浅谈信息化对项目成本管理的影响

周桢桢

摘要：传统的项目管理手段主要依靠各种报表、台账数据反映项目经济运行情况。它是一段时期项目管理的重要手段。但是由于报表数据修改方便，多種报表数据联动性差，它能反映的真实性、客观性差，受人为因素影响颇深。随着智能信息化的发展，采用信息化手段收集项目经济运行的基础数据，可以快速、高效、真实、客观的反映项目经济管理情况，很大程度上避免人为因素干扰，极大程度上能做到用数据说话，用制度、流程管理企业，使项目决策者更快的发现问题，找出解决方案，避免到项目结束才发现经济运行的亏损现象。采用信息化手段可以从项目全面预算开始进行经济预期，项目实施阶段辅以动态监管，为项目成本管理、经济运行起到重要的作用。

关键词：信息化;项目管理;成本;影响

1 前言

创新驱动发展是未来经济增长最强动力。只是科技创新一般具有资金投入大、研发周期长、不确定性高的特征，因此需要风险承受能力高的长期投资。即便如此，若将信息化工具引入到现代企业管理，仍可有效的缩减企业运营成本。信息化手段采用的数据避免人为更改，最终生成的数据比传统电子报表也更可靠。

信息化工具是现代企业项目管理的有效手段。通过它可以形成动态的管理报表，从而为项目决策提供比较客观的各项数据。目前施工企业采用PM（业务管理）软件对在建项目实施经济动态管理。传统项目管理，各部门根据不同的表格，各自收集数据，结果是项目各部门上报到企业各部门的数据总有出入，很难为领导决策提供可靠的依据。

2 传统成本管理手段

在信息系统未使用时期，企业一般通过制作统一的EXCEL表格进行数据收集，项目部定期上报企业的台账种类繁多。有日报、周报、月报、项目部成本分析等资料。企业子公司不同的职能部门下发不同的电子表格模板给项目部填写，企业子公司定期进行汇总并上报集团公司。逐层上报的结果是企业往往没有核查各个项目部的数据，即使核查了数据也鲜有积极与项目部沟通提出良好的建议，以促进项目管理水平。对于提供数据者，多重数据又要求制作成成表格、图形方便阅读者使用，增加了项目部相关人员的工作负担，但意义不大。对于企业高层管理者，或许报表成了摆设，企业管理者没有兴趣了解详细的报表数据，只关心最核心的少数数据。高层决策者除非本身很专业，几乎没有时间、精力去复核、质疑数据的真实性。如果仅仅采用电子报表作为决策的依据，往往层层上报的过程，数据可能失真，导致决策失误。

3 引入信息化手段的意义

施工企业系统逐步推进项目业务平台（PM）管理系统，财务共享平台（SSC）系统。并着力将两个系统的数据进行平推，避免数据不一致的，实现目标业财一体化。业财融合是现代企业发展的大势所趋，财务部门数据由传统的一个部门收集所有票据记账转变为全员提单，按照统一的要求在PM业务系统上提单，业务操作平台自动将项目成本归类，即刻生成真实数据并平推到财务系统作为财务平台数据的附件依据。既减少了同一项内容不同平台的重复操作，还避免了重复操作产生的错误。项目决策、企业决策均可利用强大的信息服务系统，整合各个部门甚至各个项目部的大数据，根据彼此的逻辑关系，形成相关统计报表。该系统可采取同一时间段的工程数量、计价、物资采购及消耗、间接费等相关成本数据关联起来，形成内容丰富、可信度高的统计报表。根据各类报表间的逻辑关系，可以自定义产生新的核查报表。

从项目成本管理角度来说，一个工程项目在开工实施前，应当进行责任收益分析，对项目运行的可行性、收益、相关风险进行合理预测，为下一步界定各职能部门的工作范围指出方向。这就是项目责任预算的意义。责任预算需要项目各业务部门协调配合。例如，工程与合同计价部门根据施工图、工程预算价等来计算工程直接成本，财务部门提供其他直接费、间接费成本，物资部门提供材料、设备租赁的市场单价，再加上项目的不可预见费，组成测评的项目总成本，从而预测项目的盈亏。各职能部门仅仅按照各自表格进行填写，可能造成数据偏差，责任预算的价值会大打折扣，对企业经营决策层的参考价值低。现在新建项目的责任测评仍采用传统模式，表格数量大，数据链接多，一旦一个数据出错，其他数据会发生多米诺效应。若采用信息化手段，各职能部门在操作平台录入自己的少量核心数据，例如工程部录入工程数量、合同计划部录入预算单价，物资部录入材料、设备单价，财务部录入间接费、其他直接费，大数据通过平台软件，按照设定的逻辑运算，能快速准确的计算出数据，避免的人为差错，提高准确率。

在项目施工过程中，传统模式下信息归集不透明，随意性大。劳务、机械费用从合同到计价结算只有人为的管控。采用平台处理，符合制度、流程审批后才能进入下一步。成本的归集在一定的周期内必须入账，到时间自动结账避免人为更改、修改。使所有项目的数据相比传统模式更可控、透明。

4 推行信息化应用的措施

4.1 建立组织构架

通过信息化进行项目成本管理的手段，不仅是发文成立领导小组做相关的信息化建设，更要项目的第一负责人亲自牵头主抓。新工具的使用让项目管理的经济运行情况更加公开、透明，这势必对习惯了传统管理模式，即不进行超前谋划、精心预算，不分析、不比对，随想随做的惯性思维所抵触。建立相应的组织架构，成立相应的领导机制来保障业务平台财务平台融合的顺利开展和有序进行，避免工作的盲目性。成立以总经理为组长，成本副总经理为副组长（主要业务牵头协调人），下设财务、合同计划、物资、工程、安质、办公室为具体执行部门。组织构架必须项目第一负责人亲自主抓，其自身必须能够接受制度化、流程化的管理手段。副组长需具备一定的业务素质，熟悉各个部门数据逻辑关系，可以有效的带领、处理业务问题。促进财务部门和业务部门的协调，配合，确保业财融合工作的顺利开展。

4.2 职能部门业务培训

项目管理涉及成本管理、合同管理、安全管理、进度控制、质量控制、信息管理。它们各自对应有相应的智能管理部门牵头负责且各自之间相互影响，对立统一。因此单单有项目第一负责人作为牵头人远远不够，各个部门的落实，能够认真有效的完成本部门数据整理的准确填写尤为重要。开展全员培训，各个职能部门参与，共同了解交叉业务的办理流程，了解业务操作谁先谁后，谁主谁次，避免推诿扯皮，影响效率。提高职能部门人员的业务培训的同时，还应了解与自身业务相关的其他专业知识，做到融会贯通。

企业项目管理越来越多的重视项目经济效益，力求避免亏损项目出现。让管理流程规范化、制度化是扭亏为盈的路径之一。信息化手段作为一种更便捷、更透明的手段将越来越多的被应用到项目实施过程中。当然采用信息化手段也同样要求操作人员具备安全意识，避免操作不当、操作员登陆账号密码泄露、电子数据存储介质损坏等因素。信息技术更新换代速度快，项目管理各职能部门业务人员必须与时俱进才能不断适应瞬息万变的大环境。

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