单品管理：企业应对疫情冲击的有效举措

胡晓亮

在数字产业化和产业数字化的大背景下，加强单品数字化管理应该成为每个企业的基本经营动作。企业可以通过对一系列产品经营数据的采集、处理、分析和应用，形成适应复杂市场环境的企业自适应“免疫系统”，以便主动应对新冠疫情带来的不确定性新冠疫情对全球生产经营和商业环境形成巨大冲击，很多行业陷入前所未有的低谷。收缩产品线、精简品牌、削减成本、提高效率等措施，成了危机中企业应对挑战的主要选择。加强单品管理，是后疫情时代企业不得不采取的应对举措。

可口可乐公司发布的2020年第三季度财报显示，本季度营收同比下降9%，净利润同比下降33%。此前，可口可乐计划将其近500个品牌数量大幅削减50%至200个。几乎同时，三只松鼠披露的三季度财报同样不容乐观，公司第三季度收入同比下降10.16%，净利润同比增长161.72%。三只松鼠表示，年底前将把近600款单品缩减到300款，这是公司成立8年来的首次。

两家知名企业此时不约而同地对产品进行“腰斩式”缩减，让单品管理的话题在后疫情时代重新点燃，这种管理变革也是所有企业亟需重视的。

一、外部环境不利将导致小单品在企业机体内变异

从某种意义上说，企业生存与人的生存具有异曲同工之妙，企业自组织生态和人体生理系统也具有相似性。我们把企业看作一个生命有机体的时候，产品是企业机体的“细胞”。细胞代数学说认为，人体细胞约每2.4年更新一代，人体细胞在培养条件下平均可培养50代，据此，人的平均寿命应为2.4×50=120岁。单品从上市到退出市场，也具有特定的生命周期。

人体是一个科学高效的自组织平台，企业则是一个由人的意志操控的“生态系统”。人体用生理系统维持身体的活性，靠免疫系统来对抗疾病，企业则靠管理来保持健康发展。企业要使人、财、物、信息等资源最大限度地发挥作用，形成高效的企业运行秩序，就需要充分、有效地组织信息，使最终支配行动的信息达到最优或相对最优的状态。在企业目标和制度框架下，组织中的个体及其相互之间自发地传达趋利避害的各种信息，使行动指令相互协同，达到高效有序。自组织管理使企业组织像人体一样有序运转、自然成长。

如果企业自身的经营管理水平尤其是产品管理能力跟不上企业的增长速度，缺乏对产品的科学规划，就会导致产品线日益臃肿。在新冠疫情这种外部环境不利时期，小单品有可能变异成企业机体内的“肿瘤”，最终耗尽企业的可利用资源。

例如C公司，所在行业处于成长后期，过去几年成长性良好。公司主营产品的生命周期为3～4年，去年销售产品两百余万件次，共有单品约200款，其中销量排名前十的合计130万件次，销售占比约65%，前十名的大多数产品处于产品生命周期的末期，销量排名前三十的单品合计达85%，剩余170余款产品销量占比为15%，其中有一半单品本应该被淘汰，新产品占比低，发展不理想。随着近几年经济增速下降，行业发展趋于平缓，企业渐显疲态，去年销售规模增长只有过去几年平均增速的一半，但市场资源投入比正常水平增加了20%。单纯靠出新品、开发新区域的外延式增长在行业进入成长后期的淘洗阶段变得举步维艰。企业在市场投入上重点不突出，资源没有有效聚焦，而“撒胡椒面式”的资源投入方式让有前景和被看好的产品屡屡错失市场先机，没有培育出新的主力产品，核心产品又面临严重老化。企业依靠过去积累的市场基础在惯性发展，表面上看企业经营比较健康，实际上企业已经出现问题，只是尚处于中早期，没有大规模显现。如果从表现上显像化，则问题的发展速度极快，势头将很难被遏制。一旦遇到内外部不利环境，情况将会迅速变差。

根据产品生命周期理论，不断成长和消亡的单品并不是企业机体中的“异类”细胞，企业会给产品一个按照生命规律成长的环境，如果最终不能长成，也可以通过消亡的形式退出产品序列。但在这个过程中，那些既没有按照正常秩序成长又没有及时退出产品序列的“突变”小单品，丧失了正常的产品功能，破坏了组织生态结构，对企业来说就逐渐演变成消耗企业机体健康和能量供给的“肿瘤”。 “基因突变”的小单品自身在大量消耗企業机体的资源，造成有限资源的巨大浪费和低效使用，投入产出比严重失衡，还可能因为销售差而大量积压，最终变成烂摊子，形成物理“病灶”。同时，这些小单品的管理流程和组织生态也一样会消耗企业的资源，并分散企业的精力，增加企业成本。另外，这些产品的负责人和部门，也会因为产品存在的种种问题而出现组织的内耗与不和谐，从而打破企业机体的平衡，并破坏企业机体的正常功能。

譬如，在C公司中，有两款处于相同产品周期中的单品：年销售20万件次的A单品和年销售5000件次的B单品。它们在产品的调研、分析、立项、开发、测试、试制等前期各环节的投入是一样的，因为他们无法准确判断哪款单品一定会成功，所以此阶段投入不可避免。A单品和B单品对公司采购、制造、质检、仓储、资金等内部资源的占用差异不大，在采购制造仓储环节会少消耗一些资源，但小批量生产对成本的要求更高，无法体现传统制造的规模优势甚至对供应链是一种消耗和伤害，所以损失同样很大。A单品和B单品对下游的物流、经销商、终端出样、宣传推广、营销人员精力、消费者心智等资源的占用也几乎相同，但效率差异巨大。两款单品在研发、营销、后台支持等方面的投入没有明显差异，在供应链环节的资源投入稍小，综合对比，A单品的投入产出比更高，B单品对企业的资源消耗极大，可以定义为企业机体的“肿瘤”。

二、减少小单品是成功企业提高经营效率和效益的可行做法

企业经营以产品为载体，不论是何种类型的公司都不能脱离产品而存在。单品也叫品项或SKU，是企业所创造的产品或服务的最小规格单位。当企业的老产品变得乏善可陈，市场认可度降低时，企业往往通过不断推出新产品以保证销售规模的扩大。随着企业经营规模的扩大，新产品不断增加，企业内部管理的难度也随之增大，资源投入持续攀升，由此带来规模扩张与资源利用之间的矛盾。当外部环境不利时，这种矛盾会变得尤其突出。当资源利用效率无法进一步提高时，减少小单品数量就成为成功企业提高经营效率和效益的可行选择。

20世纪90年代中期，苹果围绕四个模糊分类（家庭、学校、工作和便携式）制造产品，为不同的人群设计制造一堆不同的产品，生产线十分复杂。当时采用微软视窗软件的IBM在个人电脑市场里独占鳌头，苹果则在1996年亏损近10亿美元，倒闭似乎成为苹果的唯一出路。1997年9月，乔布斯重返苹果公司任首席执行官。他对奄奄一息的苹果公司进行大刀阔斧的改革，其中最重要的一项举措就是简化苹果产品线。他将苹果的产品矩阵划分为由计算机组成的四个部分：商用台式机、商用笔记本、消费类台式机和消费类笔记本，要求苹果将这四个系统开发到极致。在1998年苹果第四个财政季度，乔布斯回归不到一年时间，就创造了1.09亿美元的利润。因为只专注于四个产品，苹果公司开始重新赢得市场。

减少产品数量也是联合利华一直以来的市场策略。本世纪以来，联合利华已减少了20%的产品数量，并在2014年再次减少10%的产品数量，将精力放在大品牌上。雀巢为了将生产经营力量集中到盈利的产品线上，同样在缩小业务范围，近几年其相继出售了旗下的好几个品牌，如Jenny Craig品牌、一个冷冻面食制造商、一个澳大利亚冰淇淋品牌和两个法国瓶装水品牌等。

三、把握产品生命周期运行规律，积极推进经营管理变革

每个产品都有生命周期，这是事物发展的一般规律。靠某一款产品经营时，企业的发展也被维系到单个产品上，于是产品的生命周期就变成了企业的生命周期。一款产品从上市到退出市场的过程基本是一个利润率、成长率、占有率等由高到低的演变过程，这是产品成长的一般路径。按照产品图谱的分析界定，判断单品的生命周期状况，提前作出预判，防患于未然，可以大大降低单品“癌變”的可能性。

在经营过程中，企业要有动态的产品组合，根据产品的不同周期进行产品衔接，每一款产品都有自己的生命周期，要兼顾市场的运作，平衡好成长产品和成熟产品的关系;产品之间要有协同性，企业经营的产品应适用于不同的销售渠道和终端，同时要在市场的淡旺季实现互补。

根据产品在企业中的定位、发展过程和贡献等要素，评价单品的标准主要是单品的销售占比、利润率、成长率和占有率等指标，这些指标是动态的组合。企业可以通过将不同单品的角色定位、上市时间（生命周期）、销售占比、利润率、成长率和占有率作为核心指标，辅之以竞争状况、销售规模等指标，绘制出每一款单品的产品图谱，来对一款单品进行深入的分析和管理，采取有针对性的应对策略，尽量保证单品能够健康成长。

企业需要定期分析产品组合中各个产品的销售占比、利润率、成长率和市场占有率等，判断各产品在市场上的发展趋势，以确定企业资源的合理和优化配置，根据市场环境和资源条件变动的情况，及时做出开发新产品和剔除衰退产品、进行产品角色和定位转移等市场决策，以调整产品系列和产品组合，维持企业的利润和销量最大化的动态平衡，保证企业机体的健康。

下面以C农资公司为例说明企业利用产品生命周期规律进行单品管理的思路和方法。

首先，C公司制定了代表未来趋势的产品规划，系列开发新品，将原有的水溶肥和硝基复合肥各两款按照全国各主销区域的不同配比扩展开发为各15款，定位为公司未来几年的发展重点。借助良好的行业形象、渠道网络和推广能力将新品迅速推向市场。

其次，强制退市了一批6年以上、增长乏力（增长率不及平均水平的一半）、利润贡献低甚至没有利润的单品。到去年底，经过两轮市场淘汰，使 4～6年的单品数量占比从30%降到了15%，6年以上单品数量占比从25%降到了5%。

再次，梳理分析现有产品，通过销量和利润贡献、成长性、市场份额、所处周期等关键要素建立对单品的管理和监控体系，公司各产品经理的核心职责之一就是负责编制产品图谱，监控产品变化趋势，对问题单品进行及时有效的处理。通过数字化手段对产品进行系统扫描，定期处理一些已经明显超出生命周期的单品，将一些未到或刚刚进入成熟期但发展差（增长率不足平均水平的一半）、贡献低（品牌、利润、市场份额等贡献）的单品淘汰出产品序列。

最后，对一些成建制淘汰的系列单品已不足以支撑独立操作的，其中两个产品经营团队通过合并新组建一个中小产品的经营管理团队，仍有一小部分富余人员通过转岗形式给予消化，保持了组织结构的平稳过渡，也不给问题产品以复发的机会。公司还规范和完善了产品开发和淘汰的制度流程，让市场人员可以根据实际情况作出判断，对于整体销量影响不足0.2%或季度累计占比不足1%的产品，营销部门可以直接决策处理，将处理结果上报公司高层。

这样，在行业整体形势发展不利，大多数同行企业销售停滞或增长乏力的情况下，经过半年多时间的调整和适应，到去年底C公司产品销量基本达到预定目标，同比增长超过20%。在经历了短暂的市场波动期后，销量比预定目标增长更快，而效益上的变化也开始显现。在市场投入与以往持平的情况下，利润率出现了同比过去几年平均水平近30%的增长，企业机体的“肿瘤”被切除，机体重现健康发展。尽管企业成长是各方面综合作用的结果，但单品管理在这次经营变革中起到了至关重要的作用。

在数字产业化和产业数字化的大背景下，加强单品数字化管理应该成为每个企业的基本经营动作。企业应该通过对一系列产品经营数据的采集、处理、分析和应用，形成适应复杂市场环境的企业自适应 “免疫系统”，以便主动应对新冠疫情和“逆全球化”思潮带来的不确定性。

（作者单位：北京和君咨询有限公司）