企业构建海外专业人才培养新模式

李戈

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674- 1145（2020）01- 144- 02

摘 要 截止2020年，中交一航局第五工程有限公司已经形成7个国家+1个地区的海外市场结构布局，10余年的海外奋斗历程，五公司从零开始，不断发展壮大，始终坚持人才的培养和锻炼作为海外生存的关键，致力于人才的发掘和使用，尤其是属地人才队伍的培育，本文以科特迪瓦项目部为例，对五公司非洲地区属地话管理经验进行总结。

关键词 属地人才 非洲 共赢思维 发展规划

科特迪瓦阿比让港口扩建项目防波堤工程，是五公司在非洲的第一个项目，项目成员也是五公司最年轻的管理团队。开工伊始，项目部便肩负着为公司打开非洲市场、探索区域发展模式和培育海外专业人才的重任。

首次进入非洲市场，受经验不足的限制，项目部面临了诸多问题，如，通过国内翻译公司招聘的人员费用较高，积极性低，作用发挥小；属地翻译及管理人员不足，属地管理优势无法体现；当地社会组织为谋取利益，蓄意鼓动工人罢工，给项目实施带来很大干扰；属地化深度不够，人力成本居高不下；一线技术工人紧缺，管理制度落地执行难等。

面对一系列问题，项目部从人才发掘和培养上寻求突破点。经过近三年的探索，形成了一套有效的新思路、新办法，并取得了显著的管理成绩：

一、拓宽引进渠道，做好长远人才储备

西非地区6成以上的国家都是以法语作为官方语言，项目部的长期经营，需要一批优秀的法语人才做支撑。

为此，项目部主动与河北外国语学院建立合作关系，每年有2名优秀应届生到项目部实习，从事商务与综合管理。与国内翻译公司招聘的人员相比，他们的态度更加积极、上进，能够按照项目文化的引导快速融入海外工作。经过近半年的实习，他们不仅胜任本职工作和熟识属地环境，还适应了项目的管理理念和工作氛围，受到业主、中港和咨工的一致好评。

二、转变传统观念，挖掘属地人才潜能

（一）招聘属地化的优秀翻译人才

进入非洲后，我们发现国内翻译对当地文化理解不深，对外联络存在一定的难度，而属地翻译深知当地文化习俗和生活习惯，在谈判时，能够事先做好准备工作，如带什么样的礼物、见面后的问候及谈判过程的注意事项等，在顺利解决问题的同时，还大大降低了外联费用。

为了发掘优秀的属地翻译人才，项目部一方面采取 “先发制人”的招聘模式，建立当地人才信息库，收集优秀人才信息；另一方面与国内大学建立联系，收集非洲籍中國留学生的信息。

至今，项目部已招聘优秀的属地翻译6名，其中，有2名在得到项目的培养后，个人能力大幅提升，跳槽到其他企业，其余4人则分别在外联、商务、施工等岗位上发挥着重要作用。

（二）对属地人力资源进行深度开发

非洲国家有其特殊的社会现状，以科特迪瓦为例，该国受法国殖民统治时间较长，整个社会法制体系沿用法国标准，在用工方面有着近乎苛刻的规定，但与法国不同，当地民众受教育水平低，对法律知之甚少，导致一些人打着法律的幌子，鼓动工人罢工，从而谋取私利。该项目的另一家兄弟单位，因劳工问题导致长期停工，造成很大损失，影响项目履约。

在审慎分析利弊情况后，项目部决定采取培养属地员工成立企业，以属地企业的名义和项目展开合作的模式，来规避属地风险。在经过1年多的考察甄别和专业培养后，项目部选择了忠诚度高、沟通能力强、有较好管理能力的法语翻译伊迪里斯作为合作对象，帮助他在科特迪瓦注册成立了建筑公司和劳务公司。项目部将所有工人转入他的公司名下，由其代为管理，此后再未发生过社会人员恶意挑唆罢工事件。另外，伊迪里斯的劳务公司还为项目部提供安保服务，较社会安保服务费用更低，管理更高效；以其建筑公司的名义，和项目部就core-loc护面块体浇筑展开合作，为项目部节约了一大笔的人工成本，成为项目属地化分包的一次重要且成功的尝试。

（三）依托属地公司，进行未来长远规划

目前，公司在科特迪瓦地区的所有作业，都是依托平台单位，经营活动受到了严格的限制。自从属地公司成立后，为项目部提供了新的经营思路。未来，项目部将考虑与其展开工程项目以外的合作，通过扩大属地化公司的规模，进行面向科特迪瓦的社会性经营，如劳务输出、当地工程项目专业承包等等，从而在非洲本土开展多面经营。

三、树立共赢思维，共享分包人才资源

项目部积极建立与分包队伍的人才共享模式。

针对近几年科特迪瓦公路项目招标活跃的特点，为了解决公路技术人才紧缺的问题，项目部与局合格分包商“日照荣光”建立合作，调取该单位的5名优秀公路技术人才参与线性项目前期投标工作。

通过这种模式，既补充了人员的短缺，又借助专业分包单位人才发挥专业优势。

最终，科特迪瓦奥迪内公路项目、布基纳法索高速公路项目、科特迪瓦铁布公路项目，测算及报价得到中港、路桥两家平台单位的认可，所投的尼日利亚凯菲公路成功中标。

四、打破原有观念，用好社会人才力量

在三年的实践中，面对公司人员短缺无法有效支持项目的情况，项目部大胆招聘社会人才，发掘潜能、委以重任，使他们在各自工作岗位上发挥了重要的作用。

项目部以社会招聘方式录用了一名设备维修工，在他的努力下，项目部采石场使用挖掘机、装载机、翻斗车40余辆，一年半总计生产运输石料40余万方。石场开采结束，设备成本虽然全部摊销，但设备自身依然保持了十分良好的状态，能够在下一个项目上发挥作用。

公司共计调遣8艘船舶进入科特迪瓦，按照配置需要船员50名左右。船员在国外的人工成本非常高，对项目人力成本构成很大压力。经过综合考虑，项目部亦采用从社会招聘的方法，累计雇佣社会招聘船员30多人，而公司正式工只有13人。

另外，项目部还从社会上招聘了一批优秀的派遣工充实到队伍中，包括质量员、安全员、物资管理员，并将他们纳入项目管理体系进行培养、考核。

实践证明，社会上的优秀人才虽然较正式工人力成本更低，但他们在各自的岗位上，体现出了不亚于正式工的价值。

五、明确发展规划，搭好人才成长通道

目前，项目管理人员基本以青年职工为主。但青年职工在企业内长时间得不到晋升、对未来看不到希望，个人就会产生跳槽的想法。

为了让每一个青年职工感受到自己在成长，对未来充满希望，并最终将他们培养成公司海外发展的优秀人才，项目部采取了一系列行之有效的措施，其中包括《项目职工晋升考评管理办法》，该办法共计设置了10级别，让职工通过个人的努力不断的提升自己的档级，从而增加个人的福利待遇，体现个人价值。该制度刺激了青年职工的积极性，对激活青年职工成长的内在驱动力具有较强的推动性。

六、建立激励机制，打造高效人才队伍

按照以往“干好干坏一个样，干多干少一个样”的大锅饭奖金分配形式，涣散懈怠的职工越发不思进取，能力较强想发挥价值的职工内心又会产生不平衡，时间久了形成团队凝聚力不高，战斗力不强的不良局面。

为了让每一个人感受到付出与否带来的不同结果，项目部制定了以产值利润和奖金挂钩的激励模式，每月职工奖金的额度取决于当月完成的产值目标。该激励措施推出以后，职工对每月生产进度集体表现的非常关心，很好的激发团队的合作精神和员工的积极性。

同时，为了保障总目标、保证职工收入，项目部又在总目标的基础上，推行了KSF（key successful factors）绩效考核模式，将项目管理最关键的进度、安全、质量、综合管理进行细化，每周召开例会，对于存在的问题，主要负责人员和主管领导需要在会上向全体员工进行说明，各部门管理状况一目了然，有效的刺激了从领导到员工的积极主动性。

在对存在的问题进行深入梳理思考的基础上，项目部以人才培养为突破口，突破思维桎梏，激发人才潜能，有针对性的制定了行之有效的管理措施，并有效的贯彻执行，使项目管理从进场时的“摸着石头过河”到如今的昂首阔步前进，成功的在非洲市场上站稳脚跟，为后续在非洲市场的持续经营打开了良好的局面。