顺丰做电商，隔行如隔山

歪道道

改不掉的巨头思维

顺丰的电商梦早在十年前就被王卫种下。

2010年8月，顺丰正式推出了第一个电商平台—顺丰E商圈，以出售食品为主，含少量3C产品。当时，顺丰甚至还为此做了配套的支付平台—顺丰宝。可惜的是，不到一年，此次试水就以失败告终，而这似乎也为十年来顺丰以末端物流切入电商交易的抑郁不得志，奠定了一个悲剧的基调。

有人说，顺丰没有电商基因，不过基因决定理论还是太过玄妙了，微信红包诞生前，没人能想到一个社交产品做线上支付能成功，张一鸣也说“基因论有理，但什么都归基因就和找借口就没什么区别了”。

所以，与其说是缺乏电商基因，还不如说是顺丰惯性的巨头思维在“作祟”。

顺丰是巨头吗？理所当然，前些年，业内一直有种说法，快递分两种：一种叫“顺丰”，一种叫“其他”，而且直至现在，四通一达也没能冲击顺丰高端定位和优质服务的护城河。不过，作为一个切入电商赛道的快递巨头，顺丰在“电商大佬”面前只能算“入门级”，可它始终放不下巨头的姿态和巨头的思维。

2012年顺丰优选的第一任负责人刘淼被撤下，这距离其上任不过才5个月。这场人事变动透露出一个最直接的信号：顺丰优选的定位和发展，必须为顺丰的物流大战略服务。此后，我们可以看到，顺丰任何电商业务的试水几乎都没能离开这一主线。

如顺丰优选开启生鲜业务，最终是为开展冷链物流新业务储备经验，推出跨境电商平台、放大进口食品业务，则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力，强化海外物流优势。

这是典型的巨头思维，和阿里大文娱并购优质资产，却要为核心业务“供血”的理念如出一辙，可事实证明，即使强如阿里巴巴，大文娱计划也终究没能走通。而且理论上讲，在电商产业链上，是物流服务于电商，而不是电商服务于物流。这或许也是为什么顺丰电商业务始终都没有一个明晰的产品定位，经常打一枪换一炮的原因。

在王卫看来，卖什么倒不重要，关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。

一切以核心业务为基准，顺丰的巨头思维不止表现在其对电商业务的整体态度上，具体到执行中，也演变为一种渗透到管理层的保守主义，而这种保守主义可能还将存在在顺丰以后的转型和改革中。

保守主义和保守企业

去年，顺丰曾经因为“丰巢涉嫌诱导收费”一事而陷入舆论风波。根据用户的投诉，当包裹在丰巢快递柜中放置的时长超时以后，取货页面上会出现一个大大的“赞赏”标记，而“跳过赞赏”按键则被设计成灰色，放置在屏幕最底部。

丰巢的用意其实再明显不过，既想顺道收点钱，又不想公开得罪用户，可正是这点小心机引起了用户反感。很多网友表示，顺丰光明正大地收一元还好，毕竟可以督促用户尽早拿快递、不占据快递柜的资源，丰巢也算有理可循。不过，顺丰偏偏就选了自以为是折中的法子，想着两头讨好。

无论是商业模式探索还是业务跑马圈地，顺丰似乎都缺少一种果决。这是受王卫的行事风格影响，但又不完全是他一个人的过错。

一位老员工评价顺丰对电商市场的执着，“这是顺丰一贯的特点，没做成不要紧，不行就换个方向再去小心尝试，直到把一件事情最终做成为止”。王卫对电商的判断极富远见，这也是为什么从十年前顺丰就开始试水电商，可他的谨慎也是出了名的，对于不熟悉的电商领域，他一直抱着小心试错、持续调整的心态。这本无可厚非，但是在近5年来风云变幻的互联网竞争中，对比其他更年轻的管理者而言，这种特质逐渐显得有些勇气不足、谨慎多余。反观王兴、张一鸣等人，他们对巨头跨界向来是强势而自信的。

当然，这算不上过错，错的是王卫没有把自己的危机意识传达到顺丰上下。

2017年顺丰上市，王卫的身价直冲富豪榜，很多老员工和管理层也跟着实现了财务自由，欢呼雀跃，当时的顺丰看起来前途一片光明。然而一年后，王卫突然公开表示顺丰要开始对”没有功劳只有苦劳”的员工下重手，彻底在”人”的问题上开始整顿。随后不久，他又痛批了公司人浮于事的现状。

这一年里，顺丰内部经历了什么我们不得而知，但公司遭受的舆论、口碑及业务危机，以肉眼可见的速度增长。很明显，王卫将此归咎于内部人员。

顺丰内部的官僚主义和保守主义不是一日形成的，追溯到公司开始探索电商业务，这一危机就如影随形。2014年，顺丰优选和本来生活激战正酣，后者是一个媒体人半路出家，论背后基础和实力，不能和顺丰相比，但本来生活创造了一个又一个营销经典，这是其最成功的地方。

可面对这样一个对手，顺丰依然采用了过往传统的营销模式，如限时优惠、会员营销、大客户推广等。顺丰优选在这些方面固然做得扎实，可没有电商平台支撑的它，弱势本就是流量，当时境况下，对手的营销思维本该值得学习。

投入其他巨头的怀抱？

顺丰和唯品会本质上是一种相互成就。依赖唯品会带来的特惠产品，顺丰快递整体份额升至15.9%，业务量达到4.75亿件，同比增长118.9%。与此同时，唯品会摒弃掉长期以来挤压利润的自营物流配送，在盈利能力方面明显改善。

然而这种积极效应是短暂的，顺丰深知唯品会在阿里巴巴和京东的挤压下增长空间受限，故而，王卫似乎只剩下一个艰难地选择—拼多多。

拼多多和顺丰渊源颇深。早在王卫投资拼多多天使轮之前，黄峥跟王卫聊天，他直言顺丰做电商肯定不成，于是，王卫以投资人的身份进入了拼多多，想借投资关系承接更多的快递件。只是，他没想到拼多多虽然“逆袭”了，可它的目标用户、商户和顺丰的看似截然相反。

一位上市快递公司的管理层表示：“顺丰以前和拼多多谈过合作，当时不太兼容，顺丰此前的快递单价占到拼多多平均客单价的40%。”

这并不意味着顺丰和拼多多未来没有合作的机会，一方面，拼多多不会甘心停留在低价竞争和五环外市场，向上突围是必然，尤其是黄峥已经开始尝试做批量定制化生产；另一方面，顺丰寻求快递件迫切，为了迎合商户和用户的需求，自然会下调价格。当然，这必定会触碰到顺丰的盈利，关键在于王卫能为此妥协多少。

这两年，拼多多的股价猛涨，黄峥的身价一度超越了王卫，王卫或许还是原来的王卫，黄峥早已不是原来的黄峥了。

不过，在经历了无数次电商试水失败后，拼多多真的是顺丰仅剩的选择吗？

这也未必，一是，生鲜电商的需求在疫情防控期间得以释放，王卫手中好歹还有一张顺丰优选的牌；二是，顺丰若想继续自己试水电商，精品电商未必不是一个新的方向，因为相比拼多多，精品電商和高端定位的顺丰兼容性更强一些。而且，这一赛道的竞争状况相对缓和。

然而这意味着顺丰又要从零开始试错，尤其是如果要形成一个完整的电商商业体系，供应链、支付及平台等都得重新搭建。供应链对于快递巨头来说，难度相对低一些，平台也更多的是技术问题，但单从支付维度看，王卫已经没有时间和精力去再造一个“顺丰宝”，唯一的选择就是接入微信支付，但这将会意味着顺丰不得不臣服于腾讯这一巨头，恐怕这也不是王卫想看到的。

可话说回来，王卫在高层会议上疾声厉色，强调今年必须全面转型，说不定这将是顺丰改变的第一步。

十年试探，王卫的电商梦醒与不醒，现在都无关紧要了，重要的是下一个十年行业格局已变。