对手取得相对优势和保持领导地位[18，24]。

适应性营销能力弱的实体零售企业往往注重实体店铺拓展，却忽视了互联网市场的巨大潜力，对市场变化的危机意识不强，宁愿采取保守的策略也不轻易冒风险，即使在决定开展互联网零售业务之后，也坚持不与有风险的第三方互联网零售平台合作，仅以官方网络平台为发展互联网零售的基础，由于主要依靠传统市场取得业绩，抗击传统市场疲软的能力较差，且互联网零售业务起步晚，因此互联网业务的业绩表现不佳(如案例A-GU、B-HM)。

适应性营销能力强的实体零售业则能够较早地关注到行业发展和消费者变化，并且采取策略缩小自身与行业发展目标的差距，虽然在适应过程中需要投入大量资金并且有一定的风险，可能会在短时间内利润下降，但互联网市场经验积累和互联网技术积累会为企业带来未来高速发展的动力，逐步占据市场份额中的领先地位(如案例D-SY、D-JC)。

4.2.3 适应性营销能力对“互联网项目新颖—互联网项目绩效”关系的调节

互联网技术创新和互联网市场创新都有较高风险。互联网技术创新面临技术上的风险，需要大量的投资[48]，但能良好地解决主流消费者的需求，因此感知市场风险低。与之相反的是，互联网市场创新对于在互联网技术上要求简单，但它在获得互联网市场中的新消费者方面面临危险。因此，创新与企业绩效之间关系没有稳定的研究结果，创新可能与企业绩效正相关[38]，也可能负相关[38-39]。加入适应性营销能力有助于解释“互联网项目新颖—互联网项目绩效”关系。

实体零售企业的特质性资源主要集中在：零售品牌和互联网市场新颖性。其适应性营销能力的主要内涵是：通过对环境的感知能力提高企业自身对市场的敏锐度，通过与环境信息交互提升企业自身营销能力，企业能够获得强大的市场感知能力、良好的消费者沟通能力等资源与能力。通过合作组建互联网数字营销中心(案例B-DZ)、开放互联网合作平台(案例B-DZ)降低互联网技术开发的风险；通过积极参与社会媒体互动(案例C-YY)、团队年轻化(案例D-SY)、动态关注环境并不断调整(案例D-JC)降低获取新市场的风险，企业营销能力提高和互联网市场新颖性相结合，有助于增强企业的市场支配力，提高互联网项目绩效。

4.3 组织政治策略在互联网创新项目实施中的中介作用

在实体零售企业互联网项目实施层面，互联网转型的绩效与解决互联网项目实施过程中的组织政治策略有关。互联网创新项目往往具有一定的市场新颖性，由于新想法和改变具有不确定性和模糊性，因此往往导致被新观点改变产生不同影响的利益相关者之间冲突[49]。而当项目团队认为他们的创新项目会面临抵抗时，会采取一定的政治手段保证项目实施不受影响[49]。最基本的政治行动就是“妥协”。妥协有助于克服障碍，推动创新进程[28]。而项目团队若想推动互联网项目得以实施，必须进行适当妥协，方可获得利益冲突者的许可和支持。虽然市场创新项目对绩效是有积极影响的，但互联网项目只有通过组织内部审核方可得以实施，从而最终取得绩效。

互联网市场导向的零售企业在转型中往往会出现互联网平台之间的冲突(如案例C-YY)、互联网平台和实体店铺之间的冲突(如案例B-HM、B-DZ)，以及企业传统思维与互联网环境的冲突(如案例A-GU)，适当的妥协有助于互联网创新项目在一家传统企业得以实施，实现绩效。互联网技术导向的零售企业则面临实体零售项目团队与互联网项目团队之间的冲突(如案例C-WE)，以及实体零售业务和互联网零售业务之间的矛盾(如案例D-SY)，这种冲突的解决往往以某一方面全面妥协于另一方面而告终。在无法调和的矛盾中放弃对互联网团队控制权也许反而能获得新的发展机会(如案例C-WE)，而坚定地偏向互联网业务忽视实体零售业务则可能在一定时间内导致公司业绩下降。案例B-DZ在互联网销售开展的初期曾经遭遇渠道冲突，导致线下渠道利益受损。该公司的互联网转型战略明确而不激进，以数字营销中心为互联网业务的核心，同时保护传统线下渠道。公司放弃了激进的完全互联网化的新零售方式，改为仅仅在互联网平台上以提供信息、试用、服务为主，线上付定金，再引导客流到实体渠道中完成线下环节，逐步实现产业链与服务链重塑，最终实现了互联网项目销售量的突飞猛进，从而在行业中成为互联网业务转型的领军者。

5 研究总结

5.1 研究结论

本文基于互联网环境中实体零售业演进的视角，通过分析7家实体零售企业互联网转型活动，综合分析了实体零售企业互联网市场导向、互联网技术导向、适应性营销能力、组织政治策略和绩效情况，分析了实体零售业的主要转型战略、适应性营销能力在实体零售业演进能力迁移中的核心作用、实体零售业组织中的组织政治策略，最终总结出3条结论。

第一，适应性营销能力是实体零售业成功转型的核心能力。

适应性营销能力主要表现为学习、合作伙伴、分享经验与教训、开放性组织、市场警惕性、勇于使用新技术、勇于市场创新等，是企业为了预防和应对环境变化而主动做出的一系列适应性的营销行为。互联网环境下实体零售业演进能力迁移是以适应性营销能力为核心，在企业互联网战略转型层面和互联网项目实施层面分别推动实体零售业互联网转型过程。在企业互联网战略转型层面，适应性营销能力的发展受到互联网转型战略的影响，并最终表现在企业绩效上。在企业互联网项目实施层面，适应性营销能力调节互联网项目新颖性所引发的组织政治，推进组织创新项目进展，从而最终提高项目绩效。

第二，实体零售业转型的主要战略是互联网市场导向和互联网技术导向。

实体零售业的互联网演进起源于战略转型。实体零售企业选择互联网转型战略导向的前提是基于对自身资源基础与相对优势的分析。实体零售企业在互联网新环境下对企业内部资源不同维度把握与外部市场运用的差异，构成了两种主要互联网转型战略的具体方法。

互联网技术导向在企业行为上表现为积极地进行研究互联网技术。互联网技术差异是实体零售企业异质性的重要来源。实体零售企业的互联网技术导向体现在三个方面：在新产品开发中使用前沿互联网技术；快速学习互联网新技术并与企业原有技术整合；积极开发新互联网技术。技术资本雄厚、资源丰富且有大量资本支持的实体零售业则往往采用互联网技术导向，因为他们已经有一定的物流管理、仓储管理等信息化管理技术积累，能够更包容和快速地适应市场发展中的技术要求，且信息化技术的基础能够对互联网技术新项目起到更强大的项目监督、审查与规范要求作用，从而产生更好的绩效，因此更加适合采用互联网技术导向。

互联网市场导向本质上就是以互联网市场导向，其核心为消费者需求，但特别强调对互联网市场的重视。互联网市场导向符合经典营销宗旨，即督促企业与消费者(特别是互联网中的消费者)保持密切关系，把消费者地位置于最重要地位。而市场能力强或缺乏互联网技术与大量资本支持的实体零售业适合采用互联网市场导向，能够充分发挥企业的市场能力优势，规避互联网技术弱势。市场营销能力相对比较强的实体零售企业，拥有良好的供应链资源、多样化的产品要素以及丰富的消费者积累，能够将实体店铺经营中积累的经验，通过对互联网新市场学习加以转化，逐步建立互联网新市场优势，因此更加适合采用互联网市场导向[12]。无论选择哪种战略导向，明确的战略导向、坚定的战略思想以及推进能力才是提高企业增强适应性营销能力的核心，才是零售业转型演进的基础。

第三，实体零售业组织在互联网创新的策略具有双面性：鼓励创新与适当妥协。

组织政治策略在企业转型中的作用不可忽视。实体零售业互联网转型是由一个个互联网项目构成的。即使企业高层管理人员在企业战略层面达成了对互联网战略导向的共识，企业仍然需要在具体项目实施层面确保组织内部推进互联网项目并实现达成绩效目标。互联网项目的实施过程中，往往遭遇来自组织内部的种种抵制，互联网项目被迫进行妥协甚至被迫放弃。受企业资源和利益的影响，互联网项目受到的抵制往往是源自于组织政治的影响——互联网项目的实施必然会对原有的技术团队或市场团队所掌握的资源和优势造成损害，因此互联网项目的审查过程中往往会受到来自这些利益受损群体的抵制。如果不能采取办法解决组织转型过程中新旧团队的冲突，合理处理利益与资源分配，互联网项目就可能受到抵制和破坏，甚至无法继续实施。在项目实施中还要充分发挥适应性营销能力，与企业内部的部门、团队、管理人员进行充分沟通，鼓励内部部门之间相互学习与适应，以提高企业内部利益冲突者之间的妥协，从而推动互联网项目实施。

5.2 管理启示

第一，注重适应性营销能力培养，是促进企业能力与时代发展需要的重要手段。

传统零售方式与新型零售方式的差距越来越大，那些能够在正确时间快速、灵活拿出适应性策略的组织正成为零售业演进的领先者。中国实体零售业长期处于不充分竞争状态中。在中国城市化进程中，实体零售业享受了多年经济发展和人口增速的红利，重视攻城圈地的发展速度，而忽略了对自身内在能力的锻炼。且外资零售企业进入时间晚，技术优势和市场优势还没能在中国零售环境中充分释放。因此，中国实体零售企业自身系统需要应对频繁变化和动态调整的要求。面临互联网时代爆发式的技术革命，必须通过锻炼适应性营销能力来调整传统实体零售业组织与复杂变化市场之间的差距。且零售业本身是开放性系统，对环境变化中的机会和威胁会快速反应、直接影响。为了可持续的竞争，注重市场调查，以便快速、有效地响应消费者需求，增强适应性营销能力对企业来说非常重要。

第二，实体零售业转型战略取决于外部环境与企业相对竞争优势。

以互联网市场为导向的实体零售企业，其转型战略是以实体零售业为主体，以自身市场优势为基础，引入成熟的互联网技术和互联网经营模式，吸引互联网零售消费者，成为对企业原有实体零售消费者的补充。因此这种模式可以理解为“实体零售业+互联网”。表5收集了近年来一些主要实体零售企业采用互联网市场导向转型的案例。

表5 实体零售企业以互联网市场为导向转型案例Tab.5 The internet market-oriented transformation cases of the brick-and-mortar retail enterprises

以互联网技术为导向的实体零售企业，其转型战略是充分重视互联网技术对零售业的冲击，积极利用互联网技术对企业经营管理模式进行重塑，追求采用互联网高新技术，甚至不惜放弃实体零售企业的原本经营模式，希望发展利用互联网技术领先，让互联网技术成为企业转型后的核心优势。因此，这种转型模式可以理解为“互联网+实体零售业”。表6收集了近年来一些主要实体零售企业采用互联网技术导向转型的案例。

表6 实体零售企业以互联网技术为导向转型案例Tab.6 The internet technology-oriented transformation cases of of the brick-and-mortar retail enterprises

第三，企业突破性创新转型中要注意组织政治平衡。

企业突破性创新是对传统业务、流程、技术的根本性变革，短时间内会带来对传统组织的冲击，特别是组织资源的重新分配在一定程度上会引起组织内部冲突，引发传统权力部门对新业务的阻碍。激进式创新项目的实施也会造成组织内耗，因此，忽视冲突和强势创新并不一定比适当妥协产生的结果更好。注重组织政治策略，并合理利用组织政治策略是传统企业在进行突破性创新中需要重视的。

5.3 研究不足与展望

本研究以零售业演进理论为基础，采用访谈和质性分析的方法，深入拓展了零售业演进中的核心能力——适应性营销能力的研究，梳理了零售业演进实现中的能力迁移过程。然而，由于研究方法、研究范围等限制，本文还存在以下不足，有待在未来的研究中进一步予以改进。

首先，互联网零售业也可以成为零售业演进的良好研究对象。本研究是以实体零售业为研究主体，而零售业态演进过程是新旧业态相互竞争、相互学习甚至逐步融合的过程，除了实体零售业向互联网吸取经验并转型，互联网零售也会逐步向实体零售学习甚至转型。因此，除了以实体零售旧业态为对象，还可以以互联网零售新业态为对象，研究新零售业态与旧零售业态的融合演进。结合当前互联网巨头纷纷接轨实体零售业做“新零售”模式，正是进一步扩大研究对象和深化研究的良好时机。

其次，由于中国实体零售业发展基础比较薄弱，导致互联网零售与实体零售业的能力鸿沟、变革紧迫性之大是其他发达国家未曾遇到的。因此，这项研究在中国进行的关于实体零售业创新转型的研究，其研究结果对发达国家乃至其他经济体的普遍性还有待进一步验证。此外还值得更进一步分析的是，实体零售企业创新转型中的适应性营销能力对于一般企业创新转型有没有普适性，有待进一步通过扩大研究范围得到结论。

最后，本研究采用质性分析方法，通过对案例的解释、阐释分析案例背后的逻辑关系。在本文研究的模型基础上，未来还可以通过实证研究，进一步检验模型。