资本再度进场，同城货运的增长本质变了吗？

互联网江湖

同城货运“风声”再起

作为国内“互联网+物流”最大的车货匹配平台，满帮的知名度确实不高。2017年，运满满、货车帮、福佑卡车等物流智能运力平台之间竞争激烈，当年11月，运满满和货车帮合并，成为物流界的“滴滴”，市场份额达90%。

此次融资之后，满帮正式宣布将进入同城货运市场，对在同城货运深耕多年的货拉拉，快狗打车来说，不啻为一个值得重视的对手。加上今年6月入局的滴滴货运，同城货运，硝烟味儿越来越浓。

据艾瑞咨询的一份同城货运报告显示，在未来3年到5年，行业预计增速在5%到7%，2020年，市场规模将达万亿元级。在行业集中度上，同城货运企业前十的市场占有率仅为3.5%。换句话来说，这个行业，是一个有待被规模化的行业。怎么样去实现同城货运的规模化？笔者认为，一个是精细化运营，另外一个是服务网络的规模化。

在精细化运营方面，一方面，通过大数据、云计算、人工智能等新技术的运用，实现对于同城货运运力的精准调配，降低运输空载率，从而解决运力供给端的效率问题；另一方面，从市场竞争的角度来看，运营的效率越高企业经营的韧性就越强，从而进一步取得竞争优势。

在服务网络的规模化方面，因为具备劳动力密集型特征的互联网公司更强调服务网络的规模，会员或者抽成模式下，服务网络规模越大商业价值越高；另一方面，当未来无人货运革新了整个行业的成本结构，规模化就能带来足够高的增长空间。

所以，对于已经入局的货拉拉们而言，市场规模足够大，容量也足够两个独角兽企业，问题在于，如何以精细化和规模化巩固自身优势，审时度势把握增长节奏才是关键。

满帮和滴滴出行有些相似，进入同城货运市场，颇有些为资本“画饼”的意味。不同的一点是，满帮有做B端物流的丰富经验，算是业务的拓展。而滴滴出行做同城货运，大概还是为了讲一个“圆满”的资本故事。滴滴出行入局同城货运，可能是在网约车业务难以支持资本市场期望的情况下，去增加一些新的想象力，这和滴滴出行做共享单车、做外卖以及推出买菜平台是一个内核逻辑。但问题在于，无论是同城货运还是滴滴买菜，滴滴出行的“无限边界”恐怕很难像美团一样跑得通。

美团为什么能够“无边界”，一方面，美团有自己的生态流量池，“无边界”的结果是流量价值的复用导致的生态流量效率提升，吃喝玩乐行的消费、服务闭环下，流量的协同效应被放大化。另一方面，早年间美团进入的服务行业，大多还没有形成一个稳固的行业格局，玩家之间的壁垒还没有那么厚。网约车领域算是例外，但网约车领域除了滴滴出行，也有曹操打车、享道出行，以及高德聚合打车等诸多玩家。

在货运领域，货拉拉早在2016年就开始切入同城货运市场，58速运也改名快狗打车，切入C端市场。前者在多年的深耕下逐渐探索出一条精细化运营的路子，后者则依赖58做同城业务多年的经验，也有一定的资源积累。

如今，B端市场份额达90%的满帮入局同城货运，市场的竞争将进一步加剧，在“造血”能力受限的情况下，四面出击的滴滴出行可能很难在这个从未涉足的领域“杀出重围”。

技术驱动下的行业成本结构变革

“平台上找的司机不熟悉，司机也不会给你装货，而熟人是会帮你装货打包，卸货，还可以给你赊账。”经营着一家小型家具厂的李旭（化名）表示。

在C端货运上，也有类似的问题，比如，今年5月，某网络大V曾经爆料“货拉拉不到2公里收费5 400元人民币”的情况，之后货拉拉官方清退了该名司机，并且做出终生不可再加入平台的处理。

实际上，货运To C与To B有着不同的商业逻辑，在C端，同城货运实际上抢夺的是搬家公司的份额，需求零散。因此，具有更强运力匹配的速度以及价格上的竞争力。

而在实际操作中，也可能会遇到别的问题。比如，在定价问题上，A发布了一个需求，B与C给出了不同的报价，但由于B离A更近，油费成本更低，便能够获得更强的价格竞争力。但对于平台来说问题在于，如何避免司机之间发生恶性价格竞争，定价的标准该如何制定？这就不单单是定价的问题，可能会是一个管理上的问题。

在B端，对于企业的服务是重点，比如多点配送、发票、回单、代收货款等复杂的需求，因此，面对不两个不同市场，给出相应的解决方案才是立足行业的重点。

归结到底，做货运平台，核心是解决传统货运行业的痛点，比如说信息匹配效率，比如价格的透明化和服务的标准化，最终的目的，是缩减货运成本，提升效率。也就是说，只有同城货运平台化能够影响货运行业的成本结构，同城货运领域才有大规模增长的可能。如何影響行业的成本结构，深耕大数据运力匹配技术、以数据驱动商业效率变革是一个方向。

因此，笔者认为，平台货运的增长本质是技术驱动，而非模式驱动，是以技术为工具，对货运行业供需匹配的效率优化。

平台的本质是链接供需的渠道，而技术则决定着链接供需的效率。字节跳动为什么能够独立成长为一个巨头，很重要的一点就是技术驱动下，改变了人们获取信息的方式，减少了有效信息与人之间匹配的成本。

而一个货运平台有没有增长潜力，不在于市场份额有多大，补贴力度多猛，而是有没有在技术驱动下，去影响行业的成本结构。

2015年的O2O风口期，货拉拉也曾大规模“烧钱”补贴，但后来人们发现，在货运行业，用户端的补贴似乎没有起到应有的效果，这是因为，在没有影响行业成本的情况下，这样的投入是无效的。

本地生活领域补贴行得通，很重要的一个原因是高频高复购的情况下，“烧钱”换来的流量有复用价值。货运领域则不同，虽然C端货运关注的是价格，但问题在于补贴完之后，获取的流量实际上是一次性流量，复购率低的情况很难起到补贴应有的价值。

服务竞争力才是最核心的壁垒

王兴（美团创始人兼CEO）曾经说过，企业发展要经历三个不同的阶段，市场驱动增长阶段，领导力驱动增长阶段，以及创新驱动增长阶段。在市场驱动增长阶段，往往是市场上有大量新的需求，需要快速跑马圈地，形成业务规模。在领导力驱动增长阶段，市场增量空间已经开始见顶，企业需要通过管理效率的变革，把业务数据颗粒度化，来实现精细化运营/管理的内生性增长。在创新增长阶段，开创新业务、开创新服务，通过新技术来取得新的增长。

在同城货运领域，实际上直接跳过了市场驱动增长阶段，互联网平台的商业模式，在整个货运领域的市场渗透率很低，而且，行业也并没有涌现出大量的新需求。

也就是说，当下的同城货运平台，内生性的企业增长动能，要大于外部市场驱动增长。因此，接下来的行业竞争中，“货拉拉们”借助资本的力量迅速跑马圈地，可能不是一个商业效率最大化的选择。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾说：“要把资源投入到不变的东西中去。”对同城货运来说，什么是不变的东西？用户？品牌？市场份额？都不是，不变的永远都是用户体验。这也是苹果一度把产品即服务当成口号的原因。

影响用户体验的是什么？是服务，运输行业其实也是服务业，服务的质量、价格直接影响最终的用户体验。所以，在笔者看来，无论是精细化运营还是To B转To C，同城货运的核心壁垒其实只有一个：货运服务的竞争力。

无论是To B也好，To C也罢，足够的运力、响应的速度、匹配的效率以及价格上的竞争力，都是同城货运的核心竞争力。也就是说，要建立同城货运的壁垒，应该建立在多个壁垒上，并最终转化货运服务的竞争力，才是最核心的商业壁垒所在。