电力市场化改革下火电企业提质增效量化管理实践

谭磊

【摘要】   随着电力市场改革的不断深化，上网标杆电量份额逐年下降、煤炭价格高位运行等诸多不利因素大幅“蚕食”着传统火力发电企业的盈利空间，如何应对这些不利因素、确保可持续经营已成为火电企业迫在眉睫的课题。文章以国内某清洁能源发电项目为例，结合项目运营实际，简析火力发电企业提质增效量化管理实践，以期为电力市场化下的火电企业持续经营提供参考。

【关键词】   电力市场化改革;火电企业;提质增效;量化管理

【中图分类号】   F275   【文献标识码】   A   【文章编号】   1002-5812（2020）09-0082-03

一、电力市场化改革进程

许多文献把改革开放以来我国电力工业发展分为三个阶段，即运用市场价格机制动员资金解决电力供应短缺阶段（1978—1987年）;市场主体塑造阶段（1988—2014年）;市场化改革阶段（2015年至今）。2015年，《中共中央、国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发[2015]9号）提出“三放开、一独立、三强化”，即有序放开输配以外的竞争性环节电价，有序向社会资本放开配售电业务，有序放开公益性和调节性以外的发用电计划;推进交易机构相对独立，规范运行;进一步强化政府监管，进一步强化电力统筹规划，进一步强化电力安全高效运行和可靠供应。

在中发[2015]9号文件的指引下，在市场规则和监管制度等方面配套机制跟进出台下，在输配电价改革和现货市场建设过程中，市场各主体参与市场交易的积极性得以提高，电力市场化改革推进情况呈现如下特点：（1）电力交易机构搭建完毕，市场组织体系初具规模。2019年初，全国已成立33家省级电力交易中心和北京、广州2家区域电力交易中心，其中部分省级交易中心已完成了股份制改造，部分省份已完成了电力市场管理委员会的组建，初步形成业务范围从省到区域、从区域到全国的电力交易市场组织体系。（2）交易规模逐年扩大，火电份额持续下降。（3）电力辅助调峰市场纵深发展。辅助服务专项工作平稳进行，东北区域的火电企业积极主动研究深度调峰办法;广东、山东、山西、宁夏、福建和甘肃地区相关部门先后发布了电力辅助服务市场运营规则，并启动了试运行。（4）电力现货市场推进工作步伐显著加快。广东省首先出台了电力现货交易规则，并于2018年8月正式启动电力现货市场试运行，随后，山西、甘肃也已于2018年12月启动了电力现货市场试运行，山东、浙江、福建、四川、内蒙古也先后编制完成了电力现货市场试点建设方案。

随着电力市场改革的不断深化，2019年10月，国家发展改革委发布了《关于深化燃煤发电上网电价形成机制改革的指导意见》，明确从2020年1月开始，取消现行煤电价格联动机制，将现行燃煤发电标杆上网电价机制，改为“基准价+上下浮动”的市场化价格机制，且明确2020年暂不上浮上网电价。上网标杆电量份额逐年下降，加之上游煤炭价格高位运行，部分地区火力发电企业经营困难，亏损面逐年增大，火力发电企业在电力市场化改革进程中举步维艰。煤炭价格高位运行等诸多不利因素大幅“蚕食”着传统火力发电企业的盈利空间，如何应对这些不利因素、确保可持续经营已成为火电企业迫在眉睫的课题。

二、火力发电企业提质增效量化管理实践

A发电公司（以下简称“A公司”）是国内首批投产运营的清洁能源发电项目，2000年，一期2台800MW机组双机投运;2010年，二期2台1000MW机组双机投运。2001年5月，东北、华北两大区域电网通过A公司成功联网。2015年2月，一期两台机组完成节能降耗升级改造。公司总装机容量376万千瓦。2015年8月20日，二期两台百万机组完成改接华北电网改造。2016年5月13日，A公司成为东北区域首家通过超低排放改造环保审核的燃煤发电企业。

面对标杆电量利用小时逐年下降导致的结构性缺口、煤炭限产能导致的价格上行以及环保督查导致的超低排放改造和运行维护成本增长的诸多不利因素，刚性完成年度各项经营奋斗目标就需要统筹谋划年度提质增效目标，并且要配套落实目标的各项保障措施方案。自2017年开始，A公司开始探索搭建一套全员提质增效管控流程。近三年先后通过“西电东送”奖励240小时、“88万机组按百万机组核定基数电量”、百万机组享受“贫困革命老区”电量奖励等专项突破与燃煤经济调运、节能降耗、转变思维降可控成本等固化措施的有效实施，先后克服标杆电量利用小时下降、煤价上涨及三供一业分离移交工程支出等不利因素影响，确保实现各年度经营奋斗目标。

（一）统筹谋划，开展业务计划与提质增效同步分解工作。A公司每年年初分解业务计划时，紧盯年度奋斗目标，针对发电量和利润缺口全面盘点、深入挖潜，同步制定年度提质增效目标，并量化分解保障措施。主要在争取标杆电量提电价、燃煤经济调运、节能降耗、转变思维降低可控成本、优化采购、减少资金占用、提高机组调峰能力等七个方面着力挖潜，设定明细的提质增效保障措施并配套相应的奖励标准，调动全员参与提质增效各项工作，举全公司之力克服各项困难、完成各年度的经营目标。

（二）结合自身特点寻求着力点，量体裁衣编制提质增效保障措施。制定提质增效专项突破方案前要对国家政策、地方政府调控导向、电力及煤炭市场等各方面进行摸底调研。A公司一期两台俄制80万千瓦机组，因设备老化，经济技术指标落后，在省内核定年度基数电量时，一直将其与60万千瓦机组作为一个容量等级下达年度计划，2015年初，两台80万千瓦机组经全面升级改造后增容到88万千瓦，且机组的安全、经济、环保指标实现大幅度提升，A公司希望通过努力和协调，争取机组按百万机组容量核定年度基数电量，但因没找到政策依据，始终未打破僵局。2018年度，公司下定决心，自我加压，将历史遗留的“88万机组按照百万机组容量等级核定年度基数电量”作为市场营销专项突破工作之一，在翻阅了大量政策、规则、文件后，营销团队在15年前的一个文件——《发电设备检修导则（DLT 838-2003）》中发现了撬动此项工作的政策支点，该《导则》第4页关于“发电机组的检修停用时间”的表述部分有一个关于机组容量和检修等级划分的表格，将“750≤P≤1 000”作为一个区间，就此找到了“88万千瓦机组应按百万千瓦级机组对待”的文件依据，从而彻底解决了“历史遗留问题”，增加了年度标杆电量小时核定数。2018年，A公司所在省工信厅下发保障性电力电量平衡方案时，明确A公司88万千瓦机组按百万機组安排保障性基数电量1 000小时，较之前按60万千瓦机组核定增加100小时，此项当年增利约2 000万元。

A公司近三年年均耗煤约740万吨，来煤有铁路直达运输和下水船运两种方式，这为该公司燃料经济煤调运提供了基础。A公司在确保完成月度计划煤调运指标的基础上，逐年优化燃煤调运方案，适时调运更为经济的铁路直达煤和单位热值价格较低的低热值燃煤，年度经济煤调运逐年提高1到2个百分点，年节支燃料成本约400万元。主要是结合机组检修计划和运行方式提前策划燃煤调运方式，具体实践如下：（1）一季度提升库存期：跟踪燃煤销售政策的变化，在计划煤指标相对充盈时，加强与燃煤销售集团、燃煤物流公司协调沟通，并安排专人驻站提高直达煤运量，3月末将库存提升到最大，為迎峰度夏准备。（2）二季度维持库存期：直达煤每月力争达到最高调运限额，不足部分通过海运煤补充，维持燃煤高位库存。（3）三季度库存下降期：机组迎峰度夏期间，提高协调直达煤的力度，并安排专人驻站，协调铁路局将集团自备车和国铁车混编，增加集团自备车套数，直达煤调运量力争达到最高调运限额，不足部分用海运煤弥补。（4）四季度提升库存期：直达煤调运量力争达到最高调运限额，控制海运煤调运量，减少外购煤采购量。

建立燃料经济调运成本统计分析台账，逐月盘点采购情况，进行趋势分析，及时拟定重点管控要求并协同相关部门共同落实完成。

（三）量化提质增效保障措施的利润贡献，配套正向绩效激励机制。提质增效量化管控流程以完成利润奋斗值为目标，主要有三个核心点，一是逐项量化保障措施的利润贡献并配套奖励标准，措施大到电力市场专项突破，小到以外雇人工代替外委施工、以自主设计备件修理方案代替备件采购。二是措施实施效果认定，效果认定要有业务数据支撑、专业逐级审核、最终提交公司行政办公会审定。三是有效措施经验固化和持续改进，对认定的措施给予奖励和宣传，有效调动全员参与的积极性，固化下来的措施，要求指标逐年优化，也推动了各项固化措施的持续改进。A公司201×年提质增效保障措施分解表如下页表所示。

三、火力发电企业开展提质增效量化管理的几点思考

（一）持续优化，搭建成熟完善的提质增效激励机制。在推进各项措施效果认定的同时，要不断探寻并完善提质增效相关措施认定的奖励标准，一方面，可以提高各部门对基础业务数据、指标的对比分析工作的重视程度，通过对指标数据的横向、纵向对比分析，持续完善公司提质增效激励标准;另一方面，有助于鼓励全员挖潜公司提质增效潜在空间，调动全员参与的积极性，为切实实现公司提质增效目标提供基础保障。

（二）注重过程管控，定期对措施执行情况进行效果认定。各项提质增效保障措施要明确详细的时间节点和责任人员，A公司定期对年初制定的提质增效保障措施执行情况进行盘点，对各项措施的实施效果逐级（专业-部门-分管领导）认定，最后通过行政办公会集体总结、评价，对已落实的措施的效果进行认定并予以奖励兑现。对有效的措施经验及时固化，作为下一年度提质增效指标同比基数进行持续改进，以期达到核心经营指标持续优化的效果。对认定的措施给予项目团队或个人奖励和宣传报道，有效调动全员参与的积极性，推动提质增效量化全过程闭环管理。

（三）注重综合型管理人员的培养。提质增效量化管控下，火电企业需要建立一套重大业务事项与公司成本费用联动的大数据体系，及时地反馈诸如电力现货交易报价、辅助调峰报价、技改项目全寿命周期投资等重大决策事项所需的数据支持。而这一数据体系的搭建既需要企业初始业务数据就源输入和信息系统集成等顶层设计的支持，更需要“既懂生产流程工艺又懂成本费用管理又懂信息系统管理”的综合性管理人才来完成。因此综合型管理人员的培养是更好落实火电企业提质增效量化管理的重中之重。

四、结束语

电力市场化改革下，重塑火电企业短期经营决策与长期投资决策的经济框架是供给侧改革政策真正落到实处的关键。提质增效量化管理能够促进火电企业有的放矢地落实短期经营目标，并通过逐步建立和完善相关内部管控流程机制、对核心管理人员的培养以及对企业效益的持续量化挖潜，能够有效指导火电企业长期投资决策，为火电企业可持续经营奠定夯实基础。

【主要参考文献】

[ 1 ] 王鹏.曹雨洁.2018年电力市场化改革的回顾与展望[J].中国电力企业管理，2019，（13）.

[ 2 ] 叶泽.我国电力市场化改革的回顾与展望[J].中国电力企业管理，2018，（25）.