创新人才培养载体，构建多元培养平台

刘克

摘   要：人才资源是第一资源，人才培养是现实性、持续性、战略性三位一体的课题。近年来，基于战略发展及现实需求，南京钢铁股份有限公司围绕创新人才培养载体、构建多元培养平台进行了系统、深入的研究和实践。

关键词：创新;载体;平台;效果

人才是企业生存发展的核心，企业的竞争实际上是人才的竞争。在竞争日益激烈的市场环境下，企业培养人才、凝聚人才仅依靠传统的诸如提高员工待遇、奖励等简单手段，已经远远不能适应现代企业发展的要求，必须与时俱进，不断创新突破，采取多元化的人才培养模式，丰富人才培养的载体，为人才成长提供更多的平台和机会。

1    创新的必要性

随着企业的持续发展，现代化、信息化、智能化、国际化发展趋势对人才需求及培养提出了更新更高的要求。传统的人才培养模式、手段、方式方法，存在很多弊端，如：为了培养而培养，未能很好地与企业战略规划、愿景、文化及实际业务相结合;缺乏针对性，不能满足员工个性化、差异化的成长需求;员工被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排;线下集中的培养方式，导致员工学习、培训与工作时间冲突的矛盾较严重，且成本较高;课程及师资不能满足企业培养高水平人才的要求等，已经不能适应现代企业发展需要，必须立足企业实际，寻求创新。

1.1  企业战略发展的需要

人才是企业发展和科技进步最重要的资源和推动力，培养和造就一支高素质的人才队伍，已经成为企业参与市场竞争、立于不败之地、实现可持续发展的重要前提。

南京钢铁股份有限公司“十三五”规划明确指出：以现代人力资源管理理论为指导，以加速培养人才为重点，充分开发和利用企业内部与外部的两个人才市场和两种人才资源，力争到2020年，在关键岗位和主要技术领域拥有一支具备一流素质与能力的核心人才队伍，人才队伍的整体实力与人才效能达到国内外一流企业的水平，拥有国内外最富有创造力和竞争力的精英型人才队伍，同时形成与国际接轨、具有企业自身特色的人才管理模式，使公司成为对国内外人才最具吸引力的企业之一。

在具体实施战略的过程中，围绕“1（传统制造业）+6（六大新产业）”双主业发展新格局，公司发现，传统的人才培养模式已经不能满足现代企业发展的要求，必须求变，才能为实现“创建国际一流受尊重的企业智慧生命体”的企业愿景提供有力的人才支撑与智力保障。虽然作为传统的制造企业，公司有较丰厚的钢铁专业人才储备，但随着新材料、新能源、节能环保、智能制造、智慧物流、航空航天等新兴产业业务的逐步拓展，信息技术、节能环保、投资、投后运营管理等人才缺口也在不断增大。虽然可以通过外部招聘引进各类人才，但成熟人才的投入成本较高，风险较大，通过有效的人才培养挖掘企业现有人力资本是较为合理的选择。为此，近年来公司与毕马威、中国精细化管理研究所等进行深度合作，开展人才培养、职级体系、薪酬体系等战略研究，从战略的高度研究、探索人才培养的模式及方式方法。

1.2  参与激烈市场竞争的需要

人才竞争被视为企业发展的排头兵，而掌握高精尖技术的创新型人才和复杂经营管理的复合型人才更是人才争夺大战中的争夺焦点。伴随经济全球化、一体化进程的快速推进以及信息化、智能化時代的到来，企业间的人才转移和智力流动不断增强，人才资源的争夺日趋激烈。公司的产能规模仅排名全国20位左右，与行业其他大型企业相比，在人才竞争方面并不具备明显优势，在人才结构、人才布局方面还有待持续完善，只有积极准备、直面挑战、采取有效的人才培养模式，才能占得先机，赢得主动。

而未来人才储备又是企业持续发展的关键，企业要获得持续稳定的发展，战略性人才储备是不可或缺的。通过有预见性的人才招聘、培训和多岗位培养锻炼，使得人才的数量、层次以及结构能够满足组织战略的要求。通过对人才的评估分析，制定关键岗位后备计划，有利于培养公司的内部人才，并且能够从中选拔出高素质的复合型人才。

1.3  主动融入信息化智能化大潮的需要

随着信息化发展的日新月异，智能化发展的方兴未艾，特别是“互联网+”技术的蓬勃发展，极大地改变了人们的学习理念、方式及人才培养模式。传统的课堂教学、个人线下学习形式已越来越被互联网教育、互联网培训、互联网学习的方式所替代。在全新的移动互联时代，只要有一台电脑、一部智能手机，就可以随时随地进行学习交流。

技术的变革给企业做好新形势下的人才培训及培养工作带来了巨大挑战和机遇，培训课堂不再局限于一间教室、一名讲师、一对师徒，通过海量的学习内容、便捷的学习方式、信息化的管理手段，人才的培训、培养有了更多的选择，企业培训及人才培养工作必须插上“互联网+”的翅膀，顺应时代的潮流。

1.4  企业身为员工“永不毕业大学”的需要

身处易变性—不确定性—复杂性—模糊性（Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity，VUCA）时代，企业间、行业间竞争日趋激烈，知识创造和知识更新速度加快，对人才培养工作的时效性、便捷性和敏感性提出更高的要求。传统的人才培养模式、模式化的学习内容已经不能满足人才培养工作和人才成长需要，这就要求企业员工时时学，事事学，处处学。时时是学习之时，事事是学习之机，处处是学习之所，“活到老，学到老”“处处皆学问”，学习中不断思考，思考中不断提升。

企业是一所大学，沉淀企业丰富的知识、技能及创新思维、创新精神等无形资产，且随着企业的发展不断进行更新迭代，员工在工作的同时，也在进行学习，又在学习中开展工作，融合促进。企业通过持续创新、突破，为更多员工成长成才搭建载体，构建平台，成为员工技能学习的大学，增长知识的大学，终身学无止境的大学。

2    创新实践举措

针对企业战略发展需要，围绕解决人才培养过程中的痛点、难点问题，公司不断对人才培养的载体、手段、形式、平台进行优化，通过优化培训组织架构，开发网络培训系统，改革人才培养路径，升级培养师资等措施，创新人才培养载体，构建多元培养平台，助力人才成长。

2.1  优化培训组织架构，打造“培训+培养”的复合培养生态

为适应企业战略发展需要，提升人才培养的系统性、针对性、有效性，近年来，公司对培训组织架构进行了优化，企业大学下设管理、工程技术、技师3个学院，拓宽人才培训培养的宽度、深度和高度，满足公司发展对各类人才的需求以及员工个性化、差异化学习需求。

（1）管理学院：以提升管理人员卓越的经营管理理念为目标。通过高管大讲堂、名师大讲堂、不同类别的训练营开展各级管理人员、后备管理骨干、专业条线管理人员及新产业投资运营人员等人才培养。

（2）工程技术学院：以增强研发、技术创新能力，推进公司生产、设备、工艺、质量等工作再上台阶为目标。通过与英国某知名大学联合培养博士研究人员、选拔科研人员分批赴日本访问学习、与国内名校联合选拔博士后进入公司博士后科研工作站工作，推進“精益研发、精益生产”（双L）项目，增强技术人才的研发、攻关能力。

（3）技师学院：以培养蓝领工匠为目标。全面开展操作、维修岗位人员的技能培训、鉴定，引导操作、维修岗位员工岗位成才。对行业工种人员进行职业鉴定取证培训，同时对特殊工种进行取证培训，组织对基层操作、维修人员进行培训，培养适应公司转型发展需要的高技能人才。

2.2  自主开发“云课堂”，构建“线上+线下”的立体培养体系

基于“创建国际一流受尊重的企业智慧生命体”的企业愿景，围绕建设“学习型、敏捷性组织”及人才培养过程中存在的痛点、难点，公司率先建设具有先进性、实用性、便捷性的智慧培训系统—云课堂，员工可通过PC端和手机APP在线培训、学习。

（1）自主开发PC端和移动端学习平台“云课堂”：员工可以随时随地在线学习、题库练习、参加考试，平台自动记录学习积分，实现培训、考试不受时空限制，培训从需求、计划、实施到评估全部线上运行，全过程跟踪、全流程管理。

（2）建设专业录播教室：实现知识沉淀和传承，配备先进的移动和固定录播设备，对内外部专家的授课进行录播、直播、编辑处理，建设企业特色课程体系，打造精品课程平台。

（3）实施定制化、菜单化、精品化课程开发：外部通过与知名咨询机构、国家相关产业行业智库等合作，内部通过精准需求分析及岗位能力评估，有针对性地自主开发相关课程。目前已经自主录制各类视频课件460余个，开发各类课程课件近500个。

2.3  绘制人才发展地图，构建“系列+分层”的人才培养平台

从20世纪90年代开始，公司就逐步打通经营管理、技术研发、操作维修3个员工职业发展晋升通道，但由于人才分类比较笼统，只有简单的3个通道，不能满足企业人才多元化、个性化、差异化的需求。近年来，通过梳理现有职位体系架构，开展职位体系改革，将人才重新划分为经营管理、技术研发、操作维修、专业职能、营销、投资6个序列，每个序列再划分4个不同层级，各层级之间又划分不同的职级。通过科学研究与评估，每个层级、职级都设置不同的任职资格标准，同时匹配对应的人才培养模式。这样，也实现了人才发展通道的全覆盖、多层次。

（1）“龙”系列人才培养：“潜龙”—入职三年内优秀大学生、“飞龙”—基层管理人员、“腾龙”—中层管理人员、“翔龙”—公司高管。并根据各层级人才的特点，分别制订“差异化”后备人才培养规划。采用“高管大讲堂”“名师大讲堂”、专项训练营等方式，进行培训培养。

（2）专业职能系列人才培养：围绕战略运营、人力资源、财务、法务、风控、阿米巴经营、安全、质量等方面，与专业部门、条线密切合作，采用专项训练营、员工大讲堂、专题讲座、集中授课、案例学习、在线学习、反转课堂等方式，进行业务能力、专业技能等方面综合培养，增强专业人才的综合素养，培养大批既熟悉业务，又能适应公司战略的优秀专业人员。

（3）新产业投资系列人才培养：将新产业投资运营人员按照工作性质分投前、投后、储备人才3类，按照3类人才特点进行差异化培养，投前人员主要围绕行业分析、新材料、大数据、物联网、绩效管理、财务知识、风险防范等内容，采用“投资大讲堂”、邀请内外部专家、参观学习、项目参与等培养形式;投后人员主要围绕企业战略、经营管理、问题解决等内容，采用移动课堂、外派学习、项目实践、在线学习、高端论坛、专项训练营等培养方式;储备人员主要围绕投资、运营、销售、法务、财务等内容，采用专家讲座、行动学习、移动课堂、案例分析、项目历练、经验分享、在线学习等培养方式。

2.4  重塑培训培养师资，确立“名师+专家”的高效培养思路

（1）名师化：采用“名师大讲堂”、专题培训等方式，先后邀请来自清华大学、南京大学、同济大学、中国对外战略研究中心、科技日报社等知名高校、机构的近30位大师名家为各级各类人才授课。

（2）专家化：推进中高层管理人员、专业技术及技能人才上讲台。公司领导带头授课，目前共有180余名中高层管理人员、公司专家通过不同形式对员工进行授课，实现知识有效传承的同时，建立了一支稳定、专业的内训师队伍。

3    创新实践效果

通过创新人才培养载体、构建多元培养平台，公司人才培养手段、形式更加丰富，各类人才队伍的厚度、板凳深度、专业宽度等得到较大改观，员工的个性化成长需求最大限度得到满足，工学矛盾得到有效缓解，激发了员工的学习热情，内训师的业务能力得到进一步提升，为公司战略发展提供优秀的人才支撑。

3.1  人才队伍较好地满足了“双主业”发展需要。

从人才战略高度规划公司转型发展所需的人才队伍，做好“选才用才，聚才育才”大文章，加速培养“IT+OT”复合型人才团队和“主业+新产业”人才队伍，实现从“人力资源”到“人才战略”的进化，努力建设公司新时代发展的双主业人才高地。

通过管理、工程技术、技师3个学院，将不同序列的人员培训培养进行明确区分，进行差异化管理，有效解决了不同序列人员之间“混训”问题，使人才培养更具针对性。如针对财务条线管理骨干的工作特性和职责，量身设计CFO训练营。培训内容涉及管理知识、财务知识、沙盘推演，采用专家分享、课堂研讨、高管讲授、互动演练、行动学习等多种培训形式，真正做到内容、形式量身定制，分类、分层培训。

同时，将不同类型的人才划分成不同序列、层级、职级，明确任职资格及晋升机制，并匹配对应的人才培养模式，进一步明晰人才成长路径，使各级各类人才对自己职业发展有清晰的了解，有了明确的发展目标。

3.2  人才培养模式呈现多元化态势

根据公司发展战略、岗位能力需求和员工职业发展需要，公司每年都分级分类制订培训培养计划，满足不同类型员工能力提升的需要，使员工在职业生涯的不同发展阶段都能参加相应培训培养。同时，把新员工入职培训、国际化复合型人才培养等内容纳入人才培養管理轨道，使企业人才培养机制更加科学、完善。

另外，采用“封闭式培训+分阶段学习”模式，增强培训效果，包括专题讲座、报告会、专题研讨、红色现场教育、企业家高端论坛、先进企业考察交流、案例研讨、情景模拟、现场交流、技术指导、操作实践、师带徒等，培养手段、形式更加丰富。

3.3  员工工学矛盾得到最大限度缓解

企业云课堂打破时空限制，充分利用在线培训的可移动性和便捷性，已经成为公司传统学习形式的重要补充。一方面，移动微型学习通过短小的学习内容、便捷的学习形式，使得员工可以利用各种闲暇时间进行碎片化学习，积少成多，提高时间利用率，有效缓解了工学矛盾，满足了员工利用碎片时间掌握知识和技能的渴求。另一方面，员工以一种轻松的、带有一定趣味性的心态接受学习内容，是一种“休息式”的学习，一定程度上缓解了繁忙工作后的学习压力。

学习自主化，增加员工学习的灵活性和选择权，激发学习热情。通过“云课堂”，员工可以在系统课程菜单中，自主选择自己感兴趣的、满足工作实际需求的课程，随时随地进行学习，由原来的套餐式、模板化变成灵活的自由组合，极大提高员工自主学习的热情。

3.4  内部师资队伍得到有效历练

公司持续打造内训师、名师、专家、导师4支师资队伍，建设特色师资体系。从专业课到通用课，从经验分享到技能带教，公司对内部师资都有授课内容、授课形式统一规范，统一要求。另外，公司为每位新员工安排优秀导师，签订“师徒协议”，通过一对一“传、帮、带”，让新员工快速融入，持续成长。通过 “大师”的言传身教，由各级管理、技术、技能等人才组成的内部师资能力得到进一步提升。通过开展内部视频录制及上讲台等活动，为更多员工搭建展示自我、成长成才的平台，促使大家从“老师”的角度，重新思考、学习，在知识重构和角色转换中不断得到提升。

4    结语

人才资源永远是企业的第一资源，人才培养也是企业永恒、持续的课题，尽管针对企业实际，对人才培养载体、平台进行创新性实践，但仍需根据环境及组织的需求不断进行优化提升。未来，公司将在人才类别细分、培养模式细化、不同岗位“挂职”“兼职”机制等方面，继续进行探索和实践。